Podstawy zarządzania wiedzą Podstawy zarządzania wiedzą

“Informacja nie jest wiedzą. Wiedza jest doświadczeniem. Wszystko pozostałe - to informacja.” Albert Einstein zbiór faktów i reguł intuicyjnych nabywana przez lata, wynik praktyki zindywidualizowana trudna do przekazania nie ma jej w podręcznikach

26 % wiedzy w organizacji przechowywane jest na papierze 20 % w postaci elektronicznej 42% przechowywana w „umysłach pracowników” Malhotra, 2001

Wiedza jako zasób nieuchwytny, trudny do zmierzenia niestabilny przypisany konkretnej osobie łatwo przekształcający we władzę którego nie da się nabyć mający tendencje do długotrwałego gromadzenia (się)‏ zwiększający się w trakcie wykorzystywania uniwersalny, wielość zastosowań, symultanicznie

Wiedza jako zasób kodyfikowana przechowywana przekazywana łato formułowana instrukcje strategie i procedury bazy danych i raporty Wiedza jawna formalna Wiedza ukryta know-how osobista kontekstowa trudno formułowana trudna w przechowywaniu i przekazywaniu Komunikacja nieformalna procesy biznesowe rozumienie historyczne Źródła Cechy

Proces tworzenia wiedzy organizacyjnej (Nonaka i Takeuchi, 1996)‏

Proces tworzenia wiedzy organizacyjnej cd Socjalizacja: pracownicy dzielą się własnymi specyficznymi doświadczeniami Eksternalizacja: próby przekazania i sformułowania ukrytej wiedzy, która inaczej niż poprzez metafory lub analogie, jest trudna do wyrażenia. Kombinacja: łączenie odrębnych nowych i już istniejących elementów w ramach wiedzy formalnej Internalizacja: jednostki przysuwają i internalizują nowo stworzoną wiedzę

Model łańcucha wartości wiedzy (Holsapple i Singh, 2001)‏

Efektywne rozwiązywanie problemów

Typy zadań Kompensacyjne – wynik to średnia grupy, np. obliczanie temperatury w pomieszczeniu nie posiadając termometru Dysjunkcyjne – wynik określa najsprawniejszy członek grupy, przy czym nie może on być lepszy niż wynik najsprawniejszego członka grupy Koniunkcyjne – wynik grupy określa poziom najsłabszego członek grupy Addytywne – ludzie łącząc swoje wyniki osiągają efekt niemożliwy do osiągnięcia indywidualnie (Kożusznik, 2002)‏

Cykl rozwiązywania problemów Identyfikacja problemu Eksploracja problemu Ustalenie celów Poszukiwanie możliwości Wybór rozwiązania Wdrożenie rozwiązań Ocena rozwiązania

Etapy rozwiązywania problemu definiowanie problemu szukanie rozwiązań wybór najlepszego rozwiązania wdrażanie decyzji (Kożusznik, 2002)‏

Faza definiowania problemu Czy problem jest narzucony z zewnątrz czy też jest wynikiem dynamiki zespołu? Czy grupa rozumie zadanie? Czy grupa posiada wystarczającą ilość informacji? Jaki jest charakter problemu – czy wymaga jednego konkretnego rozwiązania, czy też wymaga nowego rozwiązania? Czy jest to problem możliwy do rozwiązania poprzez grupę czy jednostkę?

Faza definiowania problemu - możliwe trudności Kłopoty z dyfuzją informacji Kłopoty ze zrozumieniem informacji Zbyt wczesne osądzanie Ujawnianie przez przywódcę lub “właściciela problemu” odczuć oraz emocji w sprawie rozwiązania

Faza szukania rozwiązań Skuteczność zależy od trafności i poziomu pomysłów Im więcej wariantów ewentualnego działania tym jakość rozwiązania będzie wyższa Możliwość swobodnego wysuwania sugestii oraz umiejętne prowadzenie dyskusji Unikanie niepotrzebnych dygresji

Faza wyboru najlepszego rozwiązania Efekt polaryzacji – w trakcie dyskusji uczestnicy coraz bardziej utwierdzają się w słuszności swojego rozwiązania Zjawisko ograniczonej racjonalności – niepewność co do rozwiązania problemu i konieczność wybiegania w przyszłość może ograniczać racjonalność Anonimowość, próżniactwo społeczne i wpływ w grupie JAK SOBIE Z TYM PORADZIĆ?

Faza wyboru najlepszego rozwiązania Efekt polaryzacji Wymaganie wczuwania się w sytuację drugiej strony i analizowanie problemu z jej punktu widzenia Prowadzący dyskusję nie może faworyzować rozwiązań Uwaga na efekt władzy (formalnej i nieformalnej)‏

Faza wyboru najlepszego rozwiązania Zjawisko ograniczonej racjonalności Dzielenie problemu na małe kroki i aktywna praca nad nimi (targowanie się, dyskutowanie, negocjowanie, spory)‏ Bolstering – każdy uczestnik musi znaleźć argumenty na rzecz swojej propozycji (przydatne przy dużej liczbie niezadowalających do końca rozwiązań)‏ Technika przewidywanych żalów – branie pod uwagę niekorzystnych, niepożądanych rezultatów w fazie dyskutowania rozwiązania

Faza wyboru najlepszego rozwiązania Anonimowość rodzi problemy: Brak identyfikacji z proponowanym rozwiązaniem Próżniactwo Wzrost konfliktowości

Faza wyboru najlepszego rozwiązania Zalety grupowego rozwiązywania problemów Więcej wiedzy i informacji Bardziej różnorodne podejście do problemu Większa akceptacja rozwiązań Lepsze rozumienie decyzji Wady grupowego rozwiązywania problemów Przedwczesne decyzje Zdominowanie przez jedną osobę Sprzeczne rozwiązanie wariantowe Wcześniejsze zaangażowanie ((Paszkowska-Rogacz, Tarkowska, 2001)‏

Skuteczne i nieskuteczne wzorce rozwiązywania problemów przez grupy Skuteczneprzekonywanie Wzajemne wypróbowywanie pomysłów Słuchanie po to, by zrozumieć Gotowość do zmiany stanowiska Wszyscy członkowie uczestniczą w dyskusji Znajdowanie podniety w różnicy zdań Interakcje i dochodzenie do zgodności Nieskuteczne przekonywanie Namawianie do z góry przyjętych opinii Słuchanie po to, by odrzucić opinie innych, albo nie słuchać w ogóle Obrona własnego stanowiska do końca Dyskusja zdominowana przez kilku członków Negatywne reakcje na różnice zdań „Nawracanie” pozostałych przez interakcje z poszczególnymi osobami z osobna ((Paszkowska-Rogacz, Tarkowska, 2001)‏

Faza wdrażania decyzji Myślenie grupowe Pragnienie zgody przeważa nad zdrowym rozsądkiem Częste w małych i zgranych zespołach Koncentracja na kilku pomysłach w dyskusji i ignorowanie innych rozwiązań Mały wysiłek w zakresie dyskusji nowych opcji, korzystania z wiedzy eksperckiej

Syndrom grupowego myślenia WARUNKI SPOŁECZNE Wysoka spójność Izolacja grupy Brak określonej procedury poszukiwania i oceny rozwiązań Dyrektywne przywództwo Współwystępowanie wysokiego poziomu stresu oraz braku perspektyw na znalezienie lepszego rozwiązania niż to, które jest preferowane przez lidera i inne wpływowe osoby OBJAWY GRUPOWEGO MYŚLENIA Iluzja wszechmocy Wiara we wrodzoną moralność grupy Kolektywna racjonalizacja Stereotypowe postrzeganie przeciwników Ukierunkowany nacisk na dysydentów Złudzenie jednomyślności Autocenzura Stróże poprawnego myślenia OZNAKI NIEPRAWIDŁOWOŚCI W PODEJMOWANIU DECYZJI Niepełna analiza alternatywnych poglądów Niepełna analiza możliwych przeszkód Błąd w ocenie ryzyka preferowanej opcji Niedokładne zebranie informacji Stronnicze opracowywanie dostępnych informacji Niepowodzenie przy ponownej ocenie alternatywnych sposobów działania Niepowodzenie wypracowania planów awaryjnych na wypadek nieprzewidzianych okoliczności POSZUKIWANIE JEDNOMYŚLNOŚCI

Faza wdrażania decyzji Myślenie grupowe - przeciwdziałanie Wiedza o syndromie grupowego myślenia ;-)‏ Advocatus diaboli Kruszenie obiektu Zachęcanie do krytyki

Próżniactwo społeczne Zmniejszenie wysiłku jednostek w trakcie pracy grupowej, inhibitacja społeczna Przeciwdziałanie: Określanie wkładu każdego członka zespołu Angażujące i ciekawe zadania Motywowanie i nagradzanie jako nieodłączna część realizacji zadań

Jak działać efektywnie? Mieć wiedzę na temat możliwości i ograniczeń każdej osoby w zespole Upewnić się, że wszyscy znają i rozumieją cel lub zadanie Zachęcania członków zespołu do uczestnictwa w uzgadnianiu celów Uświadamiać każdego z członków zespołu w zakresie oczekiwań i standardów wykonania pracy Organizować zadania i współpracę Dokonywać rotacji zadań pracy – aby członkowie zespołu identyfikowali się ze zespołem, a nie własnymi zadaniami Monitorować swobodę przepływu informacji w zespole Organizować nieformalne spotkania Przeciwdziałać tworzeniu się klik i frakcji wewnątrz zespołu

Metody efektywnej pracy Koncentracja na rozwiązaniach a nie na problemach! Drill Down – rozumienie problemu Mindpapping – rozumienie problemu Diagram ryby – rozumienie przyczyn Analiza sił pola – rozumienie przyczyn, podejmowanie decyzji Burza mózgów – generowanie rozwiązań Kruszenie obiektu, odwrotna burza mózgów – sprawdzanie rozwiązań Kontrolne listy pytań - kontrola

Drill Down Podział problemu na części w celu jego lepszego zrozumienia Zamiast od razu rozwiązywać złożony problem można rozpocząć od składowych, którymi zwykle łatwiej zarządzać

Drill Down Źródło:

Diagram ryby / Diagram Ishikawy / Diagram przyczyn i skutków Służy do systematycznej identyfikacji i prezentacji możliwych przyczyn problemu w formie graficznej. Poszczególne przyczyny przedstawione są przy pomocy metafory szkieletu ryby. W miarę pojawiania się kolejnych ości rośnie poziom szczegółowości. Ości położone najbardziej na zewnątrz najczęściej wskazują przyczyny problemów. Najważniejsze ości to tzw. 4Ms,ale bywają one uzupełniane: –Ludzie (man)‏ –Metody (methods)‏ –Urządzenia/sprzęt (machines)‏ –Materiały (materials)‏ –Kierownictwo (management)‏ –Środowisko/otocznie (environment)‏

Diagram ryby / Diagram Ishikawy / Diagram przyczyn i skutków PROBLEM _ SKUTEK PRZYCZYNA 1 PRZYCZYNA 2 Ludzi e Urządzenia PRZYCZYNA 2 PRZYCZYNA 1

Źródło:

Analiza sił pola –Technika szacowania sił sprzyjających i hamujących w procesie podejmowania decyzji –Szacowanie sił wpływających na rozwiązanie odbywać się może przy pomocy skali 1-5 –Analiza sił pola pozwala szybko ocenić trudności we wdrażaniu nowych rozwiązań oraz pomóc podjąć decyzję odnośnie strategii ich wdrażania – tj. wzmacniania sił pozytywnych lub osłabiania sił negatywnych

Analiza sił pola Źródło:

Kontrolne listy pytań –Check Lists –Systematyczne, uporządkowane zbieranie informacji w postaci odpowiedzi na serię pytań

Kontrolne listy pytań –Jaka jest istota problemu? np. ująć w jednym zdaniu np. sformułować problem w postaci życzenia lub pytania –Dlaczego to w ogóle stanowi problem? –Dlaczego to problem dla naszego zespołu? –Co już próbowano robić? –Dokąd chcemy dojść