Planowanie funkcjonowania organizacji i kontrola realizacji planów Planowanie funkcjonowania organizacji i kontrola realizacji planów. Zarządzanie strategiczne.

Funkcje zarządzania Proces zarządzania opiera się na czterech bazowych funkcjach. Należy tu wymienić: planowanie, organizowanie, kierowanie i kontrolowanie. Na dzisiejszych zajęciach przypomnijmy sobie planowanie i kontrolowanie.

Planowanie Słowo “planować” pochodzi od łacińskiego “planta” - szkic budynku. “Planować” znaczy, zatem: zaprojektować szkic, schemat, jak należy coś zrobić czy wykonać. Przekładając to na rozumowanie, jeżeli można tak powiedzieć, z zakresu zarządzania, w najprostszej formie „planowanie” oznacza wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej realizacji. Planowanie to proces podejmowania decyzji, obejmujący przewidywanie przyszłego układu warunków i środków działania oraz formułowanie celów działania przy uwzględnieniu cech tego układu. Planowanie jako proces ciągły składa się z usystematyzowanych działań i obejmuje następujące części składowe: cele ogólne, środki, zasoby, realizacja, kontrola.

Etapy planowania Określenie celów. Ocena sytuacji. Ustalanie procedury, przy czym pod pojęciem procedury w planowaniu rozumie się opis procesu transformacji zasobów w rezultaty, czyli określenie tego, co i kiedy ma być zrobione i kto odpowiada za realizację. Ustalenie harmonogramu pracy. Wyznaczenie odpowiedzialności poprzez określenie w każdym elemencie realizacji planu odpowiedzialnej osoby i jej władzy, kontroli nad planem i zasobami, jak również rezultatów, za osiągnięcie, których jest odpowiedzialna. Sprawdzenie wykonalności planu i kosztów jego realizacji.

Planowanie w organizacji Organizacje przyjmują plany różnego typu. Na szczeblu ogólnym obejmują one plany strategiczne, taktyczne i operacyjne. Pokrótce opiszemy każdy z typów; 1. Plan strategiczny – definiuje się jako ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych; napisane, co osiągnąć; Jest to plan długookresowy – wieloletni od 5 lat i wzwyż. Nawet do kilku dziesięcioleci.

Planowanie w organizacji c.d. 2. Plan taktyczny - plan na podstawie, którego realizowane są elementy planu strategicznego; uszczegółowiony w sposoby realizacji. Jest to plan średniookresowy, czyli obejmujący okres od 1 – 5 lat (2-3 lata) Przykładem może tu być firma wiodaca prym na naszym rynku COCA - COLA. Jednym z planów strategicznych firmy jest zwiększenie udziału w światowym rynku napojów orzeźwiających. Aby ułatwić dodatkowa sprzedaż w Europie, menadżerowie opracowali plany taktyczne budowy nowego zakładu na południu Francji, wytwarzającego koncentrat napojów odświeżających, oraz budowy kolejnego zakładu produkcji napojów puszkowanych. Budowa takich zakładów stanowi konkretne działanie angażujące wymierne zasoby (np. środki na pokrycie kosztów inwestycji) i mające wyraźnie określony horyzont czasowy (termin uruchomienia zakładu). Menadżerowie Coca-Coli byli intensywnie zaangażowani w planowanie nowych zakładów, organizacje nowej firmy dystrybucyjnej oraz badania możliwości wspólnego przedsięwzięcia z Cadbury Schweppes w Wielkiej Brytanii. Każde z tych działań wymagało dłuższego czasu i duzego wysiłku dziesiątków menedżerów. Jako ciekawostka jeden z nich leciał do Wielkiej Brytanii na negocjacje z Cadbury aż 12 razy.

Planowanie w organizacji c.d. 3. Plan operacyjny – skierowany na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. Są one najbardziej szczegółowe, opracowywane by wykonywać poszczególne zadania. Jest to plan krótkookresowy obejmujący na ogół okres jednoroczny lub krótszy. Występuje on w dwóch podstawowych formach: a) Plan działania – używany do uruchomienia jakiegoś innego planu b) Plan reakcji – opracowywany w celu zareagowania na nieprzewidziane okoliczności, inaczej planowanie awaryjne na „wszelki wypadek”.

Kontrolowanie Kontrola, obok planowania, organizowania i kierowania, jest jedną z czterech głównych funkcji zarządzania. Ma na celu stwierdzenie, czy bieżące działania i wyniki organizacji są zgodne z planami i celami organizacji. W przypadku wykrycia odchyleń kontrola ma doprowadzić do ich skorygowania. Kontrola jest ściśle powiązana z funkcją planowania. Planując ustalamy cele i zadania oraz sposoby ich realizacji. Kontrolując mierzymy postępy w realizacji celów. W przypadku zauważonych rozbieżności podejmujemy działania, które pozwolą nam bądź wrócić do zatwierdzonych planów, bądź jeśli jest to uzasadnione, plany te zmodyfikować. Kontrola stanowi klucz do osiągnięcia efektywności; gdyż bez systemu kontroli planowanie staje się sztuką dla sztuki. a organizacja pozbawiana jest możliwości uczenia się i rozwoju.

Rodzaje kontroli Stosowane w organizacji metody kontroli są zazwyczaj połączone ze sobą w postaci wieloszczeblowej procedury - systemu kontroli. I. Kontrola może być zewnętrzna lub wewnętrzna: zewnętrzna - dokonywana przez instytucje spoza firmy (np. Izbę Skarbową). wewnętrzna - dokonywana przez komórki wewnętrzne firmy. n. II. Kontrola ze względu na przedmiot, np.: kontrola budżetowa, kontrola księgowa, kontrola jakości. III. Kontrola ze względu na podmiot przeprowadzający kontrolę, np.: samokontrola kontrola funkcjonalna w przedsiębiorstwie, kontrola instytucjonalna zewnętrzna, kontrola społeczna. IV. Kontrola ze względu na podejmowane działania: Kontrola wstępna Kontrola sterująca Kontrola akceptująca lub odrzucająca Kontrola końcowa

4 etapy procesu kontroli (Definicja Mocklera) Ustalenie norm i metod pomiaru efektywności, przy czym mogą one dotyczyć wszystkiego, od sprzedaży i zadań produkcyjnych do obecności robotników w pracy i stanu bezpieczeństwa pracy. Aby etap ten był skuteczny, normy muszą być określone w sposób zrozumiały i akceptowany przez zainteresowanych. Następnym etapem jest pomiar efektywności. Jak wszystkie elementy kontroli, jest to trwały, powtarzalny proces, którego częstotliwość zależy od rodzaju i mierzonej działalności. Nie trzeba jednak dopuszczać do zbyt długich przerw między kolejnymi pomiarami efektywności. Sprawdzenie {porównanie) czy efektywność jest zgodna z. normami, jest najłatwiejszym etapem procesu kontroli: Zapewne w pierwszych dwóch etapach rozwiązano złożone problemy; tu zaś idzie o porównanie zmierzonych wyników z celami lub normami poprzednio ustalonymi. Końcowym etapem jest podjęcie działań korygujących; następuje ono wówczas, gdy realizacja zadań nie odpowiada normom, a analiza wskazuje, że jest to potrzebne. Działanie korygujące może polegać na zmianie któregoś ze sposobów funkcjonowania organizacji lub pierwotnie przyjętych norm. Jeśli kierownicy nie doprowadzą procesu kontroli do końca, obserwują jedynie realizację zamiast sprawowania kontroli. Należy zawsze kłaść nacisk na opracowanie twórczych sposobów doprowadzania do zgodności realizacji z normami, a nie na identyfikację przeszłych niepowodzeń.

Zarządzanie strategiczne Strategiczne zarządzanie - to proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które zapewniają doskonałe dostosowanie się organizacji do otoczenia i rozwiązywania jej strategicznych celów Podstawowymi funkcjami zarządzania strategicznego są: badanie otoczenia, prognozowanie kierunków zmian i rozwoju zachodzących w nim procesów i zjawisk, analiza sytuacji i możliwości tkwiących wewnątrz przedsiębiorstwa, rozwijanie własnego potencjału, dokonywanie wyboru i realizowanie określonych związków przedsiębiorstwa z otoczeniem.

Elementy zarządzania strategicznego: 1. domena działania – określa gdzie i komu firma zamierza sprzedać swoje wyroby i usługi. Firma powinna mieć własny rynek aby określić swoją tożsamość. misja przedsiębiorstwa wizja przedsiębiorstwa 2. strategiczna przewaga – w ramach wybranej strategii firma musi być bardziej atrakcyjna niż inne firmy. Jej atrakcyjność przejawiać się może w stosowaniu lepszej technologii, dostępie do surowców, lokalizacji, tempie realizacji zamówień, opracowaniu własnego serwisu. 3. cele strategiczne – określają, co konkretnie firma chce osiągnąć w kolejnych okresach. Ważne jest by kontrolować osiągnięcie celu. cele i zadania 4. funkcjonalne programy działania (strategia działania)– są przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania na poszczególnych stanowiskach pracy i posiadają następujące aspekty: określają, co, kto i kiedy będzie robił wiążąc to z ogólną strategią firmy, zakładają konieczność wprowadzania poprawek i usprawnień, w systemowy sposób obejmują całość funkcjonowania firmy a więc finanse, technologie, produkcję, zakupy, sprzedaż, marketing, zarządzanie zasobami ludzkimi.

Metody i techniki planowania - scenariusz I.   METODY  SCENARIUSZOWE SCENARIUSZ jest to wariant przyszłości, dotyczący otoczenia albo firmy opisujący przewidywany układ zdarzeń jakie mogą wystąpić w otoczeniu (przedsiębiorstwie). Scenariusz konstruuje się w wielu wariantach czyli opracowuje się wiele wersji możliwych zdarzeń i odpowiednio do nich przewiduje się zachowanie przedsiębiorstwa. Na podstawie scenariuszy przyszłości formułuje się cele strategiczne oraz określa się strategię przedsiębiorstwa. Każdy ze scenariuszy zawiera ocenę szans i zagrożeń z przewidywaniem przyszłości lub ocenę mocnych i silnych stron, atrybutów i słabości firmy w przewidywanym okresie czasu. Jak powstaje scenariusz? Dokonuje się analizy otoczenia wg. czynników sukcesów; wyszukuje się te czynniki otoczenia, które wywierają wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, następnie dokonuje się oceny tych czynników określając prawdopodobieństwo wystąpienia; najczęściej robi się to w skali l :3 (duże prawdopodobieństwo 3) oraz szacuje się siłę i kierunek wpływu np. polityka podatkowa państwa ma duży wpływ na gospodarkę ocena czynników wynosi 3 w skali od -3 do +3; można też przyjąć skalę od -5 do +5.

Metody i techniki planowania - scenariusz CZTERY   RODZAJE   SCENARIUSZA:  scenariusz optymistyczny zawiera wszystkie zdarzenia, które w przyszłości będą miały pozytywny  wpływ na funkcjonowanie firmy - +4, +5 prawdopodobieństwo wystąpienia 3 tj. +12 i +15; scenariusz pesymistyczny funkcjonuje w niekorzystnym układzie otoczenia, bierze się zagrożenia -4, -5 i prawdopodobieństwo wystąpienia 3; scenariusz najbardziej prawdopodobny bierze się pod uwagę te szansę i zagrożenia  +4, +5, -5, -4 przy dużym prawdopodobieństwie zagrożenia: z jednej strony szansę z drugiej zagrożenia; scenariusz niespodziankowy bierzemy pod uwagę  duże + i - wpływowe  i małe prawdopodobieństwo wystąpienia czyli l notowania -5 i +5

Metody i techniki planowania -SWOT II.   SWOT   analiza silnych i słabych stron firmy. Metoda  ta polega na ocenie wnętrza i otoczenia firmy, określenia silnych i słabych stron kluczowych czynników firmy oraz warunków, które stwarzają szansę i zagrożenia dla firmy. Ocena  otoczenia i ocena wnętrza to dopiero I, II etap analizy strategicznej SWOT. Z zestawieniem szans i zagrożeń buduje się najczęściej tablice korelacji z jednej strony szansę i zagrożenia a z drugiej silne i słabe strony firmy. Potem zastanawiamy się jak wykorzystamy szansę i mocne  strony firmy. Suma punktów w poszczególnych ćwiartkach pozwala na wybranie kierunku strategicznego.

Metody i techniki planowania - symulacja III. TECHNIKI (METODY) SYMULACYJNE SYMULACJA to sztuczne odwzorowanie lub odtwarzanie a także naśladowanie realnych procesów z zastosowaniem  różnych modeli fizycznych, matematycznych i analitycznych. Symulację stosuje się wtedy, kiedy nie ma możliwości bezpośredniego eksperymentowania na żywym  organizmie lub gdy takie eksperymentowanie jest bardzo kosztowne. Symulacja ma głównie zastosowanie w procesach podejmowania decyzji - decyzje strategiczne. Dziedziną, która zajmuje się tą problematyką to badania operacyjne. Metody symulacyjne polegają na  budowie  eksperymentalnego modelu danej  organizacji (przedsiębiorstwa) najczęściej przy pomocy modeli matematycznych oraz na badaniu wariantów zachowań tego systemu w długich okresach czasu dla przyjętych warunków funkcjonowania. Przy planowaniu strategicznym należy wspomnieć o metodach  portfelowych - portfelem jest zestaw wytwarzanych przez przedsiębiorstwo produktów, których wartość określa się wg. z góry przyjętych kryteriów; w zależności od rodzaju przyjętych kryteriów buduje się różnego typu macierze.

Metody i techniki planowania - symulacja Macierz BCG  - najstarsza i najprostsza macierz, w tej macierzy wzięto pod uwagę dwa kryteria: względny udział rynku i wzrost rynku danego produktu. Każda ćwiartka oznacza jakiś rodzaj strategii. Dojną krowę utrzymujemy jak najdłużej aby inwestować w gwiazdy i dylematy. Układ jest pozytywny jeżeli mamy produkty w  dojnej krowie i gwiazdach, możemy sobie wtedy pozwolić na rozwój nowych produktów w tym wypadku dylematy.