Agnieszka Gostkowska-Szmyt Pieniądze to nie wszystko czyli co powinniśmy uwzględniać budując system wynagrodzeń. . Agnieszka Gostkowska-Szmyt

Co sprawia, że jesteście Państwo zadowoleni z obecnej pracy? Na dobry początek Co sprawia, że jesteście Państwo zadowoleni z obecnej pracy?

Czynniki wpływające na satysfakcję z pracy Wynagrodzenie – podstawa i stałe elementy Wynagrodzenie – premie, nagrody Benefity – opieka medyczna, ubezpieczenie, Rozwój zawodowy, ciekawa praca, wyzwania, Atmosfera, relacje z ludźmi, z szefem, Prestiż, uznanie, szczytne cele Bezpieczeństwo pracy, komfort miejsca pracy.

System wynagrodzeń w tradycyjnym ujęciu Wynagrodzenie zasadnicze Premie, prowizje, nagrody Składniki specyficzne dla firmy, branży (stażowe, szkodliwe) Składniki wynikające ze specyfiki organizacji pracy (np. nadgodziny) Trzynastki, czternastki, deputaty węglowe…..

Nowa rzeczywistość rynkowa Ekonomia talentów /gospodarka oparta na wiedzy Deficyt niektórych zasobów na rynku pracy przy jednoczesnym wysokim bezrobociu w innych grupach zawodowych Kluczowe są postawy a nie tylko kompetencje Zmiany generacyjne - pokolenie Y na rynku pracy Powszechny dostęp do informacji Ad. 1Dziś nie kapitał, nie skala działania, ale talent ludzi pozwala na konkurowanie w zmiennym świecie. Kapitał intelektualny. Kluczową kompetencją jest dopasowanie do zmiany Talent = osoba o wysokim potencjalne dająca szansę na uzyskiwanie wysokich rezultatów. Ad 2 w 2012 roku poziom bezrobocia w USA wśród pracowników branży IT wynosił 3,3% średni dla rynku 7,8% Koszt pozyskania pracownika do firmy – tradycyjnie już był problemem (a pozyskanie i przeszkolenie oraz koszt niskiej efektywnosci w procesie odejscia i wdrażania kluczowego pracownika w korporacjach = 100% rocznego wynagrodzenia ) W Polsce raport Deloitte z 2013 roku podaje, iż mimo kryzysu 2/3 pracodawców m problem ze znalezieniem odpowiednich pracowników (CAWI – kwestionariusze internetowe). Pokolenia w Polsce: Baby boomers urodzeni między 1946 a 1964 Pokolenie X 1965 do 1979 Pokolenie Y 1980 – 2000 Teraz pokolenie C lub Z Wyzwaniem jest zarządzanie pracownikami Y, Y oczekują komfortowego miejsca pracy, praca ma być funem, w dobrym otoczeniu częstych pochwal, czuc ze to co robia ma znaczenie, NOWA KULTURA PRACY To, co wnoszą nowego to myślenie o tym, ze praca ma być realizacją pasji, ma być w niej zabawa 6 typów z różnym podejściem do pracy Możliwość rozwoju i bycia ekspertem w swojej pracy, bycie niezależnym finansowo, bycie docenianym Hiperkomunikacja

Płaca powinna zapewniać pracownikowi godziwy zwrot z zainwestowanych przez niego: czasu, umiejętności i energii, ale nie powinna stanowić fundamentalnego powodu, dla którego pracownik przychodzi do pracy każdego dnia. Hill B.,Tande Ch., Total rewards. The employment value proposition Jakie korzyści zatem może oferować pracodawca

Co w nowej rzeczywistości jest zatem funkcją systemu wynagrodzeń? Odpłatność za czas, wysiłek, kompetencje Zbudowanie, podtrzymanie motywacji pracowników Przyciąganie właściwych osób do organizacji i ich zatrzymanie Wzmacnianie efektywności Komunikacja celów i wartości firmy

Czynniki skłaniające do zmiany pracy Czy niezadowalający poziom wynagrodzenia jest powodem do odejścia z pracy? „Badania satysfakcji z wynagrodzenia nie wskazują znaczących różnic w satysfakcji z wynagrodzenia między pracownikami, którzy zostają, a tymi którzy odchodzą” Stephen Taylor, Płynność zatrudnienia Stephen Taylor. Płynność zatrudnienia. Jak zatrzymać pracowników w firmie. Taylor wskazuje grupy pracowników zorientowane na pieniądze, które mogą być skłonne do odejścia.

Ludzie odchodzą z pracy Złe relacje z przełożonym Brak możliwości rozwoju Niezadowolenie ze środowiska pracy Co nie oznacza, że taki powód podadzą odchodząc z organizacji Przyczyna odejścia z obecnego miejsca pracy Kryteria wyboru nowego miejsca pracy

PiLab w Google (People and Innovation) „Sami googlersi powiedzieli nam, że są trzy powody, dla których ludzie pozostają w Google: misja firmy jakość współpracowników oraz szansa na zbudowanie unikalnych kompetencji pracowniczych lub przywódczych” Laszlo Boc, Vice President Google People operations. Rozkład normalny – od podejścia GE do podejścia Apple

Ludzie pozostają u obecnego pracodawcy gdy Mają szansę się rozwijać Poszerzać wiedzę i umiejętności Awansować zawodowo Oferta pracodawcy jest nagradzająca Pakiet wynagrodzenia jest atrakcyjny i sprawiedliwy Są doceniani za pracę (szczególnie pozastandardową) Praca ma wymiar prestiżowy Wykonywana praca jest atrakcyjna Zakres autonomii i odpowiedzialności jest odpowiedni Praca jest urozmaicona Warunki pracy są dobre i wspierają równowagę z życiem zawodowym Relacje w pracy są partnerskie Sprawiedliwe traktowanie Dobre relacje w zespole Wsparcie przełożonych

Jak zatem budować system wynagrodzeń by podołać tym wyzwaniom ?

Koncepcje całkowitego wynagrodzenia z pracy Wynagrodzeniem może być wszystko to, co w oczach pracownika jest wartością wynikającą ze stosunku pracy, a dla pracodawcy jest narzędziem do przyciągnięcia zmotywowania i zatrzymania pracownika.

Relacja wymiany Całkowita wartość wynagrodzenia w ocenie pracownika Czas, talent, wysiłki i rezultaty oferowane przez pracownika Pracownik jest klientem, który kupuje ofertę pracodawcy

System wynagrodzeń jako suma wartości Wynikających z umowy o pracę Wynikających z relacji pracownik - pracodawca autonomia strategia kultura Wyn. zasadnicze Dodatkowy urlop Dod. urlop Koncepcja towers perrin Te drugie tworzą przewagę konkurencyjną pracodawcy ze względu na unikalność u danego pracodawcy

Element wyróżniający na rynku pracy Pracodawca 1 Pracodawca 3 Pracodawca2

Total rewards (Model łącznych korzyści z pracy) Pieniężne składniki wynagrodzenia Benefity/świadczenia Ale także (lub przede wszystkim) elementy wpływające na postrzeganie atrakcyjności wykonywanej przez pracownika pracy: Kultura organizacji Środowisko pracy Możliwości rozwoju zawodowego Wyniki i dowody uznania dla pracownika Rozwiązania wspierające równowagę między pracą a życie osobistym (także nazywana work-life efectiveness) Model Worlddat work – koncepcja z 2000 roku Uznaje się, że kultura i środowisko pracy stanowią kontekstowe elementy modelu, resztę można kształtować poprzez programy wyagrodzeniowe Co z tego wynika -> szansa na bycie konkurencyjnym pracodawcą nawet bez atrakcyjnych wynagrodzeń: Motywacja finansowa jest krókotrwała Zawsze znajdzie się ktoś, kto zapłaci więcej / albo zaoferuje coś innego atrakcyjnego

Co jest istotne gdy taki system chcemy zaprojektować Spójność ze strategią i kulturą firmy oraz innymi systemami HR (np. wizerunkiem firmy) Atrakcyjność i dopasowanie oferty do potrzeb (i możliwości ;-) Maslow – mimo wszystko podstawa jest podstawą Wewnętrzna spójność pakietu i spójność z pozostałymi elementami pakietu wynagrodzeń Sprawiedliwość wewnętrzna pakietu Porównanie kosztu i wartości, jaką dane świadczenie reprezentuje dla pracownika Relacja do praktyk rynkowych

Od czego zacząć projektowanie 1. Strategia (oraz misja i wizja) i kultura organizacyjna – jakie daje wskazówki Jakie wymagania stawia przed systemem wynagrodzeń (wartości) Z jaką struktura mamy do czynienia – jeśli istotne Jakich pracowników potrzebujemy do jej realizacji (grupa docelowa) Jak chcemy jako pracodawca być postrzegani na rynku pracy i przez pracowników Uwaga – wartości wpływają także na wybór metody wartościowania oraz kryteria wartościowania W odpowiedzialności i w charakterze pracy np. Wielość ról/ otwartość na zmiane Kwalifikacje – stałe wymaganie na podnoszenie kwalifikacji

2. Wybór oferowanych elementów Jakie są preferencje grup(y) docelowej Jaki jest standard rynku Kto jest naszą konkurencją na rynku pracy i co oferuje Jak to się ma do naszych wartości i wizerunku, jaki chcemy budować Jak to się ma do naszego budżetu Jak oceniana jest nasza obecna oferta przez obecnych pracowników/kandydatów? Preferencje grupy docelowej – szukać w badaniach rynku: Sedlak, Hay, Mercer Manpower, Antal Badanie pracuj pl dot X Y Dane z rekrutacji Można zrobić Portera, SWOT

3. Weryfikacja systemu Wewnętrzna spójność systemu i zgodność z narzędziami HR Weryfikacja propozycji z punktu widzenia kluczowych pracowników/ grup docelowych

Studium przypadku

Dziękuję za uwagę