RELACJE W ŁAŃCUCHU DOSTAW (Partnerstwo a działania i sukcesy Wal Marta i innych sieci handlowych, Matsushity i innych producentów) Marek Ciesielski Katedra Logistyki i Transportu

shitanke ijime

The Wall Street Journal - 1995 „Po grzbiecie spływa nam ciągle pot, aż w końcu zostaje sama skóra i kości. Kontraktorzy tacy jak my są coraz słabsi, podczas gdy montażyści tacy jak Matsushita rosną w siłę.”

Kto będzie dostawcą DIY? Kto będzie liderem łańcucha dostaw? Wymagania: częstotliwość punktualność kompleksowość elastyczność Rosnąca siła przetargowa DIY

Siła przetargowa DO IT YOURSELF 1. Cena towar w pierwszej cenie „niezależnie od marki” 2. Termin płatności narzucony (120-180 dni) 3. Promocje narzucone (sprzedaż poniżej kosztów) 4. Marka własna rosnąca rola marek własnych 5. Regularność i terminowość dostaw brak powierzchni magazynowej (okienka) 6. Czas realizacji zamówienia 24-48 godzin 7. Automatyczna identyfikacja EAN, DUN 8. Kompletność, konfekcjonowanie i opakowania jednostkowe bezwzględny wymóg kompletności dostaw Wysokie wymagania w zakresie konfekcjonowania i opakowań 9. Zamówienia w formie elektronicznej EDI

Wal-Mart ponad 4 tysiące hipermarketów w 10 krajach, pierwszy sklep w Bentonville – 1962 rok; dziś: ponad 4 tysiące hipermarketów w 10 krajach, przychód ponad 260 mln dol., ceny niższe niż u konkurencji o 12-15%, dostawy z dokładnością do 30 sekund, 70 tysięcy pracowników.

Relacje z klientami i dostawcami podstawą sukcesu Wal-Martu

Pierwszym sekretem niskich cen jest trzymanie na smyczy dostawców Pierwszym sekretem niskich cen jest trzymanie na smyczy dostawców. Wal-Mart dyktuje ceny, żąda obniżania jakości, domaga się produkcji według własnej specyfikacji – Jeśli nie, sprowadzimy towar z Chin – mówią ludzie Waltona. Boją się ich najpotężniejsze firmy. Banicja z półek sklepowych Wal-Marta to wyrok śmierci.

clustering

K K K konkurencja – kooperacja - kontrola

W sieciach dostaw (jak i w innych sieciach gospodarczych) występuje zarówno konkurencja (walka negocjacyjna), jak i kooperacja. Niekiedy firmy o dużej sile przetargowej starają się zdominować partnerów z sieci.

KONTRAKT RELATYWNY

Branża motoryzacyjna dobrze ilustruje wpływ zarządzania łańcuchem dostaw na konkurencyjność. 1970 – a) firmy japońskie kontrolują łańcuchy dostaw poprzez keiretsu. b) firmy amerykańskie imitują to zachowanie integrując łańcuchy dostaw. Polityka wobec dostawców jest jednak różna.

– podejście konkurencyjne (szef zakupów Ignacio Lopez) GM Chrysler Honda – podejście relacyjne (Chrysler – Supplier Cost Reduction Effort) Przewaga może psuć relacje w łańcuchu dostaw i stać się barierą integracji. Przewaga Relacje Efektywność łańcuchów dostaw

Elementy relacji integracyjnych skłonność do utrzymania długookresowych relacji, rozbrat spowodowany konkurencją lub wrogą akcją zdolność do złagodzenia rozbratu przez akceptowalne rozwiązanie skojarzenie obopólnych korzyści poprzez wspólne wysiłki, pewność co do integracyjnych zachowań partnera Zaangażowanie Konflikt Rozwiązanie konfliktu Kooperacja Zaufanie

Przewaga:. zdolność jednej firmy (source) do Przewaga: zdolność jednej firmy (source) do wpływania na cele i działania innej firmy (target).

Przewaga może szkodzić jednemu lub obu partnerom Może też wpływać na efektywność obu partnerów i całego łańcucha dostaw.

Źródła przewagi!

Podstawy sił działających między firmami Podstawa siły Opis Przykład z przemysłu motoryzacyjnego Wynagrodzenie Firma (source) może nagrodzić inną firmę (target). Producent może rozwinąć biznes z dostawcą. Przymus Firma (source) może doprowadzi do ukarania innej firmy (target). Producent zrywa interesy z dostawcą. Doświadczenie Firma (source) ma dostęp do wiedzy i zdolności pożądanych przez inną firmę (target). Dostawca pragnie współuczestnictwa w programie Hondy. Odniesienie Firma (target) przywiązuje wagę do identyfikacji z inną firmą (source). Dostawca pragnie stowarzyszenia z rozszerzonym przedsiębiorstwem Chryslera. Prawne uzasadnienie Firma (source) ma usankcjonowane prawo do wpływania na inną firmę (target). Dostawca i producent mają formalną umowę sprzedaży.

Model uogólniony kontrola wynagrodzenie,przymus, prawne uzasadnienie Siła i rodzaj relacji (kooperacja, zaangażowanie, zaufanie, konflikt, rozwiązanie konfliktu) Wyniki działalności producenta, dostawcy, łańcucha dostaw brak kontroli doświadczenie, odniesienie

Marka Technologia ZŁD

DOSTAWCA HIPERMARKET Opusty cenowe Opłaty za ,,wejście do sprzedaży” Opłaty za miejsce w hali (,,półkowe”) Opłaty za ,,wprowadzenie towaru do sklepu” (kilka rodzajów asortymentu może ,,kosztować” przeszło 100 000 zł.)

Artykuł 15 ustawy o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji zakazuje pobierania innych niż marża handlowa opłat za przyjęcie towaru do sprzedaży. Miało to zlikwidować ,,opłaty za półkę”. Opłaty te zniesiono, zastępując je w większości przypadków wymogiem uczestnictwa w kosztach wydawania gazet reklamowych.

1 stycznia 2004 roku weszła w życie: USTAWA O TERMINACH ZAPŁATY. PKPP zaskarża ją do Trybunału Konstytucyjnego. Jej celem jest rozładowanie zatorów płatniczych. Pracownicy PKPP twierdzą, że ustawa narusza zasadę swobody umów i w imię ,,partykularnych interesów pewnej grupy przedsiębiorców łamie zasady wolności prowadzenia działalności gospodarczej.”

Najważniejszą sprawą, która ma rozwiązać ustawa jest zwiększenie siły przetargowej dostawców wielkich sieci. Posłowie chcieli ułatwić życie przedsiębiorcom handlującym z super - i hipermarketami, które każą czekać na zapłatę często po trzy miesiące. Zdecydowali więc,że każda firma, której kontrahent nie zapłaci po 30 dniach, będzie miała prawo żądać odsetek (takich samych jakie pobierają urzędy skarbowe) niezależnie od terminu przyjętego w umowie. Jeżeli zaś dłużnik nie zapłaci w tym terminie, to wierzycielowi odsetki należą się bez wezwania. (GW, 22.04.04)

Menedżer z firmy Dr Irena Eris: ,,ustawa nie zdała egzaminu. Sieci handlowe albo się w ogóle nie przejmują, albo stosują różnego rodzaju mechanizmy jej obejścia. Wielkie sieci albo płacą w ustawowym terminie, ale ,,w zamian” podwyższają opłaty za półki, albo po prostu zrywają współpracę z dostawcami, którzy domagają się przysługujących im na podstawie odsetek.”

Cennik Giftów Sklepy: za zamówienie warte pięć tysięcy – odtwarzacz DVD za zamówienie warte jedenaście tysięcy – kamera video, Hurtownie: 10% wartości zamówienia Sieć kiosków: za zamówienie powyżej pół milona (po 10 000 zł dla każdego kiosku) – samochód, Hipermarkety: za wejście do jednego hipermarketu pewnej niemieckiej sieci producent płaci średnio 30 000 zł. [K.Dulkowski, Gospodarka giftobioru, Przekrój nr 15/3068, 11.04.04]

Unilever - Tesco