Dr inż. Edmund Pawłowski edmund.pawlowski@put.poznan.pl Politechnika Poznańska Wydział Inżynierii Zarządzania PODSTAWY ZARZĄDZANIA Dr inż. Edmund Pawłowski edmund.pawlowski@put.poznan.pl 2015/2016

Podstawy zarządzania - Program wykładów 1. Geneza nauk o zarządzaniu. Szkoły i kierunki klasyczne. 2. Współczesne szkoły i kierunki w nauce zarządzania. 3. Elementy organizacji (ludzie , technologie , procesy. Organizacja jako obiekt zarządzania.). Istota i funkcje zarządzania. Istota pracy kierowniczej, umiejętności kierownicze. Władza. 4. Zarządzanie jako proces informacyjno – decyzyjny. Cykl sterowania w zarządzaniu jednostką organizacyjną. Informacja i komunikacja w zarządzaniu. 5. Modele decyzyjne w zarządzaniu (modele deterministyczne, probabilistyczne i strategiczne). 6. Struktura organizacyjna. Istota i wymiary. Uwarunkowania struktur organizacyjnych. 7. Typologia i kierunki ewolucji struktur organizacyjnych.

Podstawy zarządzania - Program wykładów 8. Style kierowania. Istota i klasyfikacje. Metody identyfikacji. 9. Style kierowania: uwarunkowania i efektywność. 10. Motywacja w zarządzaniu. Istota i teorie motywacji. 11. Etyczne i kulturowe uwarunkowania zarządzania. 12. Zarządzanie zmianami w organizacji. 13. Zarządzanie w warunkach globalizacji. 14. Metody zarządzania – klasyczne 15. Metody zarządzania – nowe koncepcje

LITERATURA Literatura podstawowa: 1. R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, W-wa 2013 2. Zarządzanie. Teoria i praktyka,( red. ) A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, PWN, Warszawa 2010. Literatura uzupełniająca: 4. Zimniewicz K. Współczesne koncepcje zarządzania, W-wa 1999, 4. Drucker P., Praktyka zarządzania, MT Biznes, 2008 6. Martyniak Z., Organizacja i Zarządzanie, 60 problemów teorii i praktyki, (dowolne wydanie)

Warunki zaliczenia przedmiotu Pozytywna ocena z ćwiczeń ocena dost. od 60 pkt. Egz. - O Egz. - 1 Egz. - poprawkowy

Geneza nauk o zarządzaniu. Szkoły i kierunki 1903 1940 1955 1960 1965 SZKOŁA KLASYCZNA Kierunek przemysłowy Kierunek stosunków międzyludzkich Kierunek administracyjny SZKOŁA BADAŃ OPERA- CYJNYCH SZKOŁA SYSTEMÓW SPOŁECZ- NYCH SZKOŁA SYSTE- MOWA SZKOŁA NEOKLA-SYCZNA (empiryczna) Francja H. Fayol H. Le Chatelier Ch. Barnard H. Simon J. March K. Selznik Gouldner A. Etizoni USA F.W. Taylor Fi J. Gilbreth H. L. Gantt H. Emerson H. Ford M.P. Follet E. Mayo Mc. Gregor R. Lickert R. Johnson S. Beer T. M. Forrester G. Nadler P. Drucker A.D. Chandler R. C. Davis T. Peters R. Waterman R.T Pascale A. G. Athos Niemcy M. Weber Polska K. Adamiecki E. Hauswald Z. Rytel St. Bieńkowski

SZKOŁA AMERYKAŃSKA Frank Bunker Gilbreth (1868-1924 Frederick Winslow Taylor 1856-1915 Lillian Moller Gilbreth (1878-1972 Henry Laurence Gantt (1861 - 1919) Harrington Emerson (1852-1931) Henry Ford (1863-1947) Douglas McGregor 1906- 1964 Rensis Lickert (1903 – 1981) Elton Mayo (1880-1949)

SZKOŁA FRANCUSKA Henri Fayol Henri Louis Le Chatelier (1841-1925) (1850 – 1936)

SZKOŁA NIEMIECKA Max Weber (1864 – 1920)

SZKOŁA POLSKA Karol Adamiecki (1866 – 1933) Edwin Hauswald (1868 – 1942) Zygmunt Rytel (1880 - 1947)

SZKOŁA NEOKLASYCZNA Cechy najbardziej efektywnych przedsiębiorstw wg Petersa i Watermana 1. Obsesja działania Stałe wymuszanie szybkiej analizy pojawiających się problemów i bezzwłoczna reakcja 2. Bliski i bezpośredni kontakt z klientem Dot. nie tylko Dz. Marketingu i Sprzedaży 3. Autonomia i przedsiębiorczość Stworzenie warunków samodzielnego działania jednostkom i zespołom zdolnym do inicjatywy 4. Wydajność i efektywność poprzez ludzi Kadra jako najważniejszy podsystem organizacji

Mc Donald: Jakość – szybkość –czystość -cena- atrakcyjność Cechy najbardziej efektywnych przedsiębiorstw wg Petersa i Watermana – c.d. 5. Koncentracja na wartościach Mc Donald: Jakość – szybkość –czystość -cena- atrakcyjność Caterpilar Tractor Co. : dostawa cz. zamiennych w 48h w dowolne miejsce na ziemi 6. Trzymaj się tego co umiesz najlepiej Przestroga przed nadmierna dywersyfikacją 7. Niewielki sztab o prostej strukturze Decentralizacja, odchudzona administracja 8. Współwystępowanie w jednej strukturze luźnych i sztywnych form organizacyjnych Swoboda granicząca z chaosem współistnieje z żelazną dyscypliną

3. Organizacja jako obiekt zarządzania znaczenia terminu „organizacja”: - rzeczowe - atrybutowe - czynnościowe - warunki konieczne organizacji: - całość złożona ze współzależnych części - wspólny cel - ośrodek sterowania uzależniający części pozostałe

3. Organizacja jako obiekt zarządzania Jednostka organizacyjna – to całość techniczno społeczna zdolna do względnie samodzielnego działania Najmniejszą JO jest stanowisko pracy Nie ograniczamy górnego poziomu złożoności JO Zdolność do samodzielnego działania oznacza konieczność istnienia procesów sterowania JO

3. Organizacja jako obiekt zarządzania Organizowanie to takie: - Dobranie, - Pozyskanie. - Ułożenie - Powiązanie elementów aby JO mogła uzyskać następujące efekty organizowania: - efekt funkcjonalności - efekt harmonizacji - efekt synergii EFEKT SYNERGII MJO n (f) >> ∑ MJO n-1 (f)

. 4. Zarządzanie jako proces informacyjno – decyzyjny Istota i funkcje zarządzania Cykl sterowania w zarządzaniu JO

Zarządzanie Sterowanie Kierowanie (s. largo) Kierowanie (s. stricto) Zarządzanie – to proces : Planowania, Organizowania, Pobudzania, Kontroli Zarządzanie – to sztuka osiągania celów cudzymi rękami

Jednostka Organizacyjna PROCESY WYMUSZANE PROCESY WYMUSZAJĄCE PROCESY STERUJĄCE PROCESY WYKONAWCZE Jednostka Organizacyjna WE WY Rys. 2. Struktura procesów jednostki organizacyjnej

Nst- 7-11-2015

5. Modele decyzyjne w zarządzaniu Informacja pełna Informacja niepełna Sytuacja pewna Sytuacja ryzykowna Sytuacja niepewna Model Strategiczny Model Deterministyczny Model Probabilistyczny

N1 N2 N3 0,25 0,5 MODELE PROBABILISTYCZNE dobra zmienna zła Możliwe różne wyniki ale ich prawdopodobieństwo jest znane Stan natury N1 N2 N3 Prawdo- podob. 0,25 0,5 Pogoda dobra zmienna zła S1 (groszek) 40 tyś 30 tyś 20 tyś S2 (szparagi 70 tyś Oczekiwana użyteczność UO (S) = Pi1 x p1 + Pi2 x p2 + …. Pij – wynik i-tej strategii j-tego stanu natury Pj – prawdopodobieństwo j- tego stanu natury 26-10-2015

MODELE STRATEGICZNE Warunki niepewności - brak informacji o prawdopodobieństwie zdarzeń Reguła pesymizmu ( A. Wald) - wybrać najmniejsze zło - Reguła optymizmu (L. Hurwicz) - wybrać max. dochód - Reguła minimalizacji zawodu decydenta (L. Savage) Wynik zawodu = Dochód rzeczywiście uzyskany minus dochód, który można by uzyskać, gdyby znany był stan natury, który wystąpił

Reguła pesymizmu A. Wald’a (Wybierz najmniejsze zło) Stan natury N1 Cena surowca N2 Koszty pracy N3 Gusty klientów S1 Wyrób A -1 8 2 S2 Wyrób B -2 14 S3 Wyrób C 12 6 -3

Reguła optymizmu L. Hurwicza Współczynnik optymizmu: (oczekiwanie najwyższych i najniższych wyników) Niech wsp. optymizmu wynosi: 3/5 = 0,6 dla wyników max. 2/5 = 0,4 dla wyników min. Max. Dochód Min. Dochód Oczekiwana wypłata S1 8 -1 8 x 0,6 + (-1) x 0,4 = 4,4 S2 14 -2 14 x 0,6 + (-2) x 0,4 = 7,7 S3 12 -3 12 x 0,6 + (-3) x 0,4 = 6,0

Reguła minimalizacji zawodu decydenta – L. Savage Wyznaczyć wartość max. Dochodu N1 N2 N3 S1 -1 8 2 S2 0 -2 14 S3 12 6 -3 2. Przygotuj macierz zawodu S1 12-(-1) = 13 8-8=0 14-2=12 S2 12- 0 = 12 8-(-2)=10 14-14=0 S3 12-12 = 0 8-6 = 2 14 –(-3)= 17 3. Zastosuj regułę Wald’a Max. zawód S1 13 S2 12 S3 17

6. Struktura organizacyjna. Istota i wymiary 6. Struktura organizacyjna. Istota i wymiary. Uwarunkowania struktur organizacyjnych UWARUNKJOWANIA ZEWNĘTRZNE STRUKTURA ORGANIZACYJNA EFEKTYWNOŚĆ UWARUNKJOWANIA WEWNĘTRZNE

SWOBODA ELEMENTÓW Zerowa /niewykorzystana inteligencja pracowników/ Pełna /chaos - każdy robi co chce/ KONFIGURACJA Sztywna Elastyczna CENRALIZACJA – Rozmieszczenie uprawnień Uprawnienia - skoncentrowane Uprawnienia - rozproszone SPECJALIZACJA Wąska Szeroka STANDARYZACJA Wysoka Niska Organizacja przeformalizowana FORMALIZACJA Organizacja niedoformalizowana Wymiary struktury organizacyjnej - jako instrumenty zarządzania

6. Struktura organizacyjna. Klasyfikacja struktur organizacyjnych Struktury liniowe Struktury funkcyjne Struktury liniowo sztabowe Struktury dywizjonalne Struktury kolegialne Struktury macierzowe Struktury sieciowe i wirtualne

6. Struktura organizacyjna. Struktury liniowe ISTOTA: - oparte o ilościowy podział pracy w zarządzaniu ZALETY: - prostota i przejrzystość struktury - wyraźny podział władzy, odpowiedzialności i uprawnień WADY: - odległość hierarchiczna przekazu informacji - niski stopień specjalizacji stanowisk kierowniczych

6. Struktura organizacyjna. Struktury funkcyjne ISTOTA: - oparte o jakościowy podział pracy w zarządzaniu i specjalizację stanowisk kierowniczych ZALETY: - zwiększenie stopnia kompetencji fachowych kierowników WADY: - dwoistość rozkazodawstwa - trudności w jednoznacznym rozdzieleniu funkcji pomiędzy stanowiska kierownicze - rozmycie odpowiedzialności - tendencje do autonomizacji członów funkcjonalnych - tendencje do rozrastania się aparatu zarządzania

6. Struktura organizacyjna. Struktury liniowo - sztabowe ISTOTA: - oparte o jakościowy podział pracy w zarządzaniu, jednak przy równoczesnym przestrzeganiu zasady jedności rozkazodawstwa ZALETY: - jednoznacznie określony podział zadań, uprawnień i odpowiedzialności - prostota i przejrzystość - szybkość przekazu decyzyjnego WADY: - ryzyko sporów mędzy kierownikiem i sztabem - autonomizacja komórek sztabowych, - ryzyko opóźniania i zniekształcania informacji przez sztaby

6. Struktura organizacyjna. Struktury kolegialne ISTOTA: - kluczowe decyzje dot. firmy jako całości podejmowane są przez zespół kierowniczy ZALETY: - zmniejszone ryzyko błędów decyzyjnych - obiektywizacja decyzji, eliminacja autokratyzmu WADY: - spory wewnątrz kolegium - niejednolita interpretacja uchwał kolegialnych

6. Struktura organizacyjna. Struktury dywizjonalne ISTOTA: - W dużych przedsiębiorstwach wydzielane są przedmiotowo mniejsze jednostki zwane dywizjami. Dywizje uzyskują duży stopień autonomii technicznej, organizacyjnej i ekonomicznej, a nawet i prawnej ZALETY: - dywizje uzyskują korzyści typowe dla mniejszych organizacji, tworzenie centrów zysku WADY: - konflikty związane z ocena działalności i sposobem wewnętrznych rozliczeń między dywizjami

6. Struktura organizacyjna. Struktury zadaniowe ISTOTA: - Niektóre funkcje mają tak niską częstotliwość i pracochłonność, że nie ma podstawy do tworzenia typowych jednostek organizacyjnych i etatowo zatrudnionych tam pracowników. Dla takich funkcji tworzone są tymczasowe jednostki w postaci zespołów zadaniowych, zwanych też problemowymi lub projektowymi - Zespoły te mogą pełnić funkcje analityczno diagnostyczne, projektowe, wdrożeniowe, techniczne, ekonomiczne - Zespoły mogą mieć różny zasięg (całe przedsiębiorstwo, zakład, wydział)

6. Struktura organizacyjna. Struktury zadaniowe ISTOTA: - Zespoły mogą mieć różną trwałość i różne formy kierowania nimi: - luźny zespół kierowany przez koordynatora zadania (członkowie wykonują dotychczasową pracę i dodatkowo uczestniczą w realizacji zadania) - zespół zadaniowy właściwy z pełnym oddelegowaniem i podporządkowaniem jego członków kierownikowi zadania - zespół kierowany przez grupę decyzyjno – koordynującą (np. kierownik zespołu wspomagany przez zewnętrzną firmę konsultingową

6. Struktura organizacyjna. Struktury zadaniowe ZALETY: - wysoka elastyczność organizacyjna - na ogół brak dodatkowych kosztów WADY: - przeciążanie pracowników (niekiedy uczestniczą równolegle w wielu zespołach) - problemy motywacyjne i problemy identyfikacji z zespołem

6. Struktura organizacyjna. Struktury macierzowe ISTOTA: - Funkcyjna specjalizacja jako wynik jakościowego podziału pracy doprowadziła w strukturach liniowo sztabowych do podziału procesów i rozproszeniu odpowiedzialności za cały proces. - Struktura macierzowa wprowadza dodatkowych menadżerów (produktów, projektów, klientów), których zadaniem jest koordynacja całego procesu w poprzek funkcjonalnej departamentalizacji - Powstaje macierz: na siatkę funkcyjną nałożona jest siatka przedmiotowa. Występują dwa ośrodki decyzyjne: kierownicy działów funkcyjnych oraz kierownicy przedmiotowi

6. Struktura organizacyjna. Struktury macierzowe ZALETY: - utrzymanie funkcyjnej specjalizacji przy równoczesnym panowaniu nad całym procesem WADY: - dwoistość rozkazodawstwa - konflikty między menadżerami funkcyjnymi i przedmiotowymi - podwójne raportowanie

6. Struktura organizacyjna. Struktury sieciowe i wirtualne ISTOTA: - Struktury sieciowe i wirtualne powstają pomiędzy samodzielnymi podmiotami gospodarczymi jako wynik głębokiego autsourcingu realizowanego indywidualnie dla poszczególnych kontraktów handlowych. - Trwałość i intensywność związków wewnątrz sieci może być różna w zależności od wielkości firm, rodzaju produktu i lub usługi, ich wolumenu i stosowanych technologii.

6. Struktura organizacyjna. Struktury sieciowe i wirtualne ISTOTA:. - W dużych sieciach opartych o przemysłowe formy wytwórcze, trwałość relacji sieciowych jest wysoka (mierzona w okresach dłuższych niż 1 rok) – np. NIKE, Dell Computer. - W małym biznesie związki te mogą być mniej trwałe, częściej zmienne, przy równoległym występowaniu związków trwałych – np. Attainment Marketing Partners

6. Struktura organizacyjna. Struktury sieciowe i wirtualne ZALETY:. Przewaga firm wirtualnych: - wysoka elastyczność - i niskie koszty – to wynik pozbycia się dwóch „garbów tradycyjnej firmy”: - 1 garb – to balast środków trwałych - 2 garb – balast zasobów ludzkich

6. Struktura organizacyjna. Struktury sieciowe i wirtualne Wirtualność wewnętrzna Wprowadzenie wirtualności wewnętrznej w dużych firmach: elastyczność organizacyjna pojedynczych stanowisk i zespołów, charakteryzująca się dużą potencjalną zmiennością zadań i ról organizacyjnych procesowe podejście do organizowania struktur wewnętrznych, samorzutne tworzenie zespołów rozwiązujących problemy niezależnie od formalnej struktury organizacyjnej zarządzanie między funkcyjne (Cross Functional Mgmt.) Zarządzanie dynamiczne (High Speed Mgmt.)

6. Struktura organizacyjna. Struktury sieciowe i wirtualne Spirala wirtualności 1. Wprowadzenie wirtualności wewnętrznej 2. Przejście od wirtualności wewnętrznej do wirtualności zewnętrznej 1. Tele praca – zmniejszanie pierwszego garbu – balastu wyposażenia 2. Usamodzielnianie pracowników – zmniejszanie drugiego garbu – balastu zasobów ludzkich 3. Tendencje wypierania ludzi z procesów realnych i przesuwania ich w sferę procesów informacyjnych

18-11-2014 Typologia struktur organizacyjnych Źródło: Stabryła 1991, s. 21,

TYPES OF ORGANZIATIONAL STRUCTURES AND AGILE EFFECTS ENVIRONMENT 4 VIRTUAL complexity of MIS tur- bulent HIGH NETWORK complex FRACTAL lost of control point 3 MATRIX INTERNAL STRUCTURES EXTERNAL – OPEN ARCHITECTURES PROJECT TASK 2 DIVISIONAL 1 LOW LINE –STAFF simple stable LINE STRUCTURE static- mechanistic adaptation- organic complexity of Executive system

EWOLUCJA STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH ZWINNOŚĆ OTOCZENIE 4 wysoka WIRTUALNE Złożoność SIZ Turbulentne SIECIOWE Punkt utraty sterowalności FRAKTALNE złożona 3 STRUKTURY WEWNĘTRZNE ORGANIZACJI MACIERZOWE ZEWNĘTRZNE – OTWARTE ARCHITEKTURY ORGANIZACJI PROJEKTOWE ZADANIOWE 2 DYWIZJONALNE 1 LINIOWO - SZTABOWE niska prosta Stabilne LINIOWE STRUKTURY Statyczne - mechanistyczne adaptacyjne- organiczne prosta Złożoność Systemu wykonawczego złożona Opracowanie: dr inż. E. Pawłowski, IIZ, PP - 2009 25-11-2014

SYSTEM PROJEKTOWANIA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ kontekst uwarunkowań sytuacyjnych i metodycznych Strategia przedsiębiorstwa Doświadczenie i intuicja projektanta Wiedza projektanta Metody i narzędzia modelowania struktury Podejścia metodyczne Proces projektowania Struktury organizacyjnej Strategia organizacyjna Wiedza o strukturze organizacyjnej i jej zmiennych kontekstowych Procedury projektowania Uwarunkowania wew. i zewn. przedsiębiorstwa Zasady projektowania Strategie / Koncepcje Zarządzania Opracowanie: dr inż. E. Pawłowski, IIZ, PP - 2009

Istota kierowania i role kierownika. Style kierowania Kierowanie jest określane jako wzajemne oddziaływanie podmiotu kierującego i przedmiotu kierowanego, ukierunkowane na stan rzeczy uprzednio wskazany przez podmiot, do czego zazwyczaj uprawnia go pozycja zajmowana w hierarchii organizacyjnej instytucji. W określeniu tym są zawarte następujące stwierdzenia : 1. kierować może podmiot złożony z jednego kierownika albo z zespołu kierowniczego, podejmującego decyzje kolegialnie; 2. kieruje się ludźmi, będącymi podwładnymi 3. kierownicy i podwładni posiadają własne potrzeby, interesy, cele, dlatego proces kierowania powinien być uznawany za wzajemne oddziaływanie nie pozbawione czynności negocjacyjnych, uzgadniających decyzje kierownicze z oczekiwaniami podwładnych

Kierownicy sprawując w organizacji właściwe im funkcje pełnią wiele różnorodnych ról. 1. Role interpersonalne: rola reprezentacyjna – pełnienie określonych funkcji ceremonialnych; rola przywódcy – co w praktyce oznacza zatrudnienie, szkolenie i motywowanie pracowników; rola łącznika – utrzymywanie kontaktów z osobami spoza organizacji 2. Role informacyjne: - rola monitora – poszukiwanie informacji, które mogą być wykorzystane z pożytkiem; - rola upowszechniającego – przekazywanie informacji podwładnym; - rola rzecznika – przekazywanie informacji osobom spoza jednostki czy organizacji 3. Role decyzyjne: - rola przedsiębiorcy – dbanie o rozwój i doskonalenie firmy; - rola przeciwdziałającego zakłóceniom – reagowanie na konflikty, sytuacje będące poza jego kontrola; - rola rozdzielającego zasoby – gospodarowanie zasobami instytucji oraz własnym czasem; - rola negocjatora – rozwiązywanie problemów dzięki posiadanym informacjom i autorytetów

Definicje stylu kierowania Ogół systematycznie stosowanych przez danego kierownika i utrwalonych technik kierowania tworzy styl kierowania Styl kierowania to sposób zachowywania się przełożonego względem podwładnego. Można powiedzieć, że każdy kierownik stara się wywrzeć wpływ na podwładnego, aby osiągnąć sformułowany przez siebie cel działania. To, na ile kierownik jest skłonny ustąpić oczekiwaniom podwładnych, albo na ile skłania się do narzucenia im własnej woli, zależy właśnie od charakterystycznego dla niego stylu kierowania.

Różne interpretacje Podstawowe różnice w interpretacji tego terminu można wyrazić następująco: 1. pojęcie „styl kierowania” i „kierowanie” są synonimicznie pokrewne i określają przymiotnikowo różnorodność sposobów kierowania, np. kierowanie kooperatywne i styl kooperatywny, kierowanie autokratyczne i styl autokratyczny, 2. pojęcie „styl kierowania” używane jest pojęciowo równorzędnie z pojęciem „styl zarządzania”’ 3. „styl kierowania” rozpatrywany jest jako element szeroko rozumianego systemu kierowania 4. „styl kierowania” utożsamiany jest z technikami zarządzania, np. zarządzanie przez akceptacje, zarządzanie przez cele itp.

Klasyfikacje stylów kierowania

Klasyfikacje stylów kierowania

Kierownik autokrata wydaje rozkazy i upiera się by ich słuchano. Większość decyzji skupia w swoim ręku i tylko w szczególnych sytuacjach przekazuje uprawnienia do podejmowania decyzji swoim podwładnym. Autokrata nie dąży do rozwoju członków grupy ponieważ mogliby oni zagrozić jego przywództwu. Stwarza dystans pomiędzy sobą, a pracownikami, częściej stosuje kary niż nagrody. Kierownicy autokraci dzielą się na surowych, życzliwych i nieudolnych

Autokrata surowy jest zdecydowania apodyktyczny, lecz sprawiedliwy w stosowaniu swoich surowych zasad. Jest pryncypialny, działa w myśl przyjętych sztywnych reguł. Nie deleguje swoich uprawnień i stara się trzymać możliwie jak najwięcej władzy w swoim ręku Autokrata życzliwy zdaje sobie sprawę z odpowiedzialności moralnej za podległych mu pracowników, pragnie stworzyć im jak najlepsze warunki pracy, sam jednak ustala, co jest dla nich dobre, a oni powinni brać to, co im się daje i być z tego zadowoleni [3, s.60]. Autokrata nieudolny to typ człowieka, który jest impulsywny i kieruje się emocjami. Jest on despotyczny i nieobliczalny w swoim postępowaniu, a jego stosunek do pracowników zależny jest od jego chwilowego nastroju.

Kierownik demokrata jest przeciwieństwem kierownika autokraty. Zanim podejmie jakąkolwiek decyzje, najpierw zasięga opinii swoich współpracowników. Stara się włączyć ich do zagadnień dotyczących kierowania i pozostawia im duży margines swobody w wyborze sposobów realizowania konkretnych zadań. Nie interesuje się drobiazgami, które związane są z przebiegiem pracy, przejawia natomiast zainteresowana sprawami osobistymi podległego mu personelu. Częściej stosuje nagrody niż kary.

Kierownik nieingerujący jest zaprzeczeniem jakiegokolwiek przywództwa. Uchyla się on od odpowiedzialności za podejmowanie decyzji. Wszystkie czynności kierownicze pozostawia podwładnym i jest najbardziej zadowolony gdy pracownicy nie zwracają się do niego z żadnymi problemami

R. Likert - nastawienie na zadania / na ludzi

R. Tannenbaum i W. H. Schmidt, wyróżnili siedem stylów, w zależności od stopnia swobody podwładnych : Styl dyrygencki - kierownik decyduje i ogłasza decyzje (kierowanie skoncentrowane na osobie kierownika); Styl instruktażowy - kierownik przekonuje podwładnych o słuszności swojej decyzji; Styl realistyczny - kierownik przedstawia pomysły i zachęca do pytań; Styl racjonalny - kierownik przedstawia swoje decyzje mogące ulec zmianie; Styl konsultacyjny - kierownik przedstawia zagadnienie, uzyskuje sugestie od podwładnych i decyduje; Styl delegujący - kierownik określa granice swobody decyzji podwładnych i wzywa ich, by decydowali; Styl zespołowy - kierownik zezwala podwładnym działać na granicach określonych przez swego przełożonego (kierowanie skoncentrowane na podwładnych

Klasyfikacj G. S. Sargie. Jest ona odniesiona do osobowości kierownika W stylu osobistym kierownik sam podejmuje decyzje, które jego zdaniem są nieomylne. Jest wymagający, żąda dyscypliny, ale jest również zmienny w nastrojach i ocenia pracowników w sposób emocjonalny. Kierownik ten reprezentuje autokratyczny styly zarządzania przedstawiony przez Browna. Styl impulsywny przedstawia kierownika jako entuzjastę o impulsywnej naturze. Jest kreatywny, jednak nie potrafi konsekwentnie realizować swych pomysłów. Posiada wiele zalet, jednak wprowadza chaos organizacyjny. Kierownik stylu bezosobowego nie angażuje się emocjonalnie, charakteryzuje go dystans i powściągliwość. Podział kompetencji jest ściśle sprecyzowany, stopień decentralizacji wystarczający aby odciążyć kierownika od decyzji operacyjnych. W takiej organizacji występuje sprawny przebieg informacji. W stylu zbiorowym , który odpowiada stylowi demokratycznemu, kierownik jest pełen życzliwości i podejmuje decyzje w wyniku dyskusji z pracownikami.

Peter Honey 2-12-2014

R. P. Blacke i J. S. Mouton

J. W. Reddin Styl bierny – Dezerter; Styl biurokratyczny – Biurokrata; Styl altruistyczny – Misjonarz; Styl promocyjny – Rozwojowiec; Styl autokratyczny – Autokrata; Styl autokratyczno - życzliwy – Życzliwy Autokrata; Styl kompromisowy – Kompromista; Styl realizacyjny – Administrator.

2-12-2013

Czynniki kształtujące styl kierowania styl kierowania (SK) jest funkcją: cech sytuacji (S), cech kierownika (K) cech podwładnych (P) SK = f {S, K, P}

Styl kierowania zależy przede wszystkim od przeszłości kierownika, jego wiedzy, cech osobowościowych, wyznawanego systemu wartości, zdolności kierowniczych oraz wrażliwości na czynniki sytuacyjne. Wybór stylu kierowania wymaga analizy cech podwładnych. Decyzja np. o dopuszczeniu podwładnych do większego udziału w kierowaniu będzie łatwiejsza, gdy podwładni : - pragną niezależności i swobody działania, - chcą przyjmować odpowiedzialność za podejmowanie decyzji, - identyfikują się z celami organizacji, - mają dostateczną wiedzę i doświadczenie, by sprawnie radzić sobie z problemem, - mają doświadczenie z poprzednimi przełożonymi, które powoduje, że spodziewają się uczestniczącego stylu kierowania

Ewolucyjna teoria przywództwa Sytuacyjna teoria stylów kierowania rozwinięta została przez Paula Herseya i Kennetha H. Blancharda w ramach „ewolucyjnej teorii przywództwa”. Skuteczność stylu zależy tu od stopnia dojrzałości podwładnych (pragnienie osiągnięć, chęć brania na siebie odpowiedzialności, doświadczenie i umiejętności).

Ewolucyjna teoria przywództwa - S1: styl autorytarny i M1: niska dojrzałość podwładnych. W początkowej fazie (wejścia pracowników do organizacji) przełożony definiuje role swoich podwładnych i mówi im co, jak, kiedy i gdzie ma być zrobione. Podwładnym brakuje motywacji, wiedzy i fachowości. Kierownik nie stosujący dyrektyw wywołuje u pracowników niepokój i niepewność. - S2: styl integrujący i M2: dojrzałość niska do umiarkowanej. W tej fazie pracownicy nauczyli się już swoich zadań, jednak kierownicy nadal zorientowani są na zadania, ponieważ podwładni nie chcą brać na siebie odpowiedzialności. Wyraźny jest wzrost zaufania, który pozwala na zwrot orientacji przełożonego.

Ewolucyjna teoria przywództwa - S3: styl partycypacyjny i M3: dojrzałość umiarkowana do wysokiej. Umiejętności pracowników zwiększają się i ich motywacja skłania ich do aktywnego przejmowania na siebie części odpowiedzialności. Kierujący może zrezygnować ze stylu dyrektywnego na rzecz większego zaangażowania podwładnych w proces współzarządzania. - S4: styl delegujący i M4: wysoka dojrzałość. Przełożony deleguje swe uprawnienia na podwładnych, a sam ogranicza swoją rolę do przypadkowej kontroli. U podwładnych występuje pełna motywacja, wysoki poziom wiedzy i umiejętności zawodowych.

Efektywność stylów kierowania Długoletnie badania psychologów umożliwiły wyróżnienie sześciu podstawowych cech warunkujących skuteczne działanie kierownicze we wszystkich typach przedsiębiorstw. Cechy te to: Asertytwność Motywacja Twórczość Krytycyzm Brak zniekształceń patologicznych

Efektywność stylów kierowania

Argumenty na rzecz stosowania autokratycznego i demokratycznego stylu kierowania

. Efektywność stylu kierowania w różnych sytuacjach wg F. E. Fiedlera

Typologia sytuacji kierowniczych wg F. E. Fiedlera 16-12-2014

1. Teorie motywacji 1.1. ISTOTA MOTYWACJI 1.2. WCZESNE TEORIE MOTYWACJI DO PRACY 1.2.1. Model tradycyjny 1.2.2. Model stosunków współdziałania 1.2.3. Model zasobów ludzkich 1.3. WSPÓŁCZESNE TEORIE MOTYWACJI DO PRACY 1.3.1. Teorie treści motywacji 1.3.2. Teorie procesu motywacji 1.3.3. Teorie wzmacniania motywacji

1.1. Istota motywacji Motywowanie jest to proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowania ludzi, z uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie, a nie inne postępowanie człowieka

1.2. WCZESNE TEORIE MOTYWACJI DO PRACY 1.2.1. Model tradycyjny Tradycyjny model motywacji wiąże się z F. Taylorem i szkołą naukowej organizacji. Kierownicy z góry ustalili sposób wykonywania zadań i stosowali system zachęt płacowych do motywowania pracowników. Oznaczało to, że im więcej produkowali, tym więcej zarabiali. Pogląd ten zakładał, że pracownicy są z natury leniwi i, że menedżerowie rozumieją uch zadania lepiej od nich samych. Pracowników można jedynie motywować wynagrodzeniem pieniężnym, a jedynym wkładem pracowników w rozwój firmy jest ich praca]. Akordowy system płac – F. Taylor Czasowo – premiowy system płac H. Gantta

1.2.2. Model stosunków współdziałania Model ten przypisuje się Eltonowi Mayo. Ważne są również nieformalne, towarzyskie kontakty pracowników w trakcie pracy W modelu tym pracownik ma pewną swobodę podejmowania decyzji i działania w pracy. Zwrócono większą uwagę na nieformalne grupy robocze. Zapewniono pracownikom większy przepływ informacji o zamiarach kierownictwa oraz funkcjonowaniu zakładu pracy

1.2.3. Model zasobów ludzkich D. McGregor (teoria X i Y ), oraz inni. krytykowali model stosunków współdziałania jako bardziej wyrafinowany sposób manipulowania pracownikami. Stawiali zarzut po adresem modelu tradycyjnego i modelu stosunków współdziałania, że nadmiernie upraszczają motywację, uznając za istotny tylko jeden czynnik, taki jak pieniądze, albo stosunki społeczne. Tymczasem model zasobów ludzkich zakłada, że motywacja pracowników składa się z kilku złożonych czynników. Nie tylko z chęci zadowolenia czy czynników finansowych, ale również z potrzeb osiągnięć i znaczenia pracy. Zgodnie z modelem zasobów ludzkich kierownicy powinni dzielić się odpowiedzialnością za osiągnięcie celów organizacyjnych i indywidualnych, przy czym każdy przyczynia się do ich realizacji według swoich zainteresowań i umiejętności

2. Współczesne teorie motywowania 2.1. Teorie treści Hierarchia potrzeb A. Maslova 2 czynnikowa teoria F. Herzberga Teoria ERG C. Alderfer’a Teoria D. Mc Clellanda 2.2. Teorie procesu Teoria oczekiwań Van Vrooma Teoria wyznaczania celów E. Locke’a 2.3. Teorie wzmocnienia Teoria nierówności J.S Adamsa -Teoria modyfikacji B.F. Skinnera

2.1.1. Teoria A. Maslova 2.1. Teorie potrzeb (treści) Założenia: 1. Działanie człowieka wywołuje niezaspokojona potrzeba 2. Dopóki nagląca potrzeba nie zostanie zaspokojona, jest ona silnym czynnikiem motywującym 3. Potrzeby ludzi układają się w określoną hierarchię 4. Jeżeli potrzeba została zaspokojona na określonym poziomie, to człowiek dąży do zaspokojenia potrzeb leżących na wyższym poziomie

2.1.2. Dwu - czynnikowa teoria F. Herzberga Badał czynniki zadowolenia i niezadowolenia w pracy. Uczucie zadowolenia wynika z pracy stawiającej ambitne zadania, dodatkowej odpowiedzialności, osobistych osiągnięć, uznania przełożonych i rozwoju własnej kariery. Czynniki te nazwał „prawdziwymi motywatorami” Uczucia negatywne i niezadowolenie mogą wynikać ze złych stosunków z współpracownikami i przełożonymi, niezrozumiałej polityki przedsiębiorstwa, niesprawnego zarządzania , złych warunków pracy. I niskiej płacy. Czynniki te zostały nazwane czynnikami higieny. Właściwy sposób motywowania - to najpierw poprawienie czynników higieny a następnie oddziaływanie na prawdziwe motywatory

2.1.3. Teoria potrzeb ERG – C. Alderfer’a Nazwa teorii pochodzi od początku angielskich słów określających trzy grupy potrzeb: Potrzeby egzystencji ( Existence), czyli potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa typu materialnego. 2. Potrzeby kontaktów (Relatedness), obejmujące potrzeby bezpieczeństwa psychospołecznego, zaspakajane przez innych ludzi, nawiązanie wzajemnych stosunków, potrzeb przynależności i uznania. 3. Potrzeby rozwoju osobistego ( Growth), czyli zachowanie własnej autonomii, wartości siły, potrzeb doskonalenia się, dążenia do samorealizacji i poprawy własnego środowiska.

2.1.3. Teoria potrzeb ERG – C. Alderfer’a Według C. Alderfera człowiek może kierować się równocześnie chęcią zaspokojenia więcej niż jednej potrzeby, Istnieje możliwość jednoczesnego odczuwania potrzeb egzystencji, kontaktów i rozwoju osobistego oraz ich oddziaływania na zachowanie pracowników. .

2.1.4. Teoria trychotomii potrzeb D. Mc Clellanda Teoria trychotomii potrzeb powstała na gruncie teorii Abrahama Maslowa, ale odnosi się jedynie do zaproponowanej przez Maslowa grupy potrzeb wyższego rzędu: potrzeby przynależności, szacunku oraz samorealizacji. Zespół prowadzony przez D. McClellanda wyodrębnił trzy zasadnicze grupy potrzeb odczuwalnych przez człowieka: Potrzebę władzy- wyrażającą się pragnieniem wywierania wpływu na innych i kontrolowanie swojego otoczenia, Potrzebę afiliacji – obejmującą pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji przez grupę, 3. Potrzebę osiągnięć- przejawiająca się pragnieniem pełnej realizacji wyznaczonych celów oraz wykonania zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości

2.1.4. Teoria trychotomii potrzeb D. McClellanda Tezy 1. Człowiek odczuwa równocześnie wszystkie potrzeby, jednakże w danym momencie występuje zróżnicowanie w natężeniu odczuwań. 2. Potrzeby odczuwalne przez człowieka mogą mieć charakter nabyty co oznacza, iż przez czynniki sytuacyjne, w których osoba funkcjonuje, można wzmocnić pragnienie poszczególnych potrzeb. .

Potrzeba przynależności i miłości Przełożonymi i podwładnymi TEORIE TREŚCI Hierarchia potrzeb A. Maslowa Dwuczynnikowa teoria F. Herzberga Teoria potrzeb C. P. Alderfera D.C. McClellanda Potrzeby Samorealizacji Treść pracy Odpowiedzialność Awans Rozwój Rozwoju (wzrostu) Potrzeba osiągnięć Potrzeby szacunku i uznania władzy Osiągnięcia uznania Potrzeba przynależności i miłości Przynależności Stosunki z kolegami, Przełożonymi i podwładnymi kontaktu Bezpieczeństwa Pewność miejsca pracy egzystencji Fizjologiczne Warunki pracy wynagrodzenie

2.2.1 Teoria motywacji V. H. Vrooma Zachowanie człowieka kształtowane jest nie tylko przez oczekiwanie korzyści, ale także przez nadzieję, że zamierzenie przyniesie spodziewaną korzyść. Pobudzona potrzeba Odczucie, że wydatkowany Wysiłek doprowadzi do osiągnięcia celu Odczucie, że realizacja zadania prowadzi do znacznego zaspokojenia odczuwanej potrzeby. Pojawia się motywacja

2.2.2. Teoria wyznaczania celów E.A. Locka Teoria ta została opublikowana w 1968 roku Zakłada, że pracownicy, motywowani są do działania poprzez wyznaczane im cele. Są one akceptowane i możliwe do osiągnięcia. Dużą rolę w tej teorii odgrywa wsparcie udzielane przez kierowników. Motywacja do pracy polega przede wszystkim na przekonaniu pracowników, że ich wysiłek w procesie pracy prowadzi do efektywnego wykonania powierzonych zadań, a także osiągane wyniki zapewnią im uzyskanie nagród. Wyrażone zostało to w następującej formule motywacji do pracy: Potrzeby → efekty pracy → nagrody → zaspokojenie potrzeb

2.3.2. Teoria wzmocnień B.F. Skinnera Według B. F. Skinnera, zachowania ludzi uwarunkowane są jego poprzednimi doświadczeniami. Ludzie zachowują się tak, a nie inaczej, ponieważ nauczyli się tak w przeszłości. Wiąże się to z przyjemnymi i nieprzyjemnymi efektami. Na tej podstawie można sformułować tzw. „prawo skutku”. Zdarzenia przyjemne zostaną powtórzone w przyszłości, natomiast nieprzyjemne nie. Zachowania ludzi kieruje środowisko społeczne, należy, więc modyfikować środowisko. Zmieniając środowisko można dowolnie modyfikować reakcje ludzkie- wzmacniać je lub osłabiać

Bodziec Reakcja Konsekwencje Przyszłe zachowania Pozytywne wzmacnianie, zwiększa prawdopodobieństwo wystąpienia pożądanych reakcji, a nie tylko prowadzi do zmniejszenia szans wystąpienia reakcji niepożądanej. Pozytywne wzmocnienia są różne dla różnych osób, kierownicy powinni dostosowywać nagrody dla każdego pracownika osobno. Uczenie unikania, występuje przy unikaniu przez niektóre osoby nieprzyjemnych konsekwencji. Pracownik krytykowany będzie starał się polepszyć jakość swojej pracy, aby w przyszłości uniknąć krytyki.. Wygaszanie, jej celem jest redukowanie niepożądanych zachowań, niż umacnianie zachowań pożądanych. W pracy wygaszanie stosuje się zazwyczaj wobec osób zbyt dociekliwych lub opornych. Karanie, jest środkiem radykalnie zmieniającym zachowanie z natychmiastowym skutkiem. 13-01-2015

System zarządzania przedsiębiorstwem Makrootoczenie Krajowe Zagraniczne Uwarunkowania zewnętrzne Mikrootoczenie Uwarunkowania wewnętrzne PRZEDSIĘBIORSTWO System zarządzania Zarządzanie strategiczne Zarządzanie taktyczne Zarządzanie operacyjne Funkcje Struktura organizacyjna Technologia procesów informacyjnych Podsystem społeczny Podsystem wykonawczy Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland

Uwarunkowania zewnętrzne (Krajowe i międzynarodowe) Konkurencyjne (Konkurenci, Klienci, Dostawcy, Odbiorcy), 2. Ekonomiczne (PKB, Koszty pracy, wydatki konsumpcyjne ludności...) Socjoekonomiczne (Charakterystyka i struktura społeczeństwa) Finansowe (stopy procentowe, inflacja, podatki) Prawne (prawo krajowe i zagraniczne) Geograficzne (topografia, klimat, zasoby naturalne,...) Polityczne (klimat polityczny (np. nacjonalizm), skład parlamentu, rząd,..) Socjokulturalne (postawy, poglądy, wierzenia,, ...) Siła robocza (struktura, umiejętności, stosunek do pracy, ) Technologiczne (poziom techniczny, wyposażenie) Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland

NR Radca Prawny NS Sekretariat NK Dział Kadr NO Dział Organizacji NI Dział Informatyki NQ Pełnomocnik Zarządu. ds. SZJ NJ Dz. Sterowania Jakością TK Dz. Rozwoju Wyrobu TT Dział Gł. Technologa TN Dz. Gosp. Narzędz. TI Dz. Inwestycji TM Dz. Gł. Mechanika TE Dz. Gł. Energetyka TB Sam. Sekcja BHP HM Dział Marketingu HS Dział Sprzedaży HZ Dział Zaopatrzenia HT Dział Transportu FC Dział Controllingu FK Dział Księgowości FF Dział Finansowy FA Dział Adm.-Gospod.

POZIOMY ZARZĄDZANIA ORGANIZACJĄ Zakres rzeczowy zarządzania Horyzont czasowy Zarządzanie strategiczne Całe przedsiębiorstwo i jego podsystemy funkcyjne Kilka – kilkanaście lat Zarządzanie taktyczne 1 rok – kilka lat Zarządzanie operacyjne Jednostki organizacyjne i realizowane przez nie operacje gospodarcze 1miesiąc, 1tydzień, 1dzień, 1 godzina

Poziomy zarządzania strategicznego

Egzamin „0” – 2015 A 1. Kierunek przemysłowy w szkole klasycznej. Przedmiot, cel badań i przedstawiciele 2. Istota i funkcje zarządzania 3. Narysuj schemat struktury macierzowej 4. Teorie treści motywacji, wymienić i krótko opisać 5. Siatka stylów kierowania 1. Kierunek stosunków m.ludzkich w szkole klasycznej. Przedmiot, cel badań i przedstawiciele 2. Pojęcie organizacji. Efekty organizowania 3. Narysuj schemat struktury zadaniowej 4. Teoria Herzberga 5. Efektywność stylów kierowania B