S IECI I STRATEGIE W LOGISTYCE MSU, III semestr, rok akademicki 2008/2009 – ćwiczenia mgr Sylwia Konecka Katedra Podstaw Logistyki, ul. Szyperska 3/6 Tel

A. Łupicka-Szudrowicz, Zintegrowany łańcuch dostaw, AE w Poznaniu, Poznań 2004 A. Łupicka, Sieci logistyczne. Teorie. Modele. Badania, AE w Poznaniu, Poznań 2005 Philip B. Schary, Tage Skjott-Larsen, Zarządzanie globalnym łańcuchem podaży, Wydawnictwo Naukowe PWN, W-wa Logistyka dystrybucji, red. K. Rutkowski, SGH, Warszawa 2005 T. Hines, Supply chain strategies, Elsevier, Oxford

C O TO JEST :  łańcuch dostaw – ciąg czynności (wykonywanych przez różne działy lub przedsiębiorstwa)  sieć dostaw – zbiór przedsiębiorstw* *wstęp na podstawie slajdów prof. M. Ciesielskiego dla przedmiotu Sieci i strategie w logistyce 3

SIECI DOSTAW SĄ RODZAJEM SIECI GOSPODARCZYCH 4

RODZAJE KONFIGURACJI SIECI LOGISTYCZNYCH 5

R ÓŻNE POSTACI SIECI Stabilna, Wewnętrzna Dynamiczna 6

SIEĆ STABILNA P RZEDSIĘBIORSTWO PODSTAWOWE ŁĄCZĄ Z DOSTAWCAMI NIEZMIENNE DŁUGOFALOWE ZWIĄZKI 7

SIEĆ WEWNĘTRZNA G ROMADZI WSZELKIE OPERACJE W OBRĘBIE FIRMY WIODĄCEJ 8

SIEĆ DYNAMICZNA K RÓTKOTRWAŁY UKŁAD, FUNKCJONUJĄCY ZWYKLE NA CZAS JEDNEGO PRZEDSIĘWZIĘCIA 9

Problematyka sieci i łańcuchów dostaw w dużym stopniu pokrywa się z problematyką internacjonalizacji przedsiębiorstw 10

W sieciach dostaw (jak i w innych sieciach gospodarczych) występuje zarówno konkurencja (walka negocjacyjna), jak i kooperacja. Niekiedy firmy o dużej sile przetargowej starają się zdominować partnerów z sieci. 11

Można sformułować długą listę czynników kształtujących globalne sieci dostaw i globalne sieci logistyczne. Korzystają wprost z pewnych stwierdzeń M. Christophera i D.R. Towilla, za trzy najważniejsze determinanty funkcjonowania i rozwoju globalnych sieci dostaw i sieci logistycznych należy przyjąć:  naturę popytu, a w tym przede wszystkim jego zmienność i wrażliwość (NP),  charakterystykę produktu – standardowy, nietypowy, zróżnicowany itd. (CP)  całkowity czas uzupełniania (L), który przyjmuje w globalnych sieciach logistycznych bardzo duże wartości – i powoduje wielkie trudności. DETERMINANTY FUNKCJONOWANIA I ROZWOJU GLOBALNYCH SIECI DOSTAW 12

Rozwój sieci dostaw wymaga nowego paradygmatu konkurencji i nowego rozumienia konkurencyjności. Można tu przykładowo wykorzystać:  koncepcję strategii firmy odwołującą się do pozycjonowania i dopasowania,  podejście modularne,  teorię migracji wartości,  koncepcję modelu zysku. 13

 pozycjonowanie firmy powiązane z określeniem kluczowych modułów (kluczowych zasobów)  dopasowanie pozostałych elementów łańcucha wartości (łańcucha dostaw) pozycjonowanie – rozpoznanie stref zysku i stref bez zysku dopasowanie – ustalenie kombinacji KKK w relacjach z partnerami – budowa łańcuchów i sieci dostaw 14

STRATEGIE KONKURENCYJNE W SIECI DOSTAW Źródło: M. Cisielski na podstawie: E. Cyrson 15

STĄD NOWE PODEJŚCIE DO KWESTII KONKURENCJI:  konkurują sieci dostaw,  konkurują moduły jednej sieci dostaw,  konkurują moduły różnych sieci dostaw. 16

SCHEMAT ANALITYCZNY STRATEGII ŁAŃCUCHÓW DOSTAW 17

LM a AM lean management (LM) i agile management (AM) 18

Koncepcja wyszczuplonego zarządzania narodziła się w połowie lat sześćdziesiątych w firmie Toyota, gdzie znalazła sobie oddanego promotora w osobie Taichi Ohno – wroga wszelkiego rodzaju marnotrawstwa. Wyszczuplona zarządzanie może być postrzegane jako naturalna droga rozwoju koncepcji zarządzania po wcześniejszych sukcesach tj. firmy w zakresie wdrażania wpierw koncepcji kazein i TQM oraz nieco późniejszej metody JIT stanowiącej fundament LM. Ohno za główny cel wyszczuplonego zarządzania uważał produkcje samochodu zgodnego ze szczegółowym zamówieniem klienta, przy założeniach natychmiastowej dostawy i jednoczesnym braku zapasów oraz buforów międzyoperacyjnych. 19

Wyszczuplone zarządzanie dąży do eliminacji wszelkiego marnotrawstwa. Z kolei w elastycznym zarządzaniu najważniejsza jest szybka reakcja na zmiany popytu. Wiąże się to z akceptacją zasady utrzymywania rezerw (wyrobów lub mocy produkcyjnych). 20

LM i AM są jednocześnie koncepcjami przeciwstawnymi, jak i komplementarnymi. Niekiedy stosuje się je łącznie, przyjmując określone zasady rozdziału produktów na wytwarzane zgodnie z LM lub zgodnie z AM. Niektóre globalne łańcuchy dostaw odnoszą się wyraźnie do LM lub AM. Podobnie jak w przypadku koncepcji off-shore sourcing mamy tu jednak do czynienia także z rozwiązaniami hybrydowymi. 21

ROZDZIAŁ POMIĘDZY KONCEPCJĄ WYSZCZUPLONEGO I ELASTYCZNEGO ZARZĄDZANIA Z WYKORZYSTANIEM ZASADY PARETO 22

S TUDIA PRZYPADKÓW : STRATEGIE SIECI / ŁAŃCUCHÓW DOSTAW WYBRANYCH, WIODĄCYCH, ŚWIATOWYCH FIRM Toyota Honda, Chrysler, Smart, Benetton, Zara. 23

T OYOTA – NA PODSTAWIE : J.K. L IKER, D ROGA T OYOTY. 14 ZASAD ZARZĄDZANIA WIODĄCEJ FIRMY PRODUKCYJNEJ ŚWIATA, MT B IZNES, K RAKÓW 2005, ORAZ RED. M. C IESIELSKI, I NSTRUMENTY Z ARZĄDZANIA L OGISTYCZNEGO, PWN, W- WA 2008 ( WKRÓTCE W KSIĘGARNIACH ;-)) 24

T OYOTA Sakichi Toyoda wynalazł pierwszy w Japonii mechaniczny warsztat tkacki, który zrewolucjonizował krajowy przemysł tekstylny. W styczniu 1918 r. Sakichi założył spółkę Toyoda Spinning & Weaving Company. W 1924 r. z pomocą swojego syna Kiichiro Toyody zbudował automatyczny warsztat tkacki. Dwa lata później założył zakład Toyoda Automatic Loom Works, firmę macierzystą Toyota Group, będącą do dzisiaj centralną jednostką keiretsu Toyoty. Podobnie jak jego ojciec Kiichiro był innowacyjnym wizjonerem. Zainwestował funtów, które Sakichi Toyoda otrzymał za sprzedaż praw patentowych do automatycznego warsztatu tkackiego i stworzył fundament dla Toyota Motor Corporation (TMC), która powstała w roku Pierwsza oficjalnie importowana do Europy Toyota pojawiła się w 1963 r. w Danii. 25

T OYOTA W 2004 r. sprzedaż samochodów Toyoty w USA przekroczyła 2 mln egzemplarzy rocznie, przy czym 1,4 mln aut i 1,3 mln silników było wyprodukowanych w Stanach Zjednoczonych. W roku 2006 Toyota sprzedała w Europie 15 mln samochodów, osiągając rekordowe wyniki sprzedaży przez dziesięć lat z rzędu. Jest obecna w 48 krajach, ma 28 działów sprzedaży i marketingu oraz placówek sprzedaży, ciesząc się najlepszą reputacją w Europie pod względem niezawodności, obsługi i zadowolenia klienta. 26

Doskonałość operacyjna firmy związana jest ze stosowaniem takich narzędzi i metod jak: just-in-time (JIT) - produkcja dokładnie na czas, kaizen – ciągłe doskonalenie się, jidoka – uwidacznianie problemów[1], heijunka – wyrównana produkcja. Przyczyniły się one do rozwoju „szczupłego wytwarzania” (ang. lean manufacturing). System produkcji Toyoty to swoiste dla tej firmy podejście do wytwarzania. Można je zobrazować na schemacie „domu systemu produkcji Toyoty” [1] ang. autonomation „autonomiczna autonomika – kontrolne zatrzymanie procesu, maszyna automatycznie wykrywa defekty obrabianej części i wówczas automatycznie zatrzymuje się. W systemie Toyoty do zatrzymania procesu upoważnieni są pracownicy wykonawczy” 27

Opierać decyzje w zarządzaniu na dalekosiężnej koncepcji – nawet kosztem krótkoterminowych wyników finansowych Zasada 1.  Wykraczać poza myśl o zarabianiu pieniędzy  Wytwarzać wartości dla klienta, społeczeństwa i gospodarki  Mieć poczucie odpowiedzialności  Działać z wiarą we własne siły 28

„Jeśli w wytwarzaniu opartym na zasadzie przepływu jednej sztuki pojawia się jakiś problem, zatrzymuje się cała linia produkcyjna. W tym sensie jest to bardzo kiepski system wytwarzania. Kiedy jednak produkcja zatrzymuje się, wszyscy są zmuszeni do natychmiastowego rozwiązywania problemu. Tak więc członkowie zespołu muszą myśleć, a dzięki myśleniu rozwijają się i stają się lepszymi członkami zespołu i ludźmi.” Teruyuki Minoura, były prezes Toyota Motor Manufacturing North America 29

Z ASADA 2. S TWORZYĆ CIĄGŁY I PŁYNNY PROCES UJAWNIANIA PROBLEMÓW Przeprojektować procesy robocze, aby zapewnić ich ciągły przepływ generujący dużą wartość dodaną. Starać się wyeliminować – najlepiej całkowicie – okresy bezczynności etapów procesu roboczego czy ich oczekiwania na kogoś, kto je zrealizujewartość dodaną. Stworzyć szybki przepływ materiału i informacji oraz powiązać ludzi i proces w taki sposób, by problemy ujawniały się z chwilą ich powstania Uczynić przepływ widocznym elementem całej kultury organizacji. Jest to klucz do prawdziwego procesu ciągłej poprawy oraz rozwoju ludzi 30

ćwiczenie 1 Straty na linii montażu podwozia ciężarówki 31 S TRATY W SYSTEMIE WARTOŚCI

S TRATY NA LINII MONTAŻU PODWOZIA CIĘŻARÓWKI Źródło: E. Liker, Droga Toyoty, s

S IEDEM GŁÓWNYCH RODZAJÓW STRAT W PROCESACH GOSPODARCZYCH CZY PRODUKCYJNYCH Nadprodukcja, Czekanie, Zbędny transport czy przewóz, Nadmierne lub niewłaściwe przetwarzanie, Nadmierny stan zapasów, Zbędne ruchy, Defekty, (nie wykorzystana kreatywność pracowników) 33

P RODUKCJA MASOWA A SZCZUPŁA PRODUKCJA Korzyści produkcji masowej: Ekonomia skali, Pozorna elastyczność harmonogramów 34

Ć WICZENIE 2 Porównanie produkcji partiami (1) i ciągłego przepływu (2) – Robimy buźki. 1. Cztery jednoosobowe stanowiska (jedna partia 5 sztuk) Rysująca noski, Rysująca oczka, Rysujące uśmiechy Sprawdzające jakość. 2. Te same czynności, ale po jednej sztuce. Która grupa pierwsza i po jakim czasie wykonała pierwszą sprawdzoną przez „dział jakości” buźkę? Która grupa zrobiła więcej buziek po 30 sek.? Jaka jest optymalna wielkość partii w przypadku drugim? 35

Z ALETY PRZEPŁYWU JEDNEJ SZTUKI Wbudowana jakość, Rzeczywista jakość, Wyższa produktywność, Uwolnienie powierzchni fabrycznej, Poprawa bezpieczeństwa, Poprawa morale, Zmniejszenie kosztów zapasów. 36

ĆWICZENIE 3 Na podstawie poniższego rysunku (diagramu spaghetti), na którym przedstawiono ścieżki materiału na tradycyjnej powierzchni fabrycznej z maszynami pogrupowanymi według rodzaju, zaproponuj nową, zmodyfikowaną komórkę szczupłej produkcji z wyposażeniem zorganizowanym odpowiednio do przepływu materiału stopniowo przekształcającego się w produkt. 37

O RGANIZACJA WEDLE RODZAJU URZĄDZEŃ I Z ZAGMATWANYMI PRZEPŁYWAMI 38

P RZYKŁAD - B LITZ Produkcja uszczelek do pomp hydraulicznych mieści się na hali o powierzchni 1200 m2. Zakład produkuje dwa główne rodzaje produktów: sznury nasączone grafitem oraz pierścienie grafitowe. Proces wykonania zamówienia na sznur polega na ucięciu odpowiedniego materiału do pożądanej długości, zapakowaniu w firmowe pudełko, wydrukowaniu etykiety do wysyłki, uaktualnieniu w systemie MRP i przekazaniu zamówienia do działu wysyłki. Proces produkcji pierścienia jest podobny i dodatkowo zawiera formowanie pierścienia na prasie. W tych dwóch kategoriach istnieje około 10,000 różnych rodzajów produktów. Proces produkcji dla pierścieni jest zilustrowany na wykresie spaghetti poniżej. Ponumerowanymi strzałkami oznaczono drogę, jaka musi przebyć pracownik, aby wykonać zamówienie. Droga pokazana na wykresie prowadzi również do drukarki etykiet, która jest umieszczona w biurze inspekcji jakości poza halą produkcyjną. 39

Siedemnastoosobowy zespół przeanalizował istniejący proces dla głównych kategorii produktów, zilustrował go za pomocą wykresów i drogą burzy mózgów zaplanował zmiany prowadzące do wyeliminowania istniejącego marnotrawstwa. Poniżej podane są bardziej istotne usprawnienia: Utworzenie komórek pracy w kształcie litery U według kategorii produktów, pozwalających na zgromadzenie wszystkich przyrządów i materiałów dla danej kategorii produktu w zasięgu ręki (redukcja przebywanej drogi z 150 metrów do 20 metrów) Opracowanie wizualnych standardów wykonywania operacji na każdym stanowisku (wyeliminowanie błędów jakościowych) Instalacja nowej drukarki etykiet w obszarze produkcji Standaryzacja wielkości opakowań dla pierścieni grafitowych (redukcja z 15 do 5 typów) Ujednolicenie programów w terminalu systemu MRP (skrócenie czasu wpisywania przesyłki z 5 min do 45 sec) Pozbycie się niepotrzebnego sprzętu: 6 stołów, 2 regałów, 1 prasy, 1 maszyny do owijania folią Większość zmian została wprowadzona w czasie trwania warsztatu. Te elementy planu, których nie udało się zrealizować zostały wdrożone w przeciągu 30 dni od zakończenia warsztatu. 40

R EZULTATY Proste usprawnienia w organizacji pracy pozwoliły na zwiększenie wydajności pracy na jednego pracownika o 14%. Czas przepływu zamówienia przez dział zmniejszył się o 17%, ilość zapasów w toku zmniejszyła się o 15% a obszar wymagany do produkcji zmniejszył się o 200 m2 lub 16%. Jakość wyprodukowanego produktu zwiększyła się z 95% do 98.5% 41

P RZYKŁAD II – W ILL -B URT C OMPANY, WYTWARZAJĄCA RÓŻNE PRODUKTY ZE STALI M. IN. MASZTY 42

Z ASADA 3 W YKORZYSTAĆ SYSTEMY „ CIĄGNIĘCIA ”, ABY UNIKNĄĆ NADPRODUKCJI Zaopatrywać „klientów” na dalszych etapach procesu produkcyjnego w to, czego chcą – w wymaganym przez nich czasie i ilości. Uzupełnianie materiału inicjowane przez jego konsumpcję jest podstawową zasadą produkcji „ dokładnie na czas ” - JIT Minimalizować stan produkcji w toku i zapasów przez gromadzenie niewielkich ilości poszczególnych produktów i częste ich uzupełnianie odpowiednio do ich wyczerpywania przez klientów – system kanban 43

Pchanie i lodówka Ciągnięcie i bak Market - można mieć do czynienia z buforami zapasów, ale system ciągnięcia Jedną z prostszych metod prowadzenia operacji just-in-time jest system KANBAN (z japońskiego pojemnik, skrzynka). System ten polega na obiegu pojemników wyznaczających rytm produkcji. Przesłanie pustego pojemnika jest sygnałem do rozpoczęcia produkcji, zapełnienie pojemnika jest sygnałem do zakończenia produkcji. 44

45

Z ASTOSOWANIE SYSTEMU KANBAN JEST MOŻLIWE RÓWNIEŻ MIĘDZY KILKOMA OGNIWAMI W RAMACH ŁAŃCUCHA DOSTAW 46

Pytanie W jakim otoczeniu można zastosować system just-in-time? wiarygodni kooperanci, infrastruktura – sprzyjające otoczenie (np. brak blokad dróg, punktualne dostawy kolejowe), zasady współpracy podwładnych z przełożonymi, dostawców z odbiorcami, przedkładanie długofalowych rozwiązań nad krótkoterminowe konflikty i krótkotrwałe korzyści. Harmonogramy również bywają użyteczne nawet te oparte na zasadzie „pchania” np. przy opracowywaniu nowych produktów czy części przesyłanych z Japonii do Ameryki. 47

Dostawcy w branży motoryzacyjnej uważają Toyotę za najlepszego i zarazem najbardziej wymagającego klienta. Dostawcy chętnie podejmowali współpracę z wymagającym producentem, gdyż mogli liczyć na uczciwe relacje partnerskie. Przykładowo według sondażu autorstwa J. Henke z Okland University „ OEM Benchmark Survey 2003 ” w 17 kategoriach wskaźników dotyczących relacji z dostawcami, takich jak zaufanie czy ocena perspektywy współpracy Toyota zajmowała pierwsze miejsce. Toyota, BMW i Nissan są też najlepsze wśród amerykańskich producentów, jeżeli chodzi o zachęcanie dostawców do innowacji. 48

Stosowane przez Toyotę rozwiązania logistyczne najłatwiej omówić na przykładzie budowanych zakładów produkcyjnych i magazynów zaopatrzeniowych w Ameryce. Zakłady montażowe przyjmowały wielokrotne w ciągu dnia dostawy części pochodzące firm rozproszonych po całych Stanach Zjednoczonych i Kanadzie. Wydajne odbieranie części od dostawców i dostarczanie ich dokładnie na czas do zakładów montażowych umożliwiały magazyny przeładunkowe, zarządzane np. przez firmę Transfreight, gdzie kilka razy w ciągu dnia przyjmowano dostawy różnych części i zestawiano je w taki sposób, by wysyłać do zakładów montażowych odpowiednie kompozycje w ilości wystarczającej na jedną do dwóch godzin produkcji. Ciężarówki ze zróżnicowanymi ładunkami były wysyłane do zakładu montażu mniej więcej 12 razy dziennie. 49

Magazyn przeładunkowy był zaprojektowany z zachowaniem wszystkich zasad systemu produkcji Toyoty: pracował w systemie przepływu, jego pracownicy byli zaangażowani w ciągłą poprawę, wszędzie rozmieszczone były wizualne wskaźniki i urządzenia zabezpieczające przed błędami, a kierowcy ciężarówek mieli wyznaczone – ściśle zdefiniowane zadania m.in. kontrolę jakości. Cały system został zbudowany z wykorzystaniem wielu zasad dystrybucji części zamiennych m.in. wbudowaniu jakości, poprawie bezpieczeństwa, poprawy morale, zmniejszenia kosztów zapasów. Ściśle koordynowano przepływ części do zakładu i powrót pustych kontenerów do magazynu, aby zasadniczo doprowadzić do wymiany jeden pusty kontener na jeden załadowany. 50

Toyota zaczęła od małej skali – jednego magazynu przeładunkowego i jednego zakładu montażu dziś firma prowadzi większość magazynów przeładunkowych Toyoty w Ameryce Północnej. Dlatego też osiągnęła swoje cele: pomimo dużych odległości zakładów montażowych w Ameryce od dostawców części realizuje dostawy w systemie JIT, zmniejszyła koszty transportu (niemal zawsze ciężarówki na wszystkich trasach jeżdżą całkowicie wypełnione), oszczędza na kontenerach przez zachowanie codziennej równowagi między kontenerami wysyłanymi i powracającymi z zakładów. 51

Z punktu widzenia Toyoty magazyn przeładunkowy jest rozszerzeniem linii montażowej i częścią przepływu. Według Toyoty nie wystarczy zlecić wyspecjalizowanej firmie zarządzania magazynem przeładunkowym i wyznaczyć jej cele np. w postaci optymalizacji kosztów transportu. W przypadku Transfreight firma była powoli i z rozmysłem wbudowywana w przedsiębiorstwo, przez 10 lat. Toyota zawsze pracuje nad tym, aby przełamać bariery pomiędzy funkcjami i skłonić wszystkich do pracy nad osiągnięciem wspólnego celu. Relacje z dostawcami w Toyocie dotyczą nie tylko kontaktów typu dostawca-odbiorca, ale całej sieci znakomitych dostawców zintegrowanej z systemem szczupłego wytwarzania i systemem dostaw dokładnie na czas JIT. To, co odróżnia Toyotę od pozostałych firm produkcyjnych to fakt, że nawet w rzadkich, ale jednak występujących sytuacjach krytycznych Toyota nigdy nie odstępuje od systemu JIT, a jedynie zacieśnia współpracę ze swymi dostawcami. 52

Powszechnie znany i opisywany jest przypadek wybuchu pożaru roku w zakładach produkcyjnych Aisin – jednego z największych i najściślej powiązanych z Toyotą dostawcy, który dostarczał jako Seiki Kariya jedyny tzw. „zawór p” część układu hamulcowego we wszystkich pojazdach Toyoty na całym świecie (wówczas sztuk dziennie). Działanie w systemie JIT oznaczało, że całkowity zapas „zaworu p” w łańcuchu zaopatrzenia Toyoty wystarczał na dwa dni pracy. Jednak w kryzysowej sytuacji 200 dostawców Toyoty zorganizowało się, aby w ciągu dwóch dni rozpocząć produkcję zaworów – 63 różne firmy przejęły na siebie odpowiedzialność za wytwarzanie części na podstawie całej dostępnej dokumentacji technologicznej, wykorzystując część własnego sprzętu i zestawiając tymczasowe linie produkcyjne, co pozwoliło znacznie ograniczyć zakłócenia w produkcji Toyoty. 53

Z ASADA 4 W YRÓWNYWAĆ OBCIĄŻENIE PRACĄ ( HEIJUNKA ) Eliminacja strat to zaledwie jedna trzecia równania udanej szczupłej produkcji. Równie ważne są: eliminowanie przeciążenia ludzi i wyposażenia (muri) oraz eliminowanie nierówności harmonogramu produkcji (mura)– czego na ogół nie rozumie się w firmach starających się wprowadzić zasady szczupłego wytwarzania Wyrównywać obciążenie wszystkich procesów produkcyjnych i usługowych zamiast pracować w typowym dla większości firm systemie rozpoczynania i kończenia produkcji w seriach 54

Ć WICZENIE 4 55

Harmonogram ma cztery wady: Klienci na ogół nie dokonują zakupów w przewidywalnych schematach, Zachodzi ryzyko, że nie wszystkie produkty zostaną sprzedane, Wykorzystanie zasobów nie jest zrównoważone, Popyt na produkty wcześniejszych procesów jest nierównomierny. 56

Zalety wyrównania harmonogramu produkcji: Elastyczność wytwarzana tego co potrzebuje klient w wymaganym przez niego czasie, Zmniejszanie ryzyka, że nie wszystkie produkty zostaną sprzedane, Zrównoważone wykorzystanie robocizny i maszyn, Wyrównanie popytu na produkty wcześniejszych procesów i wytwarzanych przez dostawców. 57

Z ASADA 5 S TWORZYĆ KULTURĘ PRZERYWANIA PROCESÓW W CELU ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW, BY OD RAZU UZYSKIWAĆ WŁAŚCIWĄ JAKOŚĆ Uczynić z jakości dla klienta podstawę oferty wartości Wykorzystać wszystkie dostępne nowoczesne metody zapewniania jakości Wbudować w wyposażenie system wykrywania problemów i samoczynnego przerywania pracy. Opracować system sygnalizacji alarmującej zespoły czy liderów projektu, że maszyna lub proces wymagają pomocy. Jidoka (maszyny z rysem ludzkiej inteligencji) to podstawa „wbudowywania” jakości” Stworzyć w organizacji systemy wsparcia umożliwiające szybkie rozwiązywania problemów oraz stosowanie środków zaradczych Wpoić w kulturę firmy koncepcję zatrzymywania pracy czy spowalniania jej po to, by uzyskiwać od razu pożądaną jakość i zwiększyć długoterminową produktywność 58

„ ŻADEN PROBLEM ODKRYTY PRZY ZATRZYMANIU LINII NIE POWINIEN CZEKAĆ DŁUŻEJ NIŻ DO KOLEJNEGO RANKA – PONIEWAŻ WYTWARZAJĄC CO MINUTĘ NOWY SAMOCHÓD WIEMY, ŻE JUTRO ZNÓW BĘDZIEMY MIELI TEN SAM PROBLEM ” System andon w przypadku linii ręcznego montażu 59

Standardowe zadania są podstawą ciągłej poprawy i upełnomocniania pracowników Zasada 6  Stosować wszędzie stabilne, powtarzalne metody, aby utrzymywać przewidywalność procesów, terminowość i regularny napływ wyrobów gotowych.  Wychwycić skumulowaną dotychczas wiedzę o procesie, standaryzując aktualne najlepsze praktyki. Umożliwić kreatywności i indywidualności poprawę na gruncie tego standardu, a następnie włączyć udoskonalenia do owego standardu, aby w przypadku przeniesienia pracownika obsługującego daną operację można było przekazać wiedzę jego następcy. 60

Stosować kontrolę wizualną, aby żaden problem nie pozostał w ukryciu Zasada 7  Stosować proste wizualne sygnały ułatwiające pracownikom ciągłą kontrolę, czy proces przebiega standardowo, czy odbiega od standardu  Unikać stosowania ekranów komputerowych, jeśli odwracają uwagę robotnika od miejsca pracy  Zaprojektować proste systemy kontroli wizualnej w miejscu pracy, aby wspierać przepływ i „ciągnięcie”  Gdy to tylko możliwe, ograniczać sprawozdania do jednej kartki papieru – nawet jeśli dotyczą najważniejszych decyzji finansowych 61

Stosować wyłącznie niezawodną, gruntownie sprawdzoną technologię służącą pracownikom i procesom Zasada 8  Wykorzystywać technologię w celu wsparcia ludzi, a nie ich zastąpienia. Często najlepiej zacząć od opracowania procesu ręcznego, aby następnie uzupełniać go o wspierającą go technologię.  Nowa technologia często jest zawodna i trudna do standaryzacji, toteż zagraża przepływowi. Sprawdzony i skuteczny proces ma zazwyczaj pierwszeństwo przed technologią nową i nie przetestowaną  Przed zastosowaniem nowej technologii w procesach gospodarczych, systemach wytwarzania czy produktach gruntownie ją przetestować  Odrzucać lub modyfikować technologie nie dostosowane do kultury organizacji lub mogące zakłócić stabilność, niezawodność i przewidywalność systemu  Zarazem jednak zachęcać ludzi do uwzględniania nowych technologii przy poszukiwaniu nowych metod pracy. Jeśli starannie przeanalizowana technologia sprawdzi się w próbach i może poprawić przepływ procesów, szybko ją wdrożyć 62

Wychowywać liderów, którzy gruntownie rozumieją pracę, żyją ogólną koncepcją firmy i nauczają innych Zasada 9  Wychowywać własnych liderów zamiast ściągać ich spoza organizacji  Nie utożsamiać roli lidera z wykonywaniem zadań i umiejętnym posługiwaniem się kwalifikacjami z zakresu zarządzania ludźmi. Liderzy muszą być wzorcami osobowymi, ucieleśniając ogólną koncepcję firmy i jej sposób prowadzenia działalności  Dobry lider musi rozumieć codzienną pracę we wszystkich jej szczegółach, aby mógł być dla pracowników najlepszym nauczycielem ogólnej koncepcji firmy 63

Wykształcić wyjątkowych ludzi i zespoły realizujące ogólną koncepcję firmy Zasada 10  Stworzyć mocną, stabilną kulturę szeroko upowszechniającą wartości i przekonania firmy oraz opierającą się na nich przez wiele lat  Szkolić wyjątkowych ludzi i zespoły do pracy mieszczącej się w ramach ogólnej koncepcji firmy i przynoszącej wyjątkowe rezultaty. Z całych sił pracować nad ciągłym wzmacnianiem kultury organizacji  Wykorzystywać zespoły międzyfunkcyjne w celu poprawy jakości i produktywności oraz wzmacniania przepływu poprzez rozwiązywanie trudnych problemów technicznych. Prawdziwe upełnomocnienie pracowników ma miejsce wtedy, gdy ludzie posługują się narzędziami firmy w celu jej poprawy  Stale pracować nad uczeniem ludzi, jak pracować zespołowo w imię wspólnych celów. Pracy zespołowej trzeba się nauczyć 64

Szanować szeroką sieć partnerów i dostawców rzucając im wyzwania i pomagając im w doskonaleniu się Zasada 11  Szanować partnerów i dostawców, traktując ich jako rozszerzenie własnej firmy  Wzywać zewnętrznych partnerów gospodarczych do wzrostu i rozwoju. Pokazuje się im w ten sposób, że się ich ceni  Wyznaczać partnerom ambitne cele i pomagać im w ich osiąganiu 65

Angażować się osobiście, aby gruntownie zrozumieć sytuację (genchi genbutsu) Zasada 12  Rozwiązywać problemy i poprawiać procesy u źródeł; osobiście obserwować i weryfikować dane, zamiast teoretyzować na podstawie tego, co mówią inni lub co pokazuje ekran komputera  Myśleć i mówić w kategoriach osobiście zweryfikowanych danych  Nawet menedżerowie z najwyższych poziomów zarządzania i członkowie ścisłego gremium kierowniczego powinni sami obserwować procesy w miejscu ich przebiegu, aby zrozumieli sytuację lepiej niż tylko powierzchownie 66

Podejmować decyzje powoli, w drodze koncensusu i starannie rozważając wszystkie możliwości; szybko wdrażać decyzje (nemawashi) Zasada 13  Nie wybierać jednego kierunku ani nie podążać jedną ścieżką, jeśli nie ma się starannie przemyślanych innych wersji. Po dokonaniu wyboru posuwać się szybko, lecz ostrożnie  Nemawashi to proces omawiania problemów i ewentualnych rozwiązań ze wszystkimi zainteresowanymi w celu zebrania ich pomysłów i uzyskania zgody co do dalszej drogi. Proces budowy konsensusu, choć czasochłonny, pomaga poszerzyć obszar, w którym poszukuje się rozwiązań, oraz wyznacza platformę szybkiego wdrażania decyzji, gdy zostanie już podjęta 67

Zostać organizacją uczącą się dzięki niestrudzonej refleksji (hansei) i ciągłej poprawie (kaizen) Zasada 14  Po zbudowaniu stabilnego procesu posługiwać się narzędziami ciągłej poprawy w celu wykrywania źródeł braku wydajności i stosowania skutecznych środków zaradczych  Projektować procesy prawie nie wymagające zapasów. Wszyscy będą wówczas dostrzegali straty czasu i zasobów. Po wyeksponowaniu straty zaangażować pracowników w proces ciągłej poprawy (kaizen) zmierzający do jej wyeliminowania – metoda „5 razy Dlaczego?”  Chronić zasób wiedzy organizacji, dbając o stabilność zatrudnienia, powolną promocję oraz bardzo starannie przemyślane systemy sukcesji na stanowiskach kierowniczych  Posługiwać się refleksją (hansei), aby przy okazji osiągnięcia kolejnych kamieni milowych czy ukończenia projektu otwarcie określić wszystkie jego wady. Opracowywać środki zaradcze, aby uniknąć powtarzania tych samych błędów  Uczyć się poprzez standaryzację najlepszych praktyk, zamiast na nowo wynajdywać koło przy okazji realizacji każdego nowego projektu czy zatrudnienia nowego menedżera 68

A NALIZA PROBLEMU Z POCZTĄ ELEKTRONICZNĄ PRZEPROWADZONA METODĄ PIĘCIU „D LACZEGO ?” Na czym polega problem? – Pracownicy są niezadowoleni i narzekają na nowy system poczty elektronicznej Dlaczego? – nie rozumieją jak mają posługiwać się funkcjami systemu, Dlaczego? - nie zostali odpowiednio przeszkoleni w zakresie korzystania z nowego systemu i posługiwania się podręcznikiem oraz nie przedstawili swych potrzeb w związku z nowymi funkcjami. Dlaczego? – menedżer ds. systemów informacyjnych źle planował- nie pytał pracowników o potrzebne im funkcje systemu, nie przewidział w swych planach odpowiednich szkoleń, nie komunikował się z pracownikami za pomocą różnorodnych kanałów i nie przeglądał podręcznika z grupą pilotażową. Dlaczego? – menedżer nie uzyskał wsparcia od swojego przełożonego i nie został przeszkolony w zakresie planowania, Dlaczego? – ścisłe kierownictwo nie pracowało nad stworzeniem kultury zachęcającej do wykorzystywania skutecznych procesów wewnętrznych ani nie wzmacniało takich zachowań pracowników. 69

Ćwiczenie 5 Na podłodze hali produkcyjnej znajduje się plama. Zadając pięciokrotnie pytanie: Dlaczego? Przejdź do jak najgłębszych przyczyn tego faktu, za każdym razem spróbuj podać środki zaradcze. 70

B ADANIE PROBLEMU METODĄ PIĘCIU „D LACZEGO ?” Poziom problemu Na podłodze hali jest plama oleju Ponieważ z maszyny cieknie olej Ponieważ zużyła się uszczelka Ponieważ kupiliśmy uszczelki z kiepskiego materiału Ponieważ zrobiliśmy na tych uszczelkach dobry interes (były tanie) Ponieważ przedstawiciela ds. zaopatrzenia oceniamy na podstawie krótkoterminowych oszczędności Odpowiedni środek zaradczy: Wytrzeć olej Naprawić maszynę Wymienić uszczelkę Zmienić specyfikację uszczelek Zmienić zasady zaopatrzenia Zmienić zasady oceny przedstawicieli ds. zaopatrzenia 71