DIAGNOZA OBSZARU OBJĘTEGO STRATEGIĄ ROZWOJU Kraków, lutego 2014 r. Szkolenie dla przedstawicieli LGR i LGD: „Metodyka budowy oddolnych zintegrowanych strategii rozwoju obszaru z wykorzystaniem wsparcia z wielu funduszy” CENTRUM DORADZTWA ROLNICZEGO W BRWINOWIE ODDZIAŁ W KRAKOWIE Klaudiusz Markiewski CDR O/Kraków

Istota diagnozy Wstęp do planowania Inwentaryzacja zasobów Opis poziomu rozwoju Wskazanie wartości i ich hierarchii Określenie oczekiwań Przygotowanie do podjęcia wyzwań

Diagnoza jest pierwszą częścią strategii która polega na identyfikacji, gromadzeniu i analizie danych na temat obszaru i podmiotów objętych planowaniem. Wykonanie diagnozy umożliwia nie tylko na całościową ocenę stanu oraz dotychczasowych tendencji rozwojowych, lecz także na wskazanie głównych trendów i kierunków rozwoju w przyszłości. Diagnoza powinna zatem zawierać zarówno elementy retrospektywne, jak i prospektywne. Istota diagnozy

Diagnoza strategiczna - punkt wyjścia do opracowania strategii rozwoju Celem tej analizy jest określenie:  uwarunkowań wewnętrznych - zasobów występujących na obszarze i możliwości ich wykorzystania  niedoborów - dziedzin wymagających ulepszenia z uwzględnieniem powiązań i wpływów otoczenia zewnętrznego. Celem nadrzędnym opracowania strategii jest określenie programów działań, które przyczynią się do poprawy warunków życia lokalnej społeczności. Istota diagnozy

Diagnoza powinna być rzetelna Diagnoza powinna być elementem każdego dokumentu-strategii  jest warunkiem użyteczności opracowywanych na jej podstawie celów rozwojowych  jest „rozpoznaniem sytuacji”, na podstawie której planujemy. Z rzetelnej diagnozy naprawdę możemy dowiedzieć się wielu ważnych i aktualnych informacji – nawet jeśli uważamy się za specjalistów w danej dziedzinie. Bardzo ważną funkcją diagnozy jest wyselekcjonowanie informacji potrzebnych w procesie planowania Rzetelna diagnoza wymaga często licznych kontaktów z mieszkańcami, instytucjami, przedsiębiorcami etc., a także warsztatów, dlatego dobrze zaprojektowane prace diagnostyczne służą uspołecznieniu strategii. Rzetelna diagnoza ułatwi nam dalsze prace; trudności napotkane na dalszych etapach pracy nad strategią świadczą na ogół o niesolidnym przygotowaniu diagnozy. Istota diagnozy

Cel diagnozy Ocena istniejących zasobów Ocena potencjału intelektualnego Ocena poziomu rozwoju gospodarczego Ocena poziomu rozwoju społecznego Ocena dotychczasowych kierunków rozwoju Ocena gotowości społeczności lokalnej do aktywnego działania Ocena umiejętności do podejmowania wyzwań

Zakres diagnozy Ład przestrzenny i urbanistyka Środowisko Społeczność lokalna Gospodarka lokalna Zasoby finansowe Otoczenie i relacje zewnętrzne

Etapy diagnozy Określenie celu badań diagnostycznych Określenie zakresu podmiotowego i przedmiotowego badań Określenie zakresu badań (merytoryczny, terytorialny i czasowy) Określenie źródeł pozyskiwania danych (pierwotne i wtórne)

Etapy diagnozy cd. Określenie metod, technik i narzędzi badawczych Identyfikacja i gromadzenie danych Opracowywanie zebranych danych – Analiza – konkluzje, komentarze (zależnie od celu diagnozy) Wyniki w formie raportu – decyzje o wykorzystaniu wyników

Przed przystąpieniem do sporządzania diagnozy musimy dokładnie zaplanować swoją pracę. Dlatego najpierw musimy sobie odpowiedzieć na kilka kluczowych pytań:  co?, czyli jakie dziedziny objąć analizą?  kiedy?, czyli jak daleko sięgać w przeszłość i jak daleko wybiegać w przyszłość? a może ograniczyć analizy jedynie do teraźniejszości?  gdzie?, czyli czy objąć analizą jedynie naszą jednostkę, czy też warto spojrzeć także na jej otoczenie?  skąd?, czyli z jakich źródeł informacji skorzystać? czy będziemy opierać swoje analizy na danych zastanych, czy przeprowadzimy specjalne badania?  jak?, czyli jakich metod użyć do sporządzenia diagnozy?  jak długo?, czyli ile czasu potrzebujemy na opracowanie diagnozy?,  za ile?, czyli ile środków finansowych jest nam potrzebnych? Planowanie diagnozy

Trudno jednoznacznie odpowiedzieć na pytanie, ile czasu będzie nam potrzebne na sporządzenie diagnozy, ponieważ wpływa na to wiele elementów, m.in. są to:  sprawność administracji,  dostępność czasowa ekspertów (bardzo zróżnicowana, ale im lepszy ekspert, tym mniej ma wolnego czasu),  dostępność danych statystycznych i czas potrzebny na wykonanie badań na rzecz diagnozy Zapamiętaj! Dobre zaplanowanie prac nad diagnozą i odpowiedź na podstawowe pytania (co?, kiedy?, gdzie?, skąd? i jak?) przed przystąpieniem o zbierania danych pozwoli nam zaoszczędzić zarówno czas, pieniądze, jak i potrzebny wysiłek. Planowanie diagnozy

Problem: Zakres tematyczny diagnozy Czy do sporządzenia rzetelnej diagnozy potrzebne jest opisanie wszystkich dziedzin życia mieszkańców i wszystkich obszarów? Skutkiem takiego przekonania są często monstrualne diagnozy Dlatego konieczna jest, odpowiedź na pytanie: co nas naprawdę powinno interesować? Podstawą wyboru analizowanych dziedzin są: doświadczenie w sporządzaniu analiz, zdrowy rozsądek, intuicja oraz znajomość analizowanej jednostki. Liczne przykłady opracowywanych strategii pokazują, że diagnoza często stanowi inwentaryzację stanu istniejącego według pewnego sztywnego schematu, bez uwzględnienia lokalnej specyfiki.

Punktem wyjścia do procesu zbierania danych powinna być wymiana informacji między osobami, które o danej jednostce terytorialnej czy sektorze gospodarki wiedzą najwięcej. Pozwala ona na wstępne wyselekcjonowanie dziedzin, które powinny stanowić przedmiot analizy - przy udziale wytypowanych liderów. Zakres diagnozy

Diagnoza im bardziej szczegółowa tym lepsza, ale nie drobiazgowa. Szczegółowość winna dotyczyć informacji istotnych dla obszaru, które się mogą przyczynić do lepszego poznania obszaru i zbudowania dobrego planu strategicznego. Częstym błędem w analizie zasobów jest poprzestanie na ich wymienieniu. Sama inwentaryzacja bez dodatkowego komentarza, dotyczącego np. możliwości wykorzystania tych zasobów, jest niewystarczająca Zakres diagnozy

Przykład Fakt istnienia na obszarze 257 organizacji pozarządowych nie niesie za sobą żadnych informacji, gdyż nie wskazano:  jaki jest potencjał tych podmiotów?,  jaki jest zakres ich działalności oraz skala oddziaływania?  jaka jest ich aktywność?,  czy zaspokajają potrzeby mieszkańców?,  jak prezentuje się nasz potencjał w zakresie organizacji pozarządowych na tle innych podobnych jednostek?,  czy „257 organizacji pozarządowych na obszarze” to powód do dumy, przeciętne osiągnięcie czy raczej niechlubny wyjątek wśród obszarów sąsiadujących Dopiero taka analiza staje się wartościowa w kontekście oceny silnych i słabych stron naszej jednostki, stanowiąc punkt wyjścia do dalszych analiz.

Zapamiętaj! Diagnoza to nie inwentaryzacja stanu istniejącego czy „fotografia przeszłości”. Zawsze należy zadać sobie pytanie, czy dana informacja wniesie „nową jakość” do naszej analizy, czy przybliży nas do poznania silnych i słabych stron naszego obszaru lub szans i zagrożeń.

Problem: Zakres czasowy diagnozy Diagnoza w kontekście czasu może być podzielona na część statyczną i część dynamiczną Diagnoza statyczna – opisuje sytuację danej jednostki w konkretnym momencie na osi czasu (odpowiada na pytanie, jaki jest nasz przedmiot badania tu i teraz) Diagnoza dynamiczna – to analiza polegająca na obserwacji zjawisk w przyjętym przedziale czasowym (zebrane dane z kilku lat tworzą szereg czasowy).

Analiza szeregów czasowych pozwala:  określić kierunek zmiany,  określić dynamikę zmiany,  określić „punkty przełomowe”,  wyznaczyć trend zmian w przyszłości. Stosując analizę dynamiczną, powinniśmy postawić sobie następujące pytania:  jak daleko sięgać w przeszłość i jak daleko wybiegać w przyszłość?,  które zjawiska warto analizować w perspektywie historycznej, a dla których zjawisk warto przeprowadzać prognozy? Z reguły przyjmuje się, że do wyznaczenia trendów potrzebujemy danych z co najmniej 10 lat Problem: Zakres czasowy diagnozy

Problem: Zakres przestrzenny diagnozy Nie funkcjonujemy w próżni, dlatego oprócz naszego obszaru interesuje nas także otoczenie:  jako bezpośrednie fizyczne sąsiedztwo naszego obszaru.  przez pryzmat sieci różnych elementów – partnerów, konkurentów, wzorów do naśladowania Otoczenie, rozumiane w jeden z powyżej wspominanych sposobów, jest dla nas istotne:  z punktu widzenia wpływu wywieranego na nasz obszar  jako punkt odniesienia, tło dla obserwowanych u nas zjawisk. Coraz częściej stosuje się metodę porównania z innymi. Interesuje nas odpowiedź na pytanie: jak wyglądamy na tle innych?

Można wskazać kilka kryteriów, jakimi możemy posługiwać się przy wyborze punktów odniesienia  podobieństwo - (Celem takich poszukiwań nie jest znalezienie identycznych jednostek, ale porównywalnych punktów odniesienia)  wzorzec – (Pozwala na stwierdzenie, jaki dystans dzieli nas od najlepszych i często wprowadza „wartościowy wstrząs” w myśleniu o naszym obszarze)  sąsiedztwo – (wybieramy do porównania naszych sąsiadów). Problem: Zakres przestrzenny diagnozy

Problem: Wybór źródeł informacji Każda informacja, którą będziemy chcieli wykorzystać w procesie tworzenia strategii, powinna spełniać jednocześnie trzy kryteria: rzetelności, istotności oraz aktualności. Rzetelność to przekonanie o prawdziwości danej informacji. Istotność to przeświadczenie, że dana informacja będzie użyteczna na dalszym etapie prac, Aktualność informacji dotyczy jej odniesienia do obecnego stanu rzeczywistości.

W procesie tworzenia diagnozy wykorzystywane są: dane wtórne, a więc takie, które nie zostały przygotowane z myślą o tej analizie, dane pierwotne, pozyskane za pomocą różnych metod badawczych, konkretnie na potrzeby danej strategii. Problem: Wybór źródeł informacji

Myśląc o danych, najczęściej przywołujemy dane statystyczne. Dane statystyczne pozyskać można: na stronie internetowej GUS (Bank Danych Lokalnych) ze strony Eurostatu organizacji międzynarodowych (np. agend ONZ). Rola rejestrów i ewidencji publicznych jest kluczowa, gdyż „z mocy prawa posiadają rękojmię wiary publicznej w tym sensie, że mogą stanowić legalną i wiarygodną podstawę informacyjną do decyzji lub podejmowania działań ekonomicznych, społecznych i administracyjnych. Źródłem bardziej szczegółowych danych statystycznych na poziomie danej jednostki mogą być statystyki, na bieżąco prowadzone przez urzędy działające na jej terenie. Problem: Wybór źródeł informacji

Dane wtórne to nie tylko dane statystyczne. Niezmierzoną kopalnią danych zarówno o charakterze liczbowym, jak i opisowym są różnego rodzaju dokumenty oraz obowiązujące plany, programy i strategie. Bardzo cennym dokumentem (jeżeli taki istnieje) może być także sprawozdanie z dotychczasowego procesu wdrażania i monitoringu strategii. Oprócz dokumentów strategicznych, ważnym źródłem informacji jest literatura i opracowania naukowe Problem: Wybór źródeł informacji

Często jednak pozyskane dane wtórne nie pokrywają całkowicie zakresu potrzebnych informacji. Wówczas trzeba się odwołać do danych pierwotnych i przeprowadzić badania własne. Dane pierwotne to przede wszystkim dane uzyskiwane z różnych badań ankietowych, wywiadów bezpośrednich, sondaży, warsztatów strategicznych i innych metod zaczerpniętych z metodologii badań społecznych. Pamiętajmy jednak, aby w pierwszej kolejności dokładnie stwierdzić, jakimi danymi wtórnymi dysponujemy, żeby dobrze zaplanować proces pozyskiwania danych pierwotnych. Pozwoli to nam na oszczędność nie tylko czasu i pieniędzy, ale także naszej pracy i zaangażowania wielu innych osób. Problem: Wybór źródeł informacji

Metody badawcze służące pozyskaniu danych pierwotnych możemy podzielić na ilościowe i jakościowe. Wśród badań ilościowych stosowanych podczas procesu tworzenia diagnozy danej jednostki najbardziej powszechne są ankiety Zastosowanie w ankietach różnego rodzaju pytań (otwartych, zamkniętych jednokrotnego wyboru, zamkniętych wielokrotnego wyboru, skal) pozwala na wielowymiarową analizę danego zjawiska. Zebranie tych informacji pozwala również na weryfikację obrazu budowanego na podstawie danych statystycznych. Problem: Wybór źródeł informacji

Badania kwestionariuszowe możemy prowadzić za pomocą różnego rodzaju technik:  wywiad bezpośredni  wywiad telefoniczny  wywiad komputerowy  ankieta pocztowa  ankieta audytoryjna  ankieta szkolna  ankieta elektroniczna Ankieta może służyć pozyskaniu bardzo ogólnych, jak i szczegółowych opinii. Problem: Wybór źródeł informacji

Niezależnie od tego, kto wypełnia kwestionariusz – ankieter czy respondent, konstruując formularz, należy zwrócić uwagę na kilka kwestii:  dobór pytań – ankieta nie może być zbyt długa  zakres odpowiedzi – w przypadku pytań zamkniętych z kafeterią odpowiedzi ich zakres musi być przemyślany  sposób formułowania pytań – pytania muszą być sformułowane w sposób jasny, zrozumiały  konstrukcję metryczki – metryczka to podstawowe cechy respondenta Problem: Wybór źródeł informacji

Badania jakościowe są prowadzone na znacznie mniejszą skalę. Mają na celu zebranie pogłębionych informacji. Pomagają w poznaniu i zrozumieniu potrzeb i motywacji, jak również określeniu tego, co się stanie w przyszłości Techniki badań jakościowych:  wywiad swobodny  wywiad pogłębiony  zogniskowane wywiady grupowe (focus)  grupa ekspercka  obserwacja uczestnicząca Bardzo użyteczne w procesie przygotowania diagnozy jest opracowanie tzw. studiów przypadków Problem: Wybór źródeł informacji

Najlepsze efekty w badaniach osiągamy wtedy, gdy łączymy metody ilościowe i jakościowe w jednym postępowaniu diagnostycznym (Triangulacja). Po zebraniu wszystkich danych należy je:  uporządkować, a następnie jeszcze raz  dokonać ponownego ich przeglądu pod kątem rzetelności, istotności, a także spójności, tak aby uniknąć jakichkolwiek rozbieżności.  dokonać interpretacji uzyskanych wyników Dopiero wówczas można przystąpić do tworzenia diagnozy. Problem: Wybór źródeł informacji

nawet najlepsza, najbardziej rzetelna diagnoza nie jest w procesie planowania strategicznego celem samym w sobie. Stanowi ona podstawę do dalszych prac, które w efekcie mają zaowocować sformułowaniem celów strategicznych Aby sprawnie i – co najważniejsze – z sukcesem przejść ten etap, proponujemy postępowanie według następujących kroków: Problem: Wybór źródeł informacji

Krok 1. Zbieramy i porządkujemy dotychczasowe informacje Krok 2. Selekcjonujemy i wartościujemy zebrane informacje Krok 3. Przy wykorzystaniu analizy SWOT oraz (lub) drzewa problemów (i celów) przechodzimy do wyborów strategicznych Efekt diagnozy

Obraz obecnej sytuacji (społecznej i gospodarczej) Określone problemy i oczekiwania Nakreślone kierunki przyszłego rozwoju Plan strategiczny wraz z:  Misją  Celami strategicznymi  Celami szczegółowymi

Diagnoza to wynik analizy porównawczej: – atutów danego obszaru z szansami, jakie stwarza otoczenie, oraz – słabych stron z zagrożeniami, jakie istnieją lub mogą zaistnieć w otoczeniu Produkt diagnozy Plan strategiczny

Cechy diagnozy proces ciągły, dostarczający bieżących informacji, umożliwiający wprowadzanie korekt do strategii

Dziękuję za uwagę