Zarządzanie kompetencjami kierowników projektów zgodnie ze standardem PMBOK i definicją PMCDF Wydział EAIiE Katedra Automatyki 3 wrzesień 2009.

Slides:



Advertisements
Podobne prezentacje
Maciej Pietrzykowski Katedra Strategii i Polityki
Advertisements

Kamil Markuszewski Mateusz Mikłuszka
Metoda Development Center w praktyce
system zarządzania zasobami ludzkimi
Analiza ryzyka projektu
Zarządzanie zakresem i czasem
Działanie: Wsparcie Biura Karier
Seminarium dyplomowe dr inż. Ewa Więcek-Janka
Jakość systemów informacyjnych (aspekt eksploatacyjny)
Temat wystąpienia Optymalizacja Zarządzania Strukturą Oddziałową w Organizacjach Jolanta Cabaj.
Budowanie wizerunku pracodawcy – trzy perspektywy
Współpraca tłumacza z BT przed zdobyciem i po zdobyciu certyfikatu normy PN:EN Autor: Magdalena Gałczyńska Firma: BTInfo Biuro Tłumaczeń Informatycznych.
Bardzo ważnym elementem metodologii projektowania systemów informatycznych jest PMBoK PMBoK (ang. Project Management Body of Knowledge) jest zbiorem standardów.
Wykład 2 Cykl życia systemu informacyjnego
Projekt „Drogowskaz dla NGO”
Oxford Business Unit consulting i szkolenia OXFORD Business Unit Sp. z o.o., tel/fax: , , site:
Rozwój Kierownika projektu według PMI®
ŚCIEŻKA KRYTYCZNA Ciąg następujących po sobie zadań w ramach projektu trwających najdłużej ze wszystkich możliwych ciągów, mających taką własność, że opóźnienie.
System ułatwiający zarządzanie Jednostką
Digitalizacja obiektów muzealnych
Biznesplan.
Klucze do sukcesów w zarządzaniu
Metodyki zarządzania projektami
Ogólny plan procesu restrukturyzacji profilu działalności społeczno-gospodarczej spółdzielni socjalnych.
Prof. Aleksander Surdej
Copyright (c) 2007 DGA S.A. | All rights reserved. Skuteczny i efektywny samorząd terytorialny Warszawa, 8 października 2010 r. System Przeciwdziałania.
Program Operacyjny Kapitał Ludzki
Planowanie przepływów materiałów
Praktyka zarządzania portfelem projektów
Ocena efektów wsparcia MŚP w ramach
Zmiany w wymaganiach normy ISO (w kontekście EMAS)
1 Moduł IV. Obszar formułowania zadań budżetowych typu B.
KONTROLA ZARZĄDCZA - 1 Kontrolę zarządczą stanowi ogół
Systemy informatyczne
Ewaluacja konferencja 11 czerwca 2014 RODN „WOM” w Katowicach.
w projekcie PROCESY CELE KOMPETENCJE
Tworzenie projektu Paweł Jordan 1.
Studia doktoranckie w Procesie Bolońskim Katarzyna Martowska Zespół Ekspertów Bolońskich UKSW, Warszawa,
SYSTEM FUNKCJI, PROCESÓW I PRZEDSIĘWZIĘĆ W ORGANIZACJI.
Zarządzanie ryzykiem w projekcie
Podstawy zarządzania projektami Karta projektu
Politechnika Śląska w Gliwicach Wydział Organizacji i Zarządzania Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem i Organizacji Produkcji Kierownik Katedry: prof.
System ocen pracowników
Karolina Muszyńska. Spis zagadnień Wprowadzenie Znaczenie zarządzania komunikacją dla powodzenia projektu Praktyki zarządzania komunikacją w zespołach.
Zarządzanie innowacją. Adaptacja i zastosowanie sprawdzonych rozwiązań hiszpańskich na gruncie polskim. Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej.
Sektorowe Rady ds. Kompetencji Ocena Strategiczna Warszawa, 1 grudnia 2015 roku.
Centralna Komisja Egzaminacyjna
Zarządzanie wdrożeniem oprogramowania w organizacji w oparciu o metodykę ITIL Michał Majewski s4440 Praca magisterska napisana pod kierunkiem dr inż. Tomasza.
Tytuł projektu: Partnerstwo Nyskie 2020 – dialog między Partnerami Nazwa partnerstwa: Partnerstwo Nyskie 2020 Podmiot zgłaszający: Gmina Nysa.
Opcje realne w metodzie ewaluacji inwestycji w nieruchomości
Metoda ewaluacji projektów inwestycyjnych w podejściu adaptacyjnym mgr Małgorzata Waszkiewicz Opiekun naukowy: dr hab. inż. Tadeusz A. Grzeszczyk Wydział.
Opiekun naukowy: dr hab. inż. Tadeusz A. Grzeszczyk Metoda oceny publicznych projektów informatycznych Politechnika Warszawska Wydział Zarządzania mgr.
WYKŁAD dr Krystyna Kmiotek
Innowacyjne metody zarządzania jakością oprogramowania, Zarządzanie ryzykiem w metodyce PRINCE2 Jerzy Nawrocki
1 System wsparcia merytorycznego Partnerstw na rzecz Rozwoju w programie Equal szkolenie Equal Jachranka, stycznia 2005 r. © Bartosz Grucza, Beata.
PAŹDZIERNIK  INDYWIDUALNY – samodzielna lub zaprojektowana dla pracownika ścieżka rozwoju kompetencji  ZESPOŁOWY – inicjowana przez menedżera.
Specjalność: „Zarządzanie w Administracji Publicznej” studia I stopnia kierunek: „Zarządzanie”
Model absolwenta dr Jolanta Barbara Jabłonkowska 1.
Planowanie procesu szkoleniowego
SGH – Kierunek na zarządzanie projektami!
Kontrolowanie.
Specjalność: „Zarządzanie w Administracji Publicznej”
Wojskowa Akademia Techniczna, Wydział Cybernetyki
Kompetencje HR Business Partnera
IV Konferencja Naukowo-Techniczna "Nowoczesne technologie w projektowaniu, budowie.
IEEE SPMP Autor : Tomasz Czwarno
Raport po ocenie 360° - fragment
Specjalność ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI 2018/2019
Oczekiwania biznesu od HR Business Partnera
Specjalność Menedżer finansowy
Zapis prezentacji:

Zarządzanie kompetencjami kierowników projektów zgodnie ze standardem PMBOK i definicją PMCDF Wydział EAIiE Katedra Automatyki 3 wrzesień 2009

Plan prezentacji Przedstawienie pojęcia Zarządzanie kompetencjami –cele –wdrożenie –rozwój kompetencji Kompetencje kierowników projektów - PMCD Framework –struktura –model kompetencji Propozycja systemu informatycznego Kompetencje kierowników Pojęcie kompetencji Zarządzanie

Definicja i cechy kompetencji Kompetencje to dyspozycje w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw pozwalające realizować zadania zawodowe na odpowiednim poziomie. Grzegorz Filipowicz „Zarządzanie kompetencjami zawodowymi” Związek z zadaniami ZmiennośćMierzalność Współzależność

Skale opisowe Eliminują subiektywność Integrują ocenę z pozostałymi metodami oceny Dostarczają informacji zwrotnej Ich zdefiniowanie jest pracochłonne Zachowanie123 Kontakt ze współ- pracownikami Jest indywidualistą, nie kontaktuje się ze współpracownikami. Jest dobrym członkiem zespołu. Nie tylko jest członkiem zespołu, ale również motywuje innych do pracy. Przekazywanie informacji Nie dba o to czy inni będą mieli ważne informacje. Przekazuje jedynie kluczowe informacje. Dba o sprawny przepływ informacji w zespole.

Profile kompetencji – wykresy radarowe

Cele zarządzania kompetencjami Zapewnienie teraźniejszych i przyszłych kompetencji dla realizacji celów strategicznych –wypracowanie metod badania kompetencji pracowników i kandydatów –przygotowanie do wykonania zadań –rozwój kapitału ludzkiego (organizacji i pracownika) –ograniczenie kosztów

Wdrożenie zarządzania kompetencjami Podjęcie decyzji o wdrożeniu systemu zarządzania kompetencjami Weryfikacja zasadności w świetle celów strategicznych Analiza kosztów Analiza skutków wdrożenia Określenie zbioru kompetencji Zdefiniowanie zbioru kompetencji Określenie kompetencji ogólno- firmowych Stworzenie grupy zarządzającej kompetenjami Przypisanie komepetencji do stanowisk Zdefiniowanie profili kompetencji Określenie kompetencji ogólnych dla grup kompetencji Określenie pożądanych poziomów kompetencji Ocena bieżących kompetencji i wstępne planowanie rozwoju Wybór i wdrożenie metod oceny Dokonanie oceny Wstępne planowanie rozwoju Określenie celów i metod rozwoju oraz wdrożenie ich Dokładne określenie celów rozwoju Wybór metod rozwoju Wdrożenie metod rozwoju Bieżące utrzymywanie systemu Monitoring i wprowadzanie ewentualnych zmian Bieżące utrzymanie Szkolenia dla pracowników

Definiowanie profili kompetencji Projektowanie profili kompetencji –zdefiniowanie zadań –określenie na ich podstawie kompetencji Skorzystanie z gotowych zbiorów –wybór kompetencji z listy –weryfikacja kompletności Interdyscyplinarność zespołów definiujących

Rozwój kompetencji Ocena kompetencji Wyznaczenie celu rozwoju Opracowanie planu rozwoju Wdrożenie planu rozwoju Przygotowanie opisu kompetencji Weryfikacja

Project Manager Competency Development (PMCD) Framework PMCD Framework Second Edition PMCD Framework First Edition PMBOK Guide – Third Edition PMP Examination Specification Publikacje dodatkowe Program and Portfolio Management Standards PMI Code of Professional Conduct PMP Role Delineation Study and Career Framework PM Lexicon/Combined Standard Glossary Organizational Project Management Maturity Model PMP Role Delineation Study Publikacje dodatkowe Project Management Experience and Knowledge Self-Assesment Manual PMBOK Guide – 2000 Edition Rama robocza (framework) PMI PMCDF – Second Edition –2007 PMCDF – First Edition –2002 Duże zmiany

Główne założenia Cele PMCDF –zbiór wskazówek dla definiowania kompetencji –zapewnienie przenaszalności kompetencji Skierowany do: –organizacji pragnących wdrożyć zarządzanie kompetencjami kierowników projektów –wyższego kierownictwa –kierowników projektów –trenerów i konsultantów –wszystkich zainteresowanych zagadnieniem

Kompetencje kierownika projektu Definiowane przez organizację Definiowane przez PMI industry-specific organizational performance competence knowledge competence personal competence

Struktura kompetencji PMCDF Kompetencja Obserwowalne kryteria Rezultaty i dowody działań 1.Określenie ogólnych założeń i ograniczeń projektu 2.Identyfikacja, określenie i ujęcie ilościowe ogólnych ryzyk projektu 1.Określenie ogólnych założeń i ograniczeń projektu 2.Identyfikacja, określenie i ujęcie ilościowe ogólnych ryzyk projektu Udokumentowane założenia i ograniczenia Rejestr ryzyk zawierający zidentyfikowane, określone i ujęte ilościowo ogólne ryzyka projektu Udokumentowane założenia i ograniczenia Rejestr ryzyk zawierający zidentyfikowane, określone i ujęte ilościowo ogólne ryzyka projektu Zrozumienie charakteru ogólnych założeń, ograniczeń i ryzyk Element of competence Performance CriteriaTypes of Evidence

Kompetencje PMCDF Osobiste sekcje: –komunikacja –przywództwo –zarządzanie –umiejętności poznawcze –efektywność –profesjonalizm Umiejętności 5 sekcji – domen (performance domains) PMP Examination Specification: –rozpoczęcia –planowania –realizacji –kontroli –zakończenia

Propozycja systemu System zarządzania kompetencjami „aIm” –w pełni konfigurowalny model kompetencji skale kompetencje + opisy poziomów role + profile importowanie kompetencji z baz kompetencji (np. pliki) - PMCDF –konfigurowalny i rozbudowany proces oceny –... –modularność –projekt na Assembliprojekt na Assembli

Literatura 1.A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Project Management Institute, Pennsylvania, USA, Rodney Turner and Ralf Möller. Choosing Appropriate Project Managers. Matching Their Leadership Style to the Type of Project. Project Management Institute, Pennsylvania, USA, Project Manager Competency Development (PMCD) Framework. Project Management Institute, Pensylvania, USA, Project Manager Competency Development (PMCD) Framework. Second Edition. Project Management Institute, Pensylvania, USA, Łukasz Czyżyński, Michał Łęgocki. System zarządzania kompetencjami z wdrożonym procesem zarządzania kompetencjami kierowników projektów. AGH, Praca magisterska, Kraków, Łukasz Czyzyński, Michał Lęgocki, Jan Werewka, Zarządzanie kompetencjami Kierowników Projektów zgodnie ze standardem PMBOK i definicją PMCDF, CSL R&D Report 3/0/2009, Lab. Inf, KA, Wydz. EAIiE, AGH Kraków, s Tadeusz Oleksyn. Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka. Oficyna Ekonomiczna, Odział Polskich Wydawnictw Profesjonalnych Sp. z o.o., Kraków, Grzegorz Filipowicz. Zarządzanie kompetencjami zawodowymi. Wydawnictwo Ekonomiczne S.A., Warszawa, 2004.

Dziękujemy za uwagę i pytamy o pytania