GŁÓWNE HARMONGRAMOWANIE PRODUKCJI Planowanie produkcji wyrobów finalnych Master Production Scheduling MPS

Planowanie produkcji w przedsiębiorstwie Przebieg działań planistycznych i sterujących Planowanie strategiczne Plan. sprzedaży i produkcji (SOP) Główne harmonogramowanie produkcji (MPS) Planowanie potrzeb materiałowych (MRP) Nabywanie Sterowanie produkcją Kontrola wejścia/wyjścia Szczegółowe plan. zdol. prod. Ogólne plan. zdol. prod. Planowanie zasobów Plan Realizacja Popyt Prognozy Zamówienia Zasoby

Główne harmonogramowanie produkcji Master Production Scheduling (MPS) Występuje w każdym zakładzie produkcyjnym Odpowiedzialny: Główny planista Cel: Ustalenie harmonogramu produkcji wyrobów indywidualnych zakładu produkcyjnego Przekształcenie zagregowanego planu produkcji w realny plan produkcji wyrobów indywidualnych i jego dostosowanie do bieżących potrzeb rynku Określenie jakie wyroby, w jakich ilościach i na kiedy powinien zakład produkcyjny wyprodukować aby zaspokoić potrzeby klientów Dane: Zagregowany plan produkcji Krótkookresowe prognozy popytu wyrobów finalnych Bieżące zamówienia klientów Bieżące zapasy Okres planistyczny: dzień, tydzień, miesiąc Horyzont planowania: od kilku do kilkunastu tygodni Minimalny horyzont planowania jest ustalany na podstawie najdłuższego skumulowanego czasu realizacji (suma czasów dostawy materiałów, produkcji składników i montażu finalnego)

Główne harmonogramowanie produkcji Master Production Scheduling (MPS) Tydzień 1 2 3 4 5 6 7 8 Wyrób X 50 Wyrób Y 100 Główny harmonogram produkcji powinien: uwzględniać potrzeby terminowe i ilościowe klientów (dostawa do klienta) spełniać postulat realności wykonania (realność MPS determinuje zdolność produkcyjna i wymagany termin realizacji) spełniać postulat efektywności produkcji (koszty produkcji) MPS równoważy potrzeby materiałowe i zdolności produkcyjne. MPS obciąża zakład produkcyjny poprzez poziomowanie obciążenia w ramach dostępnej zdolności produkcyjnej. Horyzont planowania powinien być wystarczająco długi aby pozwolić na koordynowanie potrzeb materiałowych i zdolności produkcyjnych. Minimalny horyzont planowania jest równy skumulowanemu czasowi realizacji.

Priorytety i zdolność produkcyjna # Priorytety i zdolność produkcyjna MPS musi być realny ze względu na możliwości jego terminowej i ilościowej realizacji MPS musi uwzględniać priorytety zamówień i zdolność produkcyjną Priorytet zamówienia – wynika z wymaganych terminów zamówień Zdolność produkcyjna (maksymalna możliwa wielkość produkcji w okresie) - ogranicza wielkość produkcji w okresie Planowanie priorytetów determinuje potrzeby materiałowe i określa jaki materiał (pozycja rodzajowa) i na kiedy jest wymagana. Planowanie zdolności produkcyjnej odnosi się do wymaganych zasobów pracowniczych i maszynowych. Ustala jakie zdolności pracownicze i maszynowe są wymagane, w jakim okresie i jakiej ilości.

Główne harmonogramowanie produkcji Główny harmonogram produkcji GŁÓWNE HARMONOGRAMOWANIE PRODUKCJI (równoważenie popytu i zasobów produkcyjnych)

Główne harmonogramowanie produkcji Główne harmonogramowanie produkcji a środowisko produkcyjne MPS HMK PNM PNZ PNM MPS PNZ MPS Produkcja na magazyn Montaż na zamówienie Produkcja na zamówienie Ograniczona liczba standardowych wyrobów montowanych z komponentów Duża liczba wyrobów montowanych z ograniczonej liczby wspólnych i opcjonalnych zespołów Duża liczba wyrobów wytwarzanych z ograniczonej liczby materiałów MPS - Główny harmonogram produkcji (wg prognoz popytu) HMK – Harmonogram montażu końcowego (wg zamówień klientów)

Główne harmonogramowanie produkcji (MPS) w środowisku MNZ Przykład: Rower na zamówienie klienta. Klient gdy składa zamówienie wybiera jedną z 5 ram, jedną z 3 kierownic, jedną z 5 przerzutek i jedno z 3 kół. Główne harmonogramowanie (MPS) prowadzi się na poziomie składników opcjonalnych (modułów) przy wykorzystaniu BOM-u planistycznego (liczba pozycji MPS w przykładzie: 5+3+5+3=16). Rower Jedna z 5 ram Jedna z 5 przerzutek Jedna z 3 kierownic Jedno z 3 kół

Planistyczny BOM roweru Planistyczny BOM (planning bill of materials) wprowadza się dla zaplanowania w MPS zapotrzebowania na składniki opcjonalne i wspólne. Planistyczny BOM nie określa jak wyrób jest zbudowany ale jaki jest udział w sprzedaży ogółem sprzedaży wyrobów z poszczególnymi składnikami opcjonalnymi Prognozę popytu opracowuje się dla rodziny wyrobów – zagregowana prognoza sprzedaży. Wymagana jest znajomość udziału sprzedaży wyrobu z określonym składnikiem opcjonalnym w sprzedaży wyrobów ogółem Rama A 0,20 Przerzutka J 0,3 Kierownica F 0,3 Koło O 0,4 Rama B 0,30 Rama C 0,30 Rama D 0,10 Rama E 0,10 Kierownica G 0,3 Kierownica H 0,4 Przerzutka K 0,2 Przerzutka L 0,2 Przerzutka M 0,2 Przerzutka N 0,1 Koło P 0,3 Koło R 0,3 Rower Planistyczny BOM roweru

Poziomy Głównego harmonogramowania Środowisko Przedmiot prognozy Przedmiot planowania Poziomy MPS Produkcja na magazyn Wyroby końcowe Jednopoziomowy MPS Produkcja na zamówienie DLT > PLT Nie jest wymagana Zamawiane wyroby końcowe DLT < PLT Rodzina wyrobów Planistyczny BOM rodziny wyrobów i udział procentowy wyrobów końcowych Dwupoziomowy MPS Montaż na zamówienie MNZ Ogólny wyrób końcowy Ogólny wyrób końcowy i udział procentowy opcji DLT – czas realizacji zamówienia (dostawy) akceptowalny przez klienta PLT -czas realizacji produkcji, produktu

Główne harmonogramowanie produkcji Dezagregacja planu produkcji (zagregowanego)  Dezagregacja SOP: dezagregacja rodzajowa - określenie zapotrzebowania na indywidualne wyroby końcowe dezagregacja czasowa - określenie zapotrzebowania w okresach MPS Równoważenie MPS z SOP Postulaty: Þ     produkcja ilości zgodnej z SOP Þ     produkcja w ilości zgodnej z prognozowanym popytem Þ    produkcja nie przekraczająca zaplanowanych zasobów na poziomie SOP

Plan sprzedaży i produkcji (SOP) (rodzina wyrobów ABC) Główne harmonogramowanie produkcji Plan sprzedaży i produkcji (SOP) (rodzina wyrobów ABC) Miesiąc 1 2 3 4 5 6 Planowana wielkość produkcji 3000 3400 Dezagregacja czasowa i rodzajowa w miesiącach 1 i 2 Rozkład popytu na wyroby ABC w miesiącu 1 i 2 Miesiąc 1 2 Tydzień 3 4 5 6 7 8 Wyrób A 47% 350 450 Wyrób B 26,5% 200 300 Wyrób C 100 Prognozowany udział % wyrobów w sprzedaży ogółem : A 47%, B 26,5%, C 26,5%

Okres planowania (tydzień) Równoważenie MPS z SOP (w warunkach produkcji w seriach 400 szt) Produkcja na Magazyn Nettowanie i planowanie produkcji przy ujemnym saldzie zapasu Wyrób B.. Wielkość serii = 400 szt. Okres planowania (tydzień) 1 2 3 4 5 6 7 8 Prognoza popytu 200 300 Plan. zapas 100 Zapas początkowy Potrzeby netto MPS - 100 100 400

Planowanie spływu produkcji (MPS) Wyrób B Wielkość serii = 400 Okres planowania (tydzień) 1 2 3 4 5 6 7 8 Prognoza popytu 200 300 Plan. zapas 100 400 Zapas początko. MPS Planowany zapas końcowy w okresie 1 Prognoza Popytu Okres 1 MPS Zapas początkowy Planowany zapas końcowy - + = Planowany zapas końcowy w okresie t Prognoza Popytu Okres t MPS Zapas końcowy Okres t -1 Planowany zapas końcowy - + =

Wprowadzanie bieżących zamówień Źródła popytu: klienci, centrum dystrybucji, serwis, magazyn wyrobów gotowych, B&R, marketing Rozpoznanie źródeł popytu i wielkości zapotrzebowania Nr tygodnia 1 2 3 4 5 6 7 8 Zamówienia klientów 150 40 30 Marketing 20 Magazynu centr 100 Centrum d. 50 B&R 10 Suma 250 200 170 130 80 70

Wprowadzanie bieżących zamówień Wyrób B Wielkość serii = 400 Okres planowania (tydzień) 1 2 3 4 5 6 7 8 Prognoza popytu 200 300 Przyjęte zamówienia 250 170 130 80 70 Plan. zapas 50 350 150 Zapas początko. MPS 400 Większe prognoza/zamówienia Okres t MPS Zapas końcowy Okres t - 1 Planowany zapas końcowy - = +

Dostępna oferta ATP (available-to-promise-ATP) Dostępna oferta, możliwe do dostawy, możliwe do przyrzeczenia - podstawa koordynacji działań produkcji i marketingu w cyklu negocjowania zamówień. Większość firm posiada potrzebę udzielenia klientowi szybkiej odpowiedzi na zapytanie ofertowe lub złożone zamówienie. W wielu przypadkach klient chce mieć natychmiastową odpowiedź, czy jesteśmy w stanie spełnić jego oczekiwania w zakresie wielkości i terminu dostawy, a jeśli nie, to oczekuje on odpowiedzi ile w zadanym terminie możemy mu dostarczyć i/lub w jakim terminie pełna wielkość zamówienia może zostać zrealizowana. Dostępna oferta (ATP) umożliwia przedsiębiorstwu: Bardzo szybko i realistycznie przyrzec dostawy produktu do klienta w określonych przedziałach czasu Ocenę możliwości przyjęcia zamówienia w wymaganym przez klienta terminie bez zmian w MPS

Dostępna oferta ATP MPS MPS jest tworzony w oparciu o prognozy popytu. Zamówienie klientów „konsumują” dostępną ofertę ATP oblicza się uwzględniając złożone zamówienia. Im bardziej odległy okres planistyczny, tym mniej złożonych zamówień do zrealizowania w tym okresie, a tym samym, większa dostępna oferta MPS Zamówienia

Obliczanie dostępnej oferty Obliczanie ilości dostępnej do przyrzeczenia Dostępna oferta jest stosowana najczęściej w środowisku PNM oraz MNZ ATP określa: Ile sztuk nie zostało jeszcze skonsumowanych przez zamówienia klientów, z każdej wielkości MPS ATP nie jest planowanym zapasem końcowym w okresie Przyjęte zamówienia do następnego MPS MPS Zapas aktualny Dostepna oferta (1) - + = oferta Dostępna oferta dla dalszych okresów planowania MPS Dostępna oferta dla pierwszego okresu planowania MPS

Obliczanie dostępnej oferty Wyrób B Wielkość serii = 400 Okres planowania (tydzień) 1 2 3 4 5 6 7 8 Prognoza popytu 200 300 Przyjęte zamówienia 250 170 130 80 70 Plan. zapas Pocz. 300 50 350 150 MPS 400 Dostępna oferta ATP 30 270 240 330 ATP skumulow. 590 920 1320 Przyjęte zamówienia do następnego MPS MPS Zapas aktualny Dostepna oferta (1) - + = oferta Dostępna oferta dla dalszych okresów planowania MPS Dostępna oferta dla pierwszego okresu planowania MPS

Konsumpcja prognoz Konsumpcja prognoz polega na wstępnym planowaniu w oparciu o prognozy i ich sukcesywnym konsumowaniu przez bieżący napływ zamówień Rodzaje konsumpcji: konsumpcja częściowa (dostępna oferta > 0) konsumpcja pełna (dostępna oferta = 0) nadkonsumpcja (dostepna oferta < 0) W przypadku nadkonsumpcji, wystąpi ujemna ATP (wielkość przyrzeczonych zamówień przekracza planowaną produkcję MPS). Wtedy problem należy rozwiązać, aby nie dopuścić do wystąpienia niedoboru. Próbuje się „pracując wstecz” od okresu z ujemną ATP, zaspokoić popyt z poprzedniej dodatniej wartości ATP. Jeżeli nie można, powinno się sprawdzić możliwość zwiększenia MPS, w ostateczności renegocjować wielkości zamówień lub terminy

Konsumpcja prognoz Przykład Negocjowanie przyjmowanych zamówień (dział sprzedaży) Kolejne zamówienia Wielkość zamówienia Wymagany termin (tydzień) 1 110 4 2 70 5 3 160 6 350 7 Suma 690 (do 8 tygodnia)

Konsumpcja prognoz wraz z negocjowaniem zamówień Wyrób B Wielkość serii = 400 Okres planowania (tydzień) 1 2 3 4 5 6 7 8 Prognoza popytu 200 300 Przyjęte zamówienia 250 170 130 + 110 80 +70 +160 70 + 350 Plan. zapas Pocz. 300 50 210 310 10 110 160 MPS 400 Dostępna oferta ATP 30 330 ATP skumulow. 240 580 630 350 Klient składa wstępne zamówienie na 350 szt. z dostawą w tygodniu 7. Dostępna oferta w tyg.7 wynosi 330 i jest niewystarczająca. Po negocjacjach z klientem zamówienie na 350 szt. zostało przesunięte na 8 tydzień. Możliwa jest też częściowa dostawa: 330 szt. w tyg. 15 oraz 20 szt. w tygodniu 16.

„Zamrażanie” części MPS # Zamrożenie części planu oznacza, że żadne uzupełniające zmiany w MPS nie mogą być dokonywane do ustalonego punktu w czasie Zmiany w okresie zamrożonym nie powinny mieć miejsca, gdyż pociągają za sobą zwiększenie kosztów. Przypominają one gaszenie pożarów i często niosą poważne konsekwencje. Aby im zapobiec wprowadza się wymóg ich akceptacji przez zarządu; nie jest to wynikiem braku zaufania do głównego planisty, ale sposobem na ochronienie produkcji przed naciskami innych działów. Dla części zamrażanej MPS przy obliczaniu planowanego zapasu końcowego uwzględnia się tylko złożone zamówienia, prognozy są ignorowane Dla części elastycznej MPS planowany zapas końcowy obliczany jest na podstawie większej wielkości z: prognoza popytu, złożone zamówienia Zamrażana część MPS może równać się lub być mniejsza od skumulowanego czasu realizacji

Strefy czasowe MPS # 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 MPS 150 Okres Planning time fence - PTF Strefa zamrażana Strefa elastyczna Strefa zmian komputerowych Horyzont planowania Okres 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 MPS 150 Demand time fence - DTF Etap prod. dotknięty zmianą Montaż końcowy Produkcja i zaopatrzenie Zmiany w MPS Awaryjne Planowane Bez ograniczeń Autoryzacja zmian Zarząd Główny planista Program komputerowy Uwzględniany popyt Tylko zamówienia Zamówienia i prognoza Tylko prognoza Skumulowany czas realizacji

Strefy czasowe MPS # Podział na strefy czasowe wyznacza nie tylko inny sposób wyliczania dostępnego zapasu końcowego i potrzeb netto, ale także inne podejście do potencjalnych zmian. Strefy czasowe są ustalane dla poszczególnych rodzin wyrobów i zawierają określoną przez zarząd politykę dotyczącą sposobu wprowadzania zmian w MPS. Część zamrażana i elastyczna powinna być ≥ od skumulowanego czasu realizacji produktu. W idealnej sytuacji zmiany powinny być wprowadzane jedynie w okresach poza częścią zamrożoną i elastyczną. W praktyce często zdarzają się w okresie elastycznym, czyli krótszym niż całkowity czas wytwarzania, co powoduje konieczność przyśpieszonych dostaw, dodatkowych przestawień produkcji oraz zmiany priorytetów zamówień.

Etapy tworzenia MPS # Opracowanie wstępnego MPS Zgrubne planowanie zdolności produkcyjnej (RCCP) Zbilansowanie obciążenia i zdolności produkcyjnej Zatwierdzony MPS Opracowanie wstępnego MPS Główny planista wykonuje zgrubne planowanie zdolności (RCCP) i stara się wprowadzić w MPS takie zmiany, które zlikwidowałyby przeciążenia lub nierównomierną pracę stanowisk. Musi uwzględnić także inne ograniczenia, takie jak: prognozowany stan zapasu nie może spadać poniżej zapasu bezpieczeństwa, polityka dotycząca stref czasowych może ograniczać możliwości dokonywania zmian w strefie zamrożonej, zakładane docelowe poziomy zapasów muszą zostać osiągnięte itd. Po wprowadzeniu zmian ponownie jest wykonywane RCCP. Proces jest powtarzany tak długo, aż plan spełnia wszystkie oczekiwania i ograniczenia. MPS zostaje zatwierdzony

Strategie MPS # Strategie głównego harmonogramowania produkcji MPS: Równomierna produkcja Produkcja w rytmie popytu Produkcja w seriach Przykład MPS w warunkach stabilnego popytu i braku sezonowości Tydzień 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Prognoza Dostępny zapas MPS Aktualny zapas 20 20 10

Strategie MPS dla sezonowych produktów # Strategia produkcji równomiernej (produkcja na stałym poziomie) Tydzień 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Prognoza 15 Dostępny zapas MPS Aktualny zapas 20 45 25 30 35 40 20 10

Strategie MPS dla sezonowych produktów # Strategia produkcji zgodnej z popytem (pogoń za popytem) Tydzień 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Prognoza 15 Pl. dostępny zapas koń. MPS Aktualny zapas 20 5 15

Strategie MPS dla sezonowych produktów # Strategia produkcji w seriach ( wielkość serii 30 szt) 30 30 30 Tydzień 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Prognoza 15 Pl. dostępny zapas koń. MPS Aktualny zapas 20 30 25 10 25 10 25 10 Po upływie tygodnia rzeczywista sprzedaż wyniosła 10 sztuk zamiast 5 i pojawiła się nowa prognoza popytu na następne 10 tygodni. Nowa 10 tygodniowa prognoza zakłada sumaryczny popyt większy o 25 jednostek niż poczatkowa 10 tygodniowa prognoza. Konsekwencje tego (bez zmian MPS) są widoczne w następnym rekordzie

Zmiana MPS dla dostosowania do nowych warunków # Zmiana prognozy popytu po upływie jednego tygodnia Tydzień 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Prognoza 15 Pl. dostępny zapas koń. MPS Aktualny zapas -10 10 -15 -15 -15 30 30 30 30 Zmieniony MPS dla nowej prognozy po upływie jednego tygodnia Tydzień 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 15 Pl. dostępny zapas koń. 30 20 MPS Aktualny zapas

Główne harmonogramowanie produkcji (MPS) Rozbija zagregowane plany produkcji opracowane w (SOP) w informacje dotyczące indywidualnych wyrobów finalnych Tworzy plan MPS, który uwzględnia aktualne zamówienia klientów, jako uzupełnienie danych prognostycznych Tworzy źródła informacji dla opracowania bardziej szczegółowych planów zdolności produkcyjnej Stanowi metodę transformacji zamówień klientów w sfazowane w czasie zlecenia produkcyjne. Stanowi efektywne narządzie planowania poziomu zapasów, szczególnie zapasów wyrobów końcowych zakładu produkcyjnego Stanowi podstawowy instrument koordynacji przepływu: Decyzje MPS balansują planowane obciążenie i zdolność produkcyjną Decyzje MPS determinują wielkość przepływu od dostawców, poprzez produkcję do klientów (odbiorców) zakładu produkcyjnego