Strategia Koncepcja działania organizacji umożliwiająca osiągnięcie sukcesu w przyszłych warunkach

Klasyfikacja otoczenia firmy natura władza walka gra firma Otoczenie polityczne Otoczenie ekonomiczne Otoczenie Społeczne Otoczenie techniczne Linia podziału na otoczenie bliższe i dalsze

3

Jak otoczenie oddziałuje na organizacje?

Jak ? Cztery podstawowe elementy strategii : Domena działania Misja i wizja Cele strategiczne Przewaga strategiczną PRODUKT Co zatrzymać Co wyrzucić Co dodać STRATEGIA Jak ? KLIENCI Kogo utrzymać Kogo pozyskać Z kogo zrezygnować

Szkoły: - racjonalistyczna, - ewolucyjna, - zasobowa.

Planowanie ram czasowych i prędkości zmian Prognozy ilościowe i jakościowe Prognozy rozpoznawcze i normatywne Czynniki zniekształcające obraz: czas, bliskość systemu, siła sygnału.

Fazy od scenariusza do strategii 1.Definicja koncepcji biznesu 2.Ocena otoczenia 3. Scenariusze: jak można zinterpretować trendy przyszłości 4.Ocena cech organizacji 5. Strategie: Jakie obecne działania pasują do scenariusza? Jak można poprawić to dostosowanie.

ZAMIERZENIA ANALIZA OTOCZENIA 1 2 3

Podstawowe narzędzia analizy pozycji konkurencyjnej

GRUPY STRATEGICZNE to grupy firm stosujące te same strategie konkurencji, mające podobny majątek i umiejętności, wykazujące podobne cechy na rynku

Względny udział w rynku   wysokie GWIAZDY ZNAKI ZAPYTANIA Tempo rozwoju rynku DOJNE KROWY PSY Niskie Duży Mały Względny udział w rynku 1 13

Macierz McKinsey’a i typy strategii Wartość (atrakcyjność) sektora Wysoka S 1 IW 2 IW 3 Średnia DZ 2 S 2 IW 1 DZ 1 DZ 2 S 3 Niska Niska Średnia Wysoka Zdolność konkurencyjna S – selektywny rozwój, IW – inwestycje i wzrost, DZ – dezinwestycje i zaniechanie działalności

ZDOLNOŚĆ KONKURENCYJNA 15

Ramowe ujęcie macierzy ADL

Strenghts Weaknesses Opportunities Threats wewnętrzne S - Mocne strony 1…………….. 2…………itd W - Słabe strony 1…………. 2………itd zewnętrzne O - Szanse 1……………. T – Zagrożenia 1…………… pozytywne negatywne Strenghts Weaknesses Opportunities Threats Klasyfikacja czynników wpływających na pozycję strategiczną organizacji w analizie SWOT 18

oraz zewnętrznych na wewnętrzne. Analiza TOWS Analiza SWOT Ustalamy interakcje między czynnikami, a więc wpływ czynników wewnętrznych na zewnętrzne oraz zewnętrznych na wewnętrzne. Analiza TOWS To pozwala uzyskać odpowiedź na pytania: (analiza SWOT): Czy zidentyfikowane słabości ograniczą wykorzystanie szans które mogą się pojawić? Czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać szanse które mogą się pojawić? Czy zidentyfikowane siły pozwolą przezwyciężyć zagrożenia które mogą się pojawić? Czy zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę oddziaływania zagrożeń? (analiza TOWS) Czy szanse, które mogą się pojawić spotęgują zidentyfikowane siły? Czy zagrożenia, które mogą się pojawić osłabią zidentyfikowane siły? Czy szanse, które mogą się pojawić pozwolą przezwyciężyć istniejące słabości? Czy zagrożenia, które mogą się pojawić spotęgują występujące słabości? Jeżeli oddziaływanie między poszczególnymi czynnikami występują wpisujemy w macierzy „+" lub „-” oznaczając interakcję albo oceniamy w sposób punktowy siłę powiązań.

Analiza SWOT powiązań między czynnikami Szanse Zagrożenia 1 2 3 4 + ++ - -- Silne strony Słabe 20

Możliwe strategie wynikające z analizy SWOT Scenariusze otoczenia Szanse Zagrożenia Potencjał organizacji Strategia agresywna Strategia konserwatywna Siły Słabości Strategia konkurencyjna Strategia defensywna 21

Przewaga konkurencyjna IS Atrakcyjność branży FS Siła finansowa ES (-) Stabilność otoczenia CA (-) Przewaga konkurencyjna IS Atrakcyjność branży W sytuacji stabilnego niezbyt atrakcyjnego rynku, gdy firma ma silną pozycję finansową, ale słabą pozycję konkurencyjną W stabilnym otoczeniu, na atrakcyjnym rynku, gdy firma jest silna finansowo i ma silny potencjał Przy mało atrakcyjnym turbulentnym rynku, słabej pozycji finansowej słabym potencjale W sytuacji niestabilnego ale atrakcyjnego rynku, przy braku środków finansowych ale atrakcyjnych zasobach 22

Proces zarządzania ryzykiem Identyfikacja ryzyka Kwantyfikacja ryzyka Kontrola ryzyka

Cel zarządzania ryzykiem Zabezpieczenie operacyjnej efektywności przedsiębiorstwa przed zakłóceniami Identyfikacja ryzyka • Identyfikacji rodzajów zagrożeń • Identyfikacji bezpośrednich przyczyn zagrożeń • Identyfikacji skutków, w tym bezpośrednich oraz pośrednich

Diagram Ishikawy

Apetyt na ryzyko – Ilość ryzyka jakie jednostka może podjąć Ryzyko brutto – pełne ryzyko, jakie istnieje zanim podjęte zostanie jakiekolwiek działanie na rzecz jego złagodzenia. Ryzyko rezydualne (ryzyko netto) – ryzyko, które pozostaje po jego złagodzeniu i przy założeniu, że działania łagodzące ryzyko są skuteczne. Optymalny punkt zarządzania ryzykiem jest osiągany wówczas, gdy ryzyko rezydualne po poniesieniu dostępnych nakładów na zarządzanie ryzykiem jest takie jak apetyt na ryzyko

prawdopodobieństwo wystąpienia straty Kwantyfikacja ryzyka - określenie prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka oraz konsekwencji jego wystąpienia dla przedsiębiorstwa ryzyko prawdopodobieństwo wystąpienia straty wartość straty = x

Ochrona zdrowia i bezpieczeństwa osób Reputacja Punktacja Opis Finansowe Organizacyjne Ochrona zdrowia i bezpieczeństwa osób Reputacja 5 Katastrofalne Strata finansowa > 500.000 PLN Brak realizacji kluczowych celów. Utrata życia Doniesienia prasowe w całym kraju 4 Poważne Strata finansowa 100.000 PLN < 500.000 PLN Brak realizacji kluczowego celu Poważne obrażenia Pewne informacje w mediach ogólnokrajowych 3 Średnie Strata finansowa 10.000 PLN < 100.000 PLN Zakłócenia w działalności Pewne obrażenia Pewne informacje w mediach lokalnych lub regionalnych 2 Małe Strata finansowa 100 PLN < 1.000 PLN Niewielkie zakłócenia w działalności Niewielkie obrażenia Ograniczone informacje w mediach lokalnych lub regionalnych 1 Nieznaczne Mała strata finansowa < 100 PLN Krótkotrwałe zakłócenia w działalności Ubogie informacje w mediach lokalnych lub regionalnych 30

Analiza i kwantyfikacja ryzyka skutki prawdopodobieństwo

ZASADY kontrola ryzyka finansowa kontrola ryzyka fizyczna kontrola ryzyka unikanie ryzyka redukcja ryzyka retencja ryzyka transfer ryzyka ZASADY

Fizyczna kontrola ryzyka Zaniechanie działalności obarczonej określonym ryzykiem Działania organizacyjno – techniczne: Usprawnienia techniczne (zabezpieczenie i ochrona) Usprawnienia proceduralne (planowanie i organizacja) Działania edukacyjne

Transfer działalności obarczonej ryzykiem Retencja ryzyka: Z bieżąco posiadanych środków Ze sprzedaży aktywów rzeczowych Z utworzonego uprzednio, celowego funduszu (samoubezpieczenie) Z kredytu bankowego Transfer ryzyka: Transfer działalności obarczonej ryzykiem Transfer zobowiązania do pokrycia ryzyka

Koszt /trudność /czas realizacji 4 2 3 1 Skuteczność

NIE MA PROBLEMU – NIE MA PROJEKTU STAN POŻĄDANY Pojęcie problemu w zarządzaniu projektami: jest to określony stan początkowy, który powinien być przetransformowany w pożądany stan końcowy. BARIERA STAN ISTNIEJĄCY

Podstawowe pojęcia: Proces - działanie rutynowe, sprzyja stabilizacji Projekt - działanie nierutynowe, przedsięwzięcie dążące do zmiany Program - zbiór połączonych projektów o wspólnym celu strategicznym Projekt jest czasowym przedsięwzięciem, mającym na celu stworzenie unikalnego produktu lub usługi. Definicja za PMBOK®Guide 2000

Istota projektu stawiająca wymagania wobec zarządzania zorientowanie na cel, realność złożoność – konieczna koordynacja działań, skończony czas trwania, planowanie wyjątkowość – potrzeba kreatywności element niepewności i ryzyka , projekty realizują ludzie, konieczność komunkacji i motywacji trwała zmiana - muszą być oceniane,

Kryteria coraz surowsze Lejek pomysłów Łagodne kryteria Surowe kryteria Pomysły Komercyjne produkty i usługi Czas Kryteria coraz surowsze

Atrybuty projektu dobrze zdefiniowany cel określony budżet określone zasoby (ludzkie, sprzętowe, finansowe...) harmonogram

R.K. Wysocki, R.McGary, Efektywne zarządzanie projektami str. Projekt to sekwencja niepowtarzalnych i związanych ze sobą zadań, mających wspólny cel, przeznaczonych do wykonania w określonym terminie bez przekraczania ustalonego budżetu, zgodnie z założonymi wymaganiami.

Cechy projektów zagrożonych Niekompetentny zespół. Przestraszony zespół. Ignorowany zespół. Zespół skazany na zagładę Zrelaksowany zespół Zabójczy nadmiar informacji Plany typu „wszystko pójdzie gładko” . Niekompetentny zespół- jego członkowie nie są wystarczająco doświadczeni lub zaangażowani by dostrzec nieprawidłowości. Przestraszony zespół- jego członkowie wiedzą, że pojawiły się nieprawidłowości, ale nie chcą się przyznać, bo np. są przekonani (słusznie lub nie), że jedyną reakcją przełożonych na tę informację będzie ukaranie ich. Ignorowany zespół- przełożeni zwykle ignorują raporty dotyczące problemu. Dotyczy to firm próbujących osiągać cele o nierealnych terminach realizacji. Harmonogram opracowywany jest tu bez uwzględniania opinii zespołu. Zespół skazany na zagładę- jego członkowie nie przekazują istotnych informacji z przekonanie, że porażka jest nieunikniona. W rezultacie przestają dokładać starań niezbędnych do zrealizowania postawionych celów ich postawa jest skutkiem przeświadczenia, że nie mogą oczekiwać żadnej pomocy. Zrelaksowany zespół- jego członkom nie zależy na doprowadzeniu projektu do końca, ponieważ: wkrótce i tak odchodzą na emeryturę, bądź zmieniają pracę, czują się bezpiecznie i sądzą, że porażka nie wpłynie na nich w żaden sposób, są znużeni pojawiającymi się problemami i zaczęli traktować je jako normę i nie przywiązują do nich wagi. Zabójczy nadmiar informacji- zespół dostarcza przełożonym całe tomy raportów opisujących postępy w ramach projektu. Uniemożliwia to menedżerom ogarnięcie sytuacji i zareagowanie w adekwatny sposób. Plany typu „wszystko pójdzie gładko”- założenie to jest całkowicie nierealistyczne, nie zostawia żadnego pola manewru i obniża szansę sukcesu do 0. Temu podejściu towarzyszy brak zarządzania ryzykiem w czasie realizacji projektu.

Powody niewykorzystania projektów „Prawie” martwe projekty Przestraszony menedżer projektu Menedżer projektu „ z Las Vegas” Koszty utopione Polityczne implikacje „Nieśmiertelne” projekty „Prawie” martwe projekty- problem ten występuje w firmach, w których kierownictwo nie wie, czym dokładnie zajmują się podwładni. Przedsiębiorstwo funkcjonuje i z pozoru wszystko jest w porządku, ale w rzeczywistości jego efektywność jest bardzo niska. Przestraszony menedżer projektu- odpowiedzialna za projekt osoba czuje ogromną presję i boi się przekazać jakiekolwiek złe wieści- milczy do momentu, kiedy przedsięwzięcie kończy się całkowitą porażką. Menedżer projektu „z Las Vegas”- mimo pojawiających się problemów osoba taka przekonana jest, że wkrótce „karta mu dopisze” i przedsięwzięcie zakończy się sukcesem. W rezultacie inwestuje firmowe pieniądze w projekt skazany na porażkę. Koszty utopione- czyli te, które zostały poniesione i są nie do odzyskania. Nie należy ich ignorować i brać pod uwagę w decyzjach dotyczących przyszłości. Polityczne implikacje- czasami bywa tak, że mimo iż przedsięwzięcie poważnie obciąża budżet przedsiębiorstwa, a jego przerwania jest niemożliwe z przyczyn politycznych, jeżeli wiązałoby się to z koniecznością tymczasowego pozbawienia pracy lub zwolnienia pracowników. „Nieśmiertelne” projekty- w wielu firmach pokutuje przekonanie, że skoro dane przedsięwzięcie zostało rozpoczęte, to musi być ono opłacalne i należy doprowadzić je do końca. Nie wstrzymanie nierentownego projektu powoduje zmarnowanie lub ograniczenie zasobów, które można przeznaczyć na nowe- rentowne przedsięwzięcie.

Systemy faz i bramek Wprowadzenie na rynek Obiecujący pomysł Faza 1 Bramka 1 praktyczna metoda rostrzygania, które pomysły należy wyeliminować, a nad którymi pracować. Wiele firm posługuje się systeme faz i bramek. Został on opracowany z końcem lat 80 przez Roberta Coopera. Obejmuje on naprzemienną serię faz rozwoju i bramek oceny zmierzającą do wczesnego wyeliminowania słabych pomysłów i szybkiego wprowadzenia na rynek pomysłów najlepszych. Faza n Bramka n Wprowadzenie na rynek

Kamienie milowe Kamień milowy: definiuje określony cel, a nie zestaw czynności jest mierzalny wskazuje ważne punkty decyzyjne lub zadania prowadzące do realizacji ogólnego celu projektu jest ograniczony do 10-15% projektu lub planu jest opracowywany indywidualnie dla każdego projektu brak możliwości jego osiągnięcia powoduje wstrzymanie lub przerwanie projektu

Ocena projektu adekwatność efektywność skuteczność trwałość wyników Potrzeby Efekty Cele Środki Działania Rezultaty adekwatność Powyższy schemat pokazuje, jak poszczególne kryteria odnoszą się do różnych etapów ewaluowanego projektu. Kryterium adekwatności odnosi się do realizacji między potrzebami środowiska, w jakie projekt ingeruje a celami, jakie program sobie stawia. Skuteczność programu jest relacją między celami projektu, a jego faktycznymi osiągnięciami na poziomie bezpośrednich rezultatów oraz jego ogólnych dalszych efektów. Kryterium efektywności dotyczy relacji między środkami (ludzkimi i finansowymi) zaangażowanymi do realizacji projektu a dobrami i usługami, jakie projekt wytwarza oraz ich bezpośrednimi rezultatami. Trwałość wyników dotyczy skali zaspokojenia potrzeb w czasie (całkowita użyteczność). efektywność skuteczność trwałość wyników

Planowanie sieciowe projektów Etapy: Określenie zakresu projektu Identyfikacja zadań cząstkowych (czynności) Ustalenie kolejności zdarzeń Wykonanie wykresu Obliczenie terminów wystąpienia zdarzeń Wyznaczenie ścieżki krytycznej Optymalizacja kosztowa sieci

Ścieżka krytyczna: Najdłuższy układ czynności decydujący o czasie trwania całego projektu Układ czynności przechodzący przez zdarzenia niemające luzu czasu (T1 – T0 =0)

Optymalizacja kostowa sieci: Określenie do jakiego momentu opłaca się zwiększać nakłady na skrócenie czasu wykonywania czynności, aby w zamian osiągnąć korzyści wynikające ze skrócenia czasu trwania całego projektu