Strategia rozwoju lokalnego (regionalnego) Paweł Swianiewicz Uniwersytet Warszawski

Termin wojskowy - oznacza naukę oraz sztukę dowodzenia całościowym planowaniem dla potrzeb prowadzenia operacji militarnych na szeroką skalę Zastosowany do zarządzania dużymi firmami prywatnymi Przeszedł do samorządów na fali New Public Management Strategia - wyznaczanie głównych celów długoterminowych, celów pośrednich i metod ich osiągania. W skrócie: racjonalne planowanie

Strategia rozwoju – plan wieloletniego rozwoju zakreślony w perspektywie kilkunastu lat. Składa się z: Wizji rozwoju Opisu kluczowych problemów Konkretnych planów działań (programów strategicznych)

Cykl zarządzania strategicznego Strategia Diagnoza Wyznaczanie celów Wyznaczanie celów i sposobów realizacji Wdrażanie monitorowanie Ocena zasobów (budżet)

Wartości podstawowe strategii Lokalność Autonomia Demokracja Efektywność Trwałość

Cechy strategii Długookresowość Określenie hierarchii ważności (dokonywanie wyborów) Funkcja informacyjna – wewnętrzna i zewnętrzna Pomaga w nawiązywaniu współpracy Umożliwia staranie się o środki zewnętrzne

Aspekty organizacyjne Rola konsultantów, ekspertów i rola „zasobów wewnętrznych” Zespół zadaniowy Szkolenia pracowników Konsultacje i zaangażowanie innych aktorów Rola jednostki koordynującej (nie tylko powstawanie ale i realizację)

Główne pytania Gdzie jesteśmy? (diagnoza) Gdzie chcemy być? (cele) Jak się tam znaleźć? (programy) Etap I – diagnoza Dynamiczna, prospektywna Porównawcza (przewagi komparatywne!!!)

Etap 2 – SWOT (synteza diagnozy) (Strengths – siły) W (Weaknesses – słabości) O (opportunities – okazje) T (threats – zagrożenia) SW – teraźniejszość, wewnętrzne OT – przyszłość, zewnętrzne Podejście ofensywne – wzmacniać siły i szanse Podejście defensywne – redukować słabości, zapobiegać zagrożeniom

Drzewo celów Cel nadrzędny (misja) Cele strategiczne |Cel 1 Cel 2 Cele operacyjne Cel 1.2 Cel 2.2 Cel 3.2 Cel 3.3 Cel 1.3 Zadanie 1.3.1. Zadanie 1.3.2. Cel 3.4. Zadanie 1.3.3

Rola strategii w wykorzystaniu funduszy unijnych Strategia jako dokument formalny (podkładka) Strategie „łowieckie” „rozwój zrównoważony” Kryteria polityczno/ towarzysko/ terytorialne przy niedostatku myślenia strategicznego Poprawność proceduralna w miejsce dyskusji programowej

Indeks oparty na deklarowanej roli: → układów partyjnych → członkostwa w RKS lub RKM → posiadania „swojego człowieka” w Zarządzie Województwa

Realizacja strategii – powiązanie z procesem budżetowym

Typowy proces powstawania budżetu W teorii – realizowana polityka wyznacza kierunki zmian w budżecie W praktyce – rutynowy proces w efekcie którego powtarzana jest historyczna alokacja środków Gry budżetowe pomiędzy dysponentami budżetu i biurem skarbnika W takich warunkach brak miejsca na realizację strategii

Strategia to modne słowo i nie jest trudno ją mieć Strategia to modne słowo i nie jest trudno ją mieć. Prawdziwe wyzwanie to jej realizacja Strategia jest nie po to by przyciągać środki zewnętrzne lecz aby lepiej zarządzać własnymi zasobami To oznacza, że absolutnie kluczowa jest ścisła więź między strategią i procesem tworzenia budżetu Kluczową rolę musi odgrywać program inwestycyjny Im mniejszymi zasobami dysponujemy tym ważniejsze jest sformułowanie jasnych priorytetów dla budżetu

Powiązanie budżetu ze strategią Budżet podporządkowany strategii za pomocą deklaracji polityki budżetowej Jasne miejsce dla oceny związku wydatków z realizacją strategii w kalendarzu budżetowym Standardowa metodologia dla opisu i oceny proponowanych projektów Zgodność z celami strategicznymi wśród głównych kryteriów oceny projektów

BUDŻET ROCZNY PROGRAM STRATEGICZNEGO ROZWOJU MIASTA STUDIUM KIERUNKÓW I UWARUNKOWAŃ ZAGOSPODAROWANIA PRZESTRZENNEGO MIASTA P R I O R Y T E T Y POLITYKI BRANŻOWE, STRATEGIE SZCZEGÓŁOWE PROGRAMY SEKTOROWE P R I O R Y T E T Y P R I O R Y T E T Y WIELOLETNI PLAN FINANSOWY WIELOLETNI PROGRAM INWESTYCYJNY BUDŻET ROCZNY WYDATKI BIEŻĄCE INWESTYCJE ZADANIA ZADANIA ZADANIA ZADANIA ZADANIA ZADANIA ZADANIA

Powołanie grupy roboczej do spraw realizacji strategii Zawiera przedstawicieli: Zarządu (np. z-ca burmistrza) Wydziału finansowego Innych kluczowych wydziałów Opracowuje jasną metodologię gromadzenia informacji o proponownych projektach i i ich selekcji

Pula przeznaczona na realizację strategii definiowana w WPF poprzez Wielkość nadwyżki operacyjnej Politykę kredytową

= Nadwyżka opercyjna brutto Dochody bieżące - Wydatki bieżące = Nadwyżka opercyjna brutto Odsetki + - Obsługa zadłużenia Nadwyżka operacyjna netto + dochody kapitałowe + dotacje inwestycyjne + Nowy dług = Pula dostępna na realizację projektów strategicznych

Wieloletni Plan Finansowy 5-10 letnia prognoza budżetu Określa niezbędny, racjonalny poziom wydatków bieżących zapewniający wykonanie zadań statutowych Określa poziom nadwyżki operacyjnej brutto, które można wykorzystać na inwestycje i obsługę długu Poziom nadwyżki operacyjnej netto dostępnej na realizację programów inwestycyjnych Określa pułap możliwości zadłużenia

Przykładowe informacje wymagane przy zgłaszaniu projektu inwestycyjnego do WPI Numer na liście priorytetów (zgłaszającego) Tytuł / opis Inwestycja czy remont kapitalny? Kontynuacja czy nowy projekt? Kiedy się rozpoczął? Ile już wydano, a ile trzeba by go zakończyć? Podstawa wyceny Ile czasu potrzeba do ukończenia? Sugerowana metoda realizacji (przetarg zewnętrzny, jednostka budżetowa) Oczekiwane korzyści Przyszłe wydatki bieżące/ przyszłe dochody Rozważane alternatywy Wyjaśnienie związku z celami strategicznymi

Priorytetyzacja zgłoszonych projektów Standardowa forma oceny projektów

Przykładowe kryteria oceny Zgodność z celami strategicznymi Rezultat analizy nakłady-korzyści Nowy projekt czy kontynuacja? Powiązanie z innymi projektami w trakcie realizacji Czas do ukończenia Dostępność do środków zewnętrznych Wpływ na przyszłe wydatki bieżące

Końcowe rekomendacje do WPI - przykład Dostępne środki – 1000

Efektywne zarządzanie wydatkami bieżącymi Celem bieżących wydatków ponoszonych przez samorząd nie jest: Zapewnienie środków na wynagrodzenia pracowników Utrzymanie posiadanych nieruchomości (ogrzewanie, rachunki za energię elektryczną itp.) Ale celem jest zaspokajanie potrzeb społeczności lokalnej Potrzeba więc sposobów pomiaru osiąganych rezultatów (który pokaże jak wykorzystaliśmy posiadane środki finansowe) Potrzeba więc wskaźników efektywności

Trzeba zdefiniować co chcemy otrzymać za wydawane pieniądze: Potrzeba rodzaju „kontraktu” z każdym dysponentem środków budżetowych, który będzie zdefiniowany przez: Mierzalne i weryfikowalne wskaźniki wraz ze zdefiniowanymi celami do osiągnięcia Które w trakcie kontroli realizacji budżetu pozwolą nam sprawdzić nie tylko księgową poprawność ale także rezultaty naszych wydatków

1 2 5 3 6 4 7 8 Grupa robocza ds. strategii Jednostka zgłaszająca „Zarząd” Panel expertów 1 Przygotowanie metodologii 2 Przyjęcie metodologii Met. oceny Stand. opis projektu Uchwała 5 Szkolenie 3 wysłanie formularza 6 Wypełnienie formularza 4 Powołanie ekspertów oceniających Zgłoszone projekty Lista ekspertów 7 Przesłanie wniosków 8 Ocena Wstępny ranking

Finansowych z rankingiem I dostępnością środków Rząd, UE itp Zarząd Panel ekspertów Rada 9 Ocena możliwości Finansowych (WPF) 8 Ocena Wstępny ranking Suma na programy strategiczne Suma na „małe Projekty” 11 10 Informacja o zewn. źródłach finansowania Porównanie zasobów Finansowych z rankingiem I dostępnością środków zewnętrznych Kryteria Wstępny WPI 12 Przyjęcie WPI Uchwała