Zarządzanie zmianą Sesja 4 Skuteczne współdziałanie w ramach organizacji

Plan zajęć – Sesja 4 Wprowadzenie do tematu spotkania Przywództwo i przywódca jako inicjator zmian Przerwa Proces komunikacji: Okna Johari Dawanie i otrzymywanie informacji zwrotnych (feedback) Wnioski

Po dzisiejszym spotkaniu, jego uczestnicy będą potrafili: Zrozumieć podstawy przywództwa i jego rolę w procesie wdrażania zmian Zrozumieć podstawy komunikacji międzyludzkiej: informacje zwrotne (feedback) i zasady skutecznej komunikacji W odpowiedni sposób udzielać informacji zwrotnych oraz je odbierać (feedback)

Model przywództwa wg badań Uniwersytetu Stanowego w Ohio S1S4 S2S3 Zorientowanie na zadanie Inicjowanie struktur minimummaximum Zorientowanie na współpracowników Wspieranie

Model przywództwa wg badań Uniwersytetu Stanowego w Ohio S1: przywództwo dyrektywne: Lider wydaje podwładnym rozporządzenia S2: przywództwo partycypacyjne: Lider zezwala i oczekuje inicjatywy od pracowników S3: przywództwo demokratyczne: Dla lidera liczy się opinia większości pracowników S4: przywództwo delegujące: Lider przerzuca proces decyzyjny na pracowników, którzy są specjalistami i ekspertami S3 S4S1 S2 - Inicjowanie struktur + -Wspieranie+

Przywództwo w konkretnej sytuacji Lider może mieć własny styl przywództwa Niezbędne jest przystosowanie stylu do konkretnej sytuacji Kontekst sytuacyjny:  Konkretne potrzeby pracowników/uczestników/interesariuszy procesu  Typ i rozmiar organizacji  Kultura organizacji  Struktura organizacji

Przywództwo w konkretnej sytuacji Ćwiczenie 1: Pomyśl o procesie wdrażania zmian we własnej organizacji. Jaki styl przywództwa wybrali liderzy? Czy w tej konkretnej sytuacji był to właściwy styl? Jeśli tak - dlaczego? Jeśli nie - dlaczego?

Przywództwo i zmiana Zarządzanie ≠ Przywództwo ZARZĄDZANIEPRZYWÓDZTWO Planowanie i budżetWyznaczenie kierunku Organizowanie i dobieranie pracowników Jednoczenie i grupowanie zespołu wokół wspólnego celu Kontrola i rozwiązywanie problemów Motywowanie i inspirowanie Radzenie sobie ze zmianami

Przywództwo w modelu zmian Kottera Wykaż konieczność  Liderzy muszą zrozumieć konieczność zmian  Liderzy muszą motywować uczestników zmian Stwórz zespół wytyczający kierunek  Kilku kierowników-liderów musi wejść w jego skład  silna koalicja Wyraźnie pokaż cel  Liderzy wskazują kierunek zmian, ich cel i tworzą spójną wizję całości Rozmawiaj, by zyskać poparcie  Liderzy muszą komunikować się z pracownikami często i jasno  Liderzy popierają swoje słowa konkretnymi działaniami

Przywództwo w modelu zmian Kottera Umożliw działanie  Liderzy muszą być pewni, że zmiany są możliwe do wdrożenia Stawiaj krótkoterminowe cele (generowanie osiągnięć)  Liderzy muszą planować krótkoterminowe cele  Liderzy muszą czynić osiągnięcie krótkoterminowych celów widocznym i odpowiednio je „świętować” Nie mów hop zanim nie przeskoczysz  Liderzy muszą być ostrożni i nie ogłaszać przedwcześnie zwycięstwa  Liderzy muszą myśleć długoterminowo Nie trać zmiany i jej celu z oczu  Liderzy muszą stale podkreślać końcowy efekt procesu zmian  Obecni i przyszli liderzy muszą być świadomi wagi zmian

Przywództwo w modelu zmian Kottera Ćwiczenie 2: Pomyśl o procesie zmian w swojej organizacji. Który etap procesu angażuje/angażował liderów-kierowników? Wskaż, co można usprawnić i ulepszyć.

Okna Johari B:STREFA ZASŁONIĘTA „Ja nie wiem, nie widzę, inni wiedzą, widzą.” To, co inni wiedzą o mnie a czego ja nie jestem świadomy, dopóki nie otrzymam informacji zwrotnej i nie poszerzę obszaru świadomego. D:STREFA NIEZNANA Podświadomość „Nikt nic nie wie i nie widzi.” To, czego o sobie nie wiem i nie wiedzą o mnie inni. Interakcja nie ma wielkiego wpływu na podświadomość, ale dzięki niej mogę stać się świadomym pewnych rzeczy. A : ARENA „Ja wiem, widzę, inni wiedzą, widzą”. To co wiem o sobie i co wiedzą o mnie inni. C : FASADA „Ja wiem, widzę, inni nie wiedzą, nie widzą.” To, czym jeszcze nie podzieliłem się z innymi. Zatrzymywanie zbyt wielu informacji szkodzi komunikacji i stosunkom z innymi.. Obszar świadomy Obszar nieuświado miony Znane innym A ARENA Obraz wspólny B STREFA ZASŁONIĘTA Postawy Uprzedzenia Pozory Nieznane innym C FASADA Co myślę, czuję, czego chcę... D STREFA NIEZNANA Podświadomość

Okna Johari Informacje zwrotne (feedback) Samoświadomość Komunikacja Obszar świadomy Obszar nieuświado miony Znane innymB Nieznane innym C FASADA Co myślę, czuję, czego chcę... D STREFA NIEZNANA Podświadomość B:STREFA ZASŁONIĘTA „Ja nie wiem, nie widzę, inni wiedzą, widzą.” To, co inni wiedzą o mnie a czego ja nie jestem świadomy, dopóki nie otrzymam informacji zwrotnej i nie poszerzę obszaru świadomego. D:STREFA NIEZNANA Podświadomość „Nikt nic nie wie i nie widzi.” To, czego o sobie nie wiem i nie wiedzą o mnie inni. Interakcja nie ma wilkiego wpływu na podświadomość, ale dzięki niej mogę stać się świadomym pewnych rzeczy. A : ARENA „Ja wiem, widzę, inni wiedzą, widzą”. To co wiem o sobie i co wiedzą o mnie inni. C : FASADA „Ja wiem, widzę, inni nie wiedzą, nie widzą.” To, czym jeszcze nie podzieliłem się z innymi. Zatrzymywanie zbyt wielu informacji szkodzi komunikacji i stosunkom z innymi..

Dostarczanie informacji zwrotnych (dawanie feedbacku) Mów, co widzisz nie próbując oceniać ani interpretować zachowania innych Feedback powinien być konkretny i dokładny Feedback powinien dotyczyć zachowań, które można zmienić Feedback nie powinien być odległy w czasie

Dostarczanie informacji zwrotnych (dawanie feedbacku) Zapewnij właściwy moment i miejsce oraz zarezerwuj odpowiednią ilość czasu na dostarczenie zespołowi feedbacku Dostarczaj informacji zwrotnych w odpowiedniej ilości, nie zarzucaj nimi odbiorcy Zamiast mówić odbiorcy, jak powinien postępować w przyszłości, raczej wyjaśnij mu sposób, w jaki odbierasz jego zachowanie Staraj się dawać jak najwięcej opisowego i pozytywnego feedbacku

Otrzymywanie informacji zwrotnych (odbiór feedbacku) Zaakceptuj i przyjmij otrzymany feedback do wiadomości Staraj się słuchać szczerze i z otwartą głową Zadawaj pytania w razie niejasności i po to, by feedback sprecyzować Przemyśl otrzymane informacje i zadecyduj, co z nimi zrobić Reaguj na feedback w sposób bezpośredni i konstruktywny

Dostarczanie i otrzymywanie informacji zwrotnych (dostarczanie i odbiór feedbacku) Ćwiczenie 3: Daj swojemu sąsiadowi feedback – informacje zwrotne na temat pięciu przykładów niewłaściwego zachowania. Potem zamieńcie się rolami.

“Tabela Poprawy Wyników” ZACZNĘPRZESTANĘ BĘDĘ WIĘCEJBĘDĘ INACZEJ