KATEDRA MARKETINGU USŁUG JAK ZDOBYĆ PRZEWAGĘ KONKURENCYJNĄ JUTRA ?

Literatura G. Hamel C.K. Prahalad: Przewaga Konkurencyjna Jutra, Business Press Warszawa 1999 Z. Pierścionek: Strategie Rozwoju Firmy, PWN Warszawa 1997 M.E. Porter: Strategia Konkurencji, PWE Warszawa 1992

Plan wykładu Przyszłość firmy Poszukiwanie konkurencyjności Przyszłość branży – konkurencja o jutro Dźwignie rozwoju Konkurowanie o szanse kształtowania przyszłości

Pytania do przeszłości firmy Co w przyszłości zmieniło się na rynku (w branży) którą obsługujemy ? Czy dobrze analizowaliśmy rynek? Czy nasze zachowania wobec konkurentów były właściwe? Czy nasz klient był zadowolony z naszych produktów (usług)? Czy jesteśmy świadomi istnienia zagrożeń ze strony konkurencji ? Czy zarząd jest świadomy tego, że trzeba przedefiniować strategie, zachowanie i działanie w naszej firmie ?

Pytania retoryczne Jak wyglądają poglądy zarządu firmy na temat przeszłości w porównaniu z poglądami konkurencji? Konwencjonalny i reaktywny Unikatowy i dalekowzroczny Jakie sprawy zaprzątają w większym stopniu uwagę zarządu ? Reengineering podstawowych procesów Reformowanie podstawowych strategii W samej branży, czy konkurenci postrzegają nasze przedsiębiorstwo jako firmę ustalając reguły gry, czy jako firmę skazaną n reguły stworzone przez innych ? Najczęściej ustalamy reguły Najczęściej jesteśmy skazani na przestrzeganie reguł innych Czy jesteśmy lepsi – w podnoszeniu operacyjnej efektywności czy tworzeniu całkiem nowych rodzajów działalności ? Operacja efektywności Tworzenie nowych rodzajów działalności

Przewaga konkurencyjna jutra

Poszukiwanie konkurencyjności W poszukiwaniu konkurencyjności Restrukturyzacja portfela i redukcja zatrudnienia Tworzenie nowej definicji branży i reformowanie strategii Reengineering procesów i stałe ulepszenia Mniejsza Lepsza Inna

Pytania na dziś i jutro Dzisiaj W przyszłości, za 5 do 10 lat Jakich klientów obsługujemy dzisiaj ? Jakimi kanałami docieramy do klientów dzisiaj ? Kim są nasi aktualni konkurenci ? Na czym oparta jest nasza obecna przewaga konkurencyjna ? Na czym dzisiaj uzyskujemy najwyższą marżę ? Jakie umiejętności lub zdolności sprawiają, ze nasza firma jest dzisiaj unikatowa ? Na jakich rynkach produktów finalnych jesteśmy Dzisiaj obecni ? W przyszłości, za 5 do 10 lat Jakich klientów będziemy obsługiwać w przyszłości ? Jakimi kanałami będziemy docierali do klientów w przyszłości ? Kim będą nasi konkurenci w przyszłości ? Na czym będzie oparta nasza przewaga konkurencyjna w przyszłości ? Na czym będziemy uzyskiwać najwyższą marżę Jakie umiejętności lub zdolności sprawią, że nasza firma będzie unikatowa w przyszłości ? Na jakich rynkach produktów finalnych będziemy obecni w przyszłości ?

Nowy paradygmat strategii Nie tylko Ale również Wyzwanie konkurencyjne Reengineering procesów Transformacje w organizacji Konkurowanie o udział w rynku Strategie reformowania Transformacje w branży Konkurowanie o udział w szansach rynkowych Poszukiwanie przyszłości Strategia jako uczenie się Strategia jako pozycjonowanie Plany strategiczne Strategia jako zapomnienie Strategia jako przewidywanie Strategiczna architektura Mobilizowanie dla przyszłości Strategia jako ścisła korelacja Strategia jako alokacja zasobów Strategia jako wytężenie Strategia jako kumulacja zasobów i efekt dżwigni Dotarcie do przyszłości na pierwszym miejscu Konkurowanie w ramach istniejącej struktury branży. Konkurowanie o przywództwo w zakresie produktu. Konkurowanie jako pojedynczy podmiot. Maksymalizacja ilości „hitów” wśród nowych produktów. Minimalizacja czasu potrzebnego na wprowadzenie produktu na rynek. Konkurowanie w kształtowaniu przyszłej struktury branży. Konkurowanie o przywództwo w zakresie kluczowych cech konkurencyjności. Konkurowanie jako koalicja Maksymalizacja tempa uczenia się o nowym rynku Minimalizacja czasu potrzebnego na wyprzedzenie konkurencji na rynku globalnym

Trzy etapy konkurowania o przyszłość Przywództwo intelektualne Kształtowanie ścieżek migracji Konkurowanie o udział w rynku Wyrobienie sobie rozeznania na temat kierunków rozwoju branży poprzez pilne śledzenie czynników stanowiących jej siłę napędową Budowanie z wyprzedzeniem kluczowych cech konkurencyjności, analizowanie alternatywnych koncepcji produktu oraz modyfikowanie kontaktu z klientem. Budowanie światowej sieci dystrybucji. Opracowanie odpowiedniej strategii pozycjonowania rynkowego. Stworzenie twórczej perspektywy patrzenia na potencjalną ewolucję: Atrybuty funkcjonalne. Kluczowe cechy konkurencyjności Kontakt z klientem Zorganizowanie i kierowanie wymaganą koalicją uczestników branży. Wyprzedzenie konkurentów na kluczowych rynkach. Maksymalizacja efektywności i wydajności.. Podsumowanie tej perspektywy w „ strategicznej architekturze”. Spychanie konkurentów na dłuższe i droższe ścieżki migracji. Kierowanie interakcjami konkurencyjnymi ?

Potrzeba przebudowy współczesnych firm Inwestycje w przyszłości to szansa na bezpieczeństwo ekonomiczne, Obsługiwany rynek i jego cechy mogą być „motorem napędowym” dla danej firmy, Nie należy w sposób jednostronny wykorzystywać tego motoru – gdyż może spowodować to niepowodzenie, W trakcie przebudowy strategii bacz na swoich konkurentów.

Jakie są granice i możliwości „ekonomicznego motoru napędowego” Jaka jest nasza podstawowa oferta wartości ? Na jakie segmenty podzieliliśmy rynek ? Jakich klientów obsługujemy ? Gdzie są nasi klienci ? Koncepcja „obsługiwanego rynku” Gdzie w systemie działalności gospodarczej generujemy zysk ? Skąd pochodzą nasze marże ? Co determinuje wielkość naszych marż ? Co stanowi główny czynnik napędzający koszty i ceny ? Struktura Przychodów i marzy Co wydaje się nam , że wiemy jak robić dobrze? Jaka infrastruktura materialna wspiera naszą działalność ? Jakie rodzaje umiejętności dominują w naszej firmie ? Jaka jest trajektoria naszych wydatków na rozwój ? Konfiguracja umiejętności i aktywów Elastyczność i adaptacja Jak bardzo wyczuleni jesteśmy na nowe modele dostarczania wartości ? Jak łatwo można przeorientować nasze programy inwestycyjne ? Jak łatwo można dokonać rekonfiguracji infrastruktury ? Którzy interesariusze będą najbardziej opierali się zmianom ?

Jakie są granice i możliwości „ ekonomicznego motoru napędowego ” Koncepcja „obsługiwanego rynku Jakich klientów i potrzeb nie obsługujemy ? Czy zyski można czerpać z innego miejsca w łańcuchu wartości ? Struktura Konfiguracja umiejętności i aktywów Czy można lepiej zaspokoić potrzeby za sprawą alternatywnej konfiguracji umiejętności i aktywów ? Elastyczność i adaptacja W jakim stopniu „nowe zagrożenia” stanowią dla nas zagrożenie ?

Przyszłość branży – konkurencja o wyobrażenie jutra Dylematy Jak rozpocząć poszukiwanie przyszłości branży ? Co jest fantazją, a co może się spełnić ? Jak weryfikować poprawność swojego myślenia, swoich kryteriów ? Jaka jest przydatność prognoz i scenariuszy rozwoju formy ? „Co może być jutro”, „Co powinniśmy jutro zmienić” ? Jak uniknąć krótkowzroczności obsługiwanego rynku ? Jak uniknąć krótkowzroczności związanej z koncepcją produktu.

„Jeśli nie staniecie się jak dzieci...” Nowoczesność czasami pomaga Przykład córki dr E.Landa-czyli efekt zdjęcia można zobaczyć w tej chwili – Dziś-NIE, Jutro - POLAROID „Najlepsze produkty są już TAM, są niewidzialne – czekają aby je odkryć” N.Hayek – szwajcarski producent zegarków – „Dlaczego nie możemy być lepsi od japończyków w produkcji zegarków elektronicznych” Należy w firmie kształtować głęboką i bezgraniczną ciekawość „Jutra”

Diagram wykroczenia poza orientację klienta Dlaczego im tego nie uświadamiamy ? Nie zagospodarowane możliwości - z jakiej przyczyny ? Max możliwości ! ? Dlaczego ? Nie wyartykułowane Potrzeby Wyartykułowane Obsługiwani Nie obsługiwani Typy klientów

Wybrane przyczyny porażek dużych firm Bezprocesowe pasmo sukcesów Nagrodzenie bogatych zasobów Optymalny system ekonomiczny Sukces potwierdza właściwość strategii Brak luki pomiędzy oczekiwaniami i efektami Głęboko zakorzenione recepty Rozpęd mylony jest z przywództwem Przekonanie, że zasoby przyniosą zwycięstwo Zadowolenie z uzyskanych wyników Zasoby zastępują kreatywność Zagrożenie w przypadku pojawienia się nowych zasad Brak dziłań majacych na celu przeformułowanie przywództwa Nieumiejętność porzucenia przeszłości ! Nieumiejętność wynalezienia przyszłości !

Zmysł strategiczny Wytęż wszystkie siły i umysł – aby znaleźć : poczucie „ bezpiecznego kierunku ”, poczucie odkrywania (rynku, klientów, produktów), Poczucie przeznaczenia ( miejsce dla każdego pracownika).

Wydajność w Japonii i Europie Wskaźnik: 1982 = 100

Udział wydatków na B+R w PKB

Badania i rozwój oraz patenty Simens 10,0 Hitachi 6,7 ABB 8,1 Mitsubishi 4,6 Thomson 8,3 Sharp 6,5 Philips 6,8 Sony 6,1 IBN 7,9 Matsushita 5,6 NTT 11,1 NEC 8,0 Bayer 7,5 Toray 3,4 Kodak Fuji 6,6 Xerox 5,4 Canon 5,2 Porównanie wykładów na badania i rozwój w kategoriach względnych (udział procentowy wydatków na badania i rozwój w sprzedaży, rok finansowy 1993 ). Źródło: „R&D Scoreboard”, Business Week International, 28 czerwca 1993 r.s.54-57 oraz sprawozdawczość firm Toshiba Firmy japońskie jako zdobywcy amerykańskich nagród patentowych Siódmy rok z rzędu (1992 ). Źródło: Urząd Patentowy USA

Kategorie dźwigni zasobów Koncentracja Akumulacja Ochrona Uzupełnienie Odzyskiwanie

Aspekty dźwigni zasobów Koncentracja Budowanie konsensusu w zakresie celów strategicznych Skupianie Określenie konkretnych celów dotyczących usprawnień Orientacja Położenie nacisku na działania o wysokiej wartości Uczenie się Wykorzystanie w pełni potencjału intelektualnego każdego pracownika. Pożyczanie Uzyskanie dostępu do zasobów partnerów Łączenie Łączenie umiejętności na nowe sposoby Równoważenie Zabezpieczenie firmie kluczowych zasobów uzupełniających Dokooptowanie Znalezienie wspólnego celu z innymi Ochrona Ochrona zasobów przed konkurencją Przyśpieszanie Minimalizowanie okresu zwrotu z inwestowanych środków

Kierowanie ścieżkami migracyjnymi Tworzenie i kontrolowanie koalicji Inwestowanie w kluczowe cechy konkurencyjności Uczenie się rynku i eksperymentowanie na nim Określenie standardów i wpływ na przepisy Budowanie globalnych marek i dystrybucji

Konkurowanie o szansę kształtowania przyszłości Dotrzeć do przyszłości ( rynku jutra) – jako pierwszy Kierować „ścieżkami migracyjnymi” Maksymalizować udział we wpływach (przychodach firmy ) a) poprzez zdobycie pozycji firmy wpływowej b) określanie ( dyktowanie ) standardów jakości

Kluczowe cechy konkurencyjności Canona Produkt Mechanika precyzyjna Optyka precyzyjna Mikroelektronika Elektroniczna obróbka obrazu Prosty aparat fotograficzny X Kompaktowy aparat fotograficzny Elektroniczny aparat fotograficzny Aparat fotograficzny typu „autofocus” Kamera wideo Drukarka laserowa Kolorowa drukarka wideo Drukarka atramentowa Prosty telefaks Telefax laserowy kalkulator Kopiarka Osobisty kieszonkowy organizator Kopiarka laserowa Kolorowa kopiarka laserowa System stopklatki w kamerze lub magnetowidzie Laserowy mechanizm odwzorowujący Analizator komórek (celi) Wyrównywacz maski Regulator przesuwu stopniowego Laserowy organizator ekscymerów

Program zdobywania kluczowych cech konkurencyjności Super plus 10 Jakie nowe kluczowe cechy konkurencyjności będziemy musieli zbudować, aby ochronić i rozszerzać nasz udział w obecnych rynkach ? Megamożliwości Jakie nowe kluczowe cechy konkurencyjności będziemy musieli zbudować, aby móc uczestniczyć w najatrakcyjniejszych rynkach jutra ? Wypełnianie luk Jakie są możliwości poprawy naszej propozycji na obecnych rynkach dzięki lepszemu wykorzystaniu naszych obecnych kluczowych cech konkurencyjności Białe plamy Jakie nowe produkty lub usługi możemy stworzyć aby w sposób twórczy ponownie wykorzystać lub zmodyfikować nasze obecne Konkurencyjności ? Nowe Kluczowe cechy konkurencyjności Obecne

Kluczowe cechy konkurencyjności (w usługach finansowych ) Obsługa transakcji Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie kontaktami z klientem Wymiana walutowa Inżynieria finansowa Umiejętności handlowe Zarządzanie inwestycyjne Usługi telemarketingowe Zdobywanie informacji o klientach