STRATEGIE łańcuchów dostaw

Prezentacja na temat: "STRATEGIE łańcuchów dostaw"— Zapis prezentacji:

1 STRATEGIE łańcuchów dostaw
C4 SISL s. Konecka 2012/2013

2 Konkurowanie – metody „twarde”
Definiowanie przewagi logistycznej wymaga jasnych, mierzalnych i kwantyfikowalnych celów. Tradycyjne sposoby konkurowania polegają na zaoferowaniu końcowemu nabywcy korzyści związanych z : jakością, czasem (szybkością dostawy) lub ceną produktu (kosztem). Metody oparte na jakości, czasie i kosztach określamy mianem „twardych”, bo są to elementy łatwe do zmierzenia i stanowią dla końcowego nabywcy w miarę oczywiste kryterium wyboru.

3 Metody „twarde” przewaga jakości przewaga czasu przewaga kosztów

4 Metody „twarde” PRZEWAGA JAKOŚCI – takie zjawiska jak usterki czy błędy w ilości lub rodzaju dostarczonych produktów, świadczą o problemach z jakością występujących w łańcuchu dostaw. Są widoczne dla końcowych nabywców i negatywnie rzutują na jego lojalność. Umiejętna organizacja procesów stanowi o sile łańcucha dostaw. Pomaga bowiem zmniejszać koszty przez eliminację błędów i sprzyja niezawodności, bo ogranicza przypadkowość działania. Nawet jeśli na etapie produkcji liczbę wadliwych elementów udaje się obniżyć do 25 na milion, w sklepie odsetek wybrakowanych wyrobów może wynosić od 2-5% , czyli od 10 tysięcy – 20 tysięcy na milion. Ten gwałtowny skok jest skumulowanym efektem błędów popełnianych w następnych ogniwach łańcucha dostaw. Np. opakowanie może ulec zgnieceniu podczas pakowania próżniowego, w czasie transportu, nieprawidłowego otwierania opakowania.

5 Metody „twarde” PRZEWAGA JAKOŚCI – W wielu sytuacjach jakość logistyki sprowadza się do dobrania właściwych produktów we właściwej ilości i kolejności w odpowiedzi na zamówienia klientów. Np. kompletacja dostaw dla poszczególnych sklepów w regionalnym centrum dystrybucji Tesco polega na wybieraniu zamówionych towarów spośród tysięcy jednostek magazynowych. Czynność tę trzeba wykonywać bezbłędnie dzień w dzień w ramach ściśle określonego harmonogramu dostaw. Jako miernik jakości wykonania powszechnie wykorzystuje się współczynnik dokładności kompletacji, pokazujący w jakim stopniu ilość i rodzaj dostarczonych produktów pokrywają się z zamówieniem. Rosnący nacisk na podnoszenie efektywności funkcjonowania sklepów doprowadził do tego, że poszczególne kategorie produktów ładuje się w stałej kolejności – np. szampony obok past do zębów, tak aby ułatwić ich bezpośredni rozładunek na półki. Dostawcy usług logistycznych, którzy potrafią wdrożyć i utrzymać najwyższe standardy jakości, dysponują istotną przewagą nad tymi, którzy tego nie potrafią.

6 Metody „twarde” PRZEWAGA CZASU – czas odnosi się do tego, jak długo klient musi czekać na dostarczenie danego produktu lub usługi. VW określa ten przedział czasu jako cykl obsługi klienta. Jest to okres od złożenia przez klienta zamówienia do momentu odebrania przez niego zamówionego samochodu. Czynnik czasu bywa wykorzystywany do zdobywania rynku przez przedsiębiorstwa , które dostrzegły, że klienci nie chcą czekać i są gotowi zapłacić dodatkową kwotę za skrócenie czasu realizacji zamówienia.(np. Vision Express) - okulary na receptę po godzinie a nie po 10 dniach) O przedsiębiorstwie, które dysponuje przewagą czasu, można powiedzieć, że wyróżnia się szybkością działania lub refleksem rynkowym. Czas nie podlega subiektywnej ocenie.

7 Metody „twarde” PRZEWAGA KOSZTÓW – niskie koszty przekładają się na przewagę rynkową w postaci niskich cen lub/i wysokich marż. Siła konkurencyjna wielu wyrobów opiera się wyłącznie na niskiej cenie – wówczas zarządzanie łańcuchem dostaw opiera się obniżaniu kosztów wytwarzania, dystrybucji oraz obsługi przed i posprzedażowe (np. produkty marek supermarketów). Obniżka cen powinna być następstwem ograniczania kosztów, a to często wymaga bliskiej współpracy partnerów w łańcuchu dostaw.

8 ZDOLNOŚCI POMOCNICZE Choć „twarde” czynniki zawsze odgrywają ważną rolę w budowaniu przewagi konkurencyjnej, o uzyskaniu przewagi logistycznej czasami mogą decydować także zdolności pomocnicze, bywają one jedynym źródłem różnicy dostrzeganej przez końcowego nabywcę tam gdzie możliwości przewyższania rywali w czynnikach twardych są znikome. Należą do nich np.: Zmienność – przewaga niezawodności i Radzenie sobie z niepewnością – przewaga elastyczności

9 Zmienność – przewaga niezawodności
Czas to nie tylko kwestia szybkość, a jakość nie ogranicza się tylko do osiągania wyznaczonej wartości odsetka usterek. Za każdym z tych czynników kryje się potrzeba kontrolowania zmienności cechującej procesy logistyczne. Zmienność jest wrogiem niezawodności danego produktu lub usługi, mierzonej względem określonego celu. Np. Vision Express oferuje wykonanie okularów na receptę w ciągu godziny, za miarę niezawodności przyjął obsłużenie w deklarowanym czasie co najmniej 95% klientów. Niezawodność realizacji mówi o tym w jakim stopniu firma wywiązuje się z obietnic. Miary niezawodności stosuje się powszechnie w takich branżach jak transport kolejowy i lotniczy, gdzie odzwierciedlają skalę odchyleń od obowiązujących rozkładów jazdy lub lotów. W wypadku firm produkcyjnych niezawodność dostawcy analizuje się w trzech wymiarach: Czasu (odsetek dostaw dostarczonych w terminie plus zmienność względem wytyczonego celu), Kompletności (odsetek dostaw zgodnych z zamówieniem plus zmienność względem wytyczonego celu), Jakości (odsetek wadliwych produktów plus zmienność względem wytyczonego celu). W logistyce liczy się zatem nie tylko średni odsetek zamówień zrealizowanych w terminie, lecz także zmienność tego odsetka w czasie. CS 1.3. Mierzenie zmienności planu dostaw

10 Radzenie sobie z niepewnością – przewaga elastyczności
Radzenie sobie z niepewnością oznacza szybkie pokonywanie nieprzewidzianych problemów dotyczących procesów logistycznych. Czasami problemy można przewidzieć, ale moment ich wystąpienia już niekoniecznie. CS 1.4. Nokia radzi sobie z niepewnością Niepewność wiąże się z nadaniem procesom łańcucha dostaw pewnej elastyczności, rozumianej jako: zdolność do reakcji lub transformacji [procesów] przy minimalnej utracie czasu, pieniędzy i efektywności” Istnieją dwie podstawowe odmiany elastyczności: Proaktywna – polega na tworzeniu rezerwowych zdolności na wypadek pojawienia się problemów, czego przykładem są scenariusze awaryjne Toyoty; Reaktywna – polega na umiejętności pokonywania nieprzewidzianych problemów wewnątrz lub w otoczeniu przedsiębiorstwa w momencie ich wystąpienia; uwidoczniła się np. w reakcji Nokii na pożar w fabryce Philipsa.

11 Metody „miękkie” Sposoby budowania przewagi konkurencyjnej opierające się na celach trudnych do zmierzenia. Do tej grupy celów zaliczamy: Zaufanie – rodzi się gdy firma szybko, sprawie i uprzejmie odpowiada na zapytania klientów, Poczucie bezpieczeństwa – powstaje, gdy firma przestrzega zasad poufności i ostrożności tam, gdzie ma do czynienia z informacjami o kliencie i jego majątku.

12 Atrybuty wystarczające i konieczne do zdobycia zamówienia
Atrybuty wystarczające do zdobycia zamówienia (order winners) – czynniki które w istotny, bezpośredni sposób pomagają w pozyskaniu nabywców, dla klientów stanowią główny powód zakupu tego a nie innego produktu lub usługi, firma, która poprawia jeden z tych elementów, zwiększa swoje szanse na wzrost sprzedaży, na przykład produkt konkurujący głównie ceną wzmocni swoją pozycję rynkową, gdy w wyniku podniesienia wydajności stanie się możliwe obniżenie jego ceny.

13 Atrybuty wystarczające i konieczne do zdobycia zamówienia
Atrybuty konieczne do zdobycia zamówienia (order qualifiers) – czynniki, które stanowią swego rodzaju przepustkę na rynek; produkty lub usługi niespełniające pewnych podstawowych wymogów nie są poważnie traktowane przez klientów; przykładem takiego elementu jest świadectwo jakości: żaden dostawca nie ma szans na współpracę z największymi dystrybutorami energii elektrycznej , jeżeli nie ma certyfikatu ISO 9000, z kolei w przypadku gazet codziennych wszystko zależy od niezawodności kolportażu, bo wczorajsze wiadomości są bezwartościowe, oba przykłady atrybuty konieczne opierają się na groźbie utraty zamówień.

14 Założenia logistyczne dla różnych grup produktów
Wyszczególnienie Bluzki klasyczne Bluzki modne Oferowany asortyment Wąski: niewielki wybór kolorów, standardowe rozmiary Szeroki: duży wybór kolorów i krojów, wyroby firmowane nazwiskiem projektanta Zmiana wzorów Rzadko Często (co sezon) cena Niezmiennie niska Wysoka Jakość Stała, zgodna z podstawowymi wymogami Materiały w najlepszym gatunku, wysoki pozom wykonania Wielkość sprzedaży Stały poziom Wzrost w szczycie danego sezonu, po czym spadek Atrybuty wystarczające do zdobycia zamówienia Szybkość wprowadzenia nowości, marka/ nazwisko, jakość Atrybuty konieczne do zdobycia zamówienia Cena, dostępność Jakość, dostępność Priorytety logistyczne Koszty, niezawodność, jakość Szybkość, elastyczność, jakość

15 Koncepcja zwinności – charakterystyka popytu/potencjał podażowy
Przykładowa metoda analizowania popytu Czas zapotrzebowania (akceptowany przez klienta czas oczekiwania na realizację zamówienia) Długi Krótki Miesiące Tygodnie Dni Godziny Minuty Trafność prognoz Wysoka Niska 90% % Zmienność popytu Niska Wysoka Słabe i rzadkie spadki/wzrosty Częste i silne spadki i wzrosty

16 Koncepcja zwinności – charakterystyka popytu/potencjał podażowy
Rozwiązania zwiększające zwinność łańcucha dostaw Odroczenie Ograniczone Rozległe Pakowanie Montaż/testy Zaopatrzenie Projektowanie pod kątem logistyki Ograniczone Rozległe Części Moduły Podzespoły Wirtualna organizacja Ograniczone Rozległe Zewnętrzna realizacja Produkcja kontraktowa Zewnętrzna integracja zadań logistycznych procesów logistycznych

17 LM Koncepcja wyszczuplonego zarządzania narodziła się w połowie lat sześćdziesiątych w firmie Toyota, gdzie znalazła sobie oddanego promotora w osobie Taichi Ohno – wroga wszelkiego rodzaju marnotrawstwa. Wyszczuplone zarządzanie może być postrzegane jako naturalna droga rozwoju koncepcji zarządzania po wcześniejszych sukcesach tj. firmy w zakresie wdrażania wpierw koncepcji kazein i TQM oraz nieco późniejszej metody JIT stanowiącej fundament LM. Ohno za główny cel wyszczuplonego zarządzania uważał produkcje samochodu zgodnego ze szczegółowym zamówieniem klienta, przy założeniach natychmiastowej dostawy i jednoczesnym braku zapasów oraz buforów międzyoperacyjnych.

18 LM/AM Wyszczuplone zarządzanie dąży do eliminacji wszelkiego marnotrawstwa. Z kolei w elastycznym zarządzaniu najważniejsza jest szybka reakcja na zmiany popytu. Wiąże się to z akceptacją zasady utrzymywania rezerw (wyrobów lub mocy produkcyjnych). LM i AM są jednocześnie koncepcjami przeciwstawnymi, jak i komplementarnymi. Niekiedy stosuje się hybrydową koncepcję łańcucha dostaw, nazwaną „leagile”. Podziału koncepcji hybrydowej można dokonać ze względu na trzy kryteria: ze względu na produkty, ze względu na naturę popytu i ze względu formę opóźnienia (postponement).

19 ze względu na produkty W pierwszym przypadku wykorzystuje się zasadę Pareto (80/20), aby rozdzielić produkty na wytwarzane zgodnie z lean management (LM) lub agile management (AM). Taka strategia jest często wykorzystywana w produkcji, gdzie część infrastruktury w fabryce projektuje się jako linie przeznaczone dla podniesienia efektywności procesu produkcji produktów szybko rotujących, a część jest zaprojektowana jako linie, które można szybko i często przestawiać na inne produkty.

20 ROZDZIAŁ POMIĘDZY KONCEPCJĄ LM i AM Z WYKORZYSTANIEM ZASADY PARETO

21 Impulsem do zastosowania takiego hybrydowego rozwiązania jest z reguły różnica w naturze popytu na różne produkty przedsiębiorstwa. Przykładowo wielkie firmy odzieżowe utrzymują często dwa łańcuchy dostaw odwołujące się do LM i AM. Pierwszy służy dostawom na rzecz popytu, który wykazuje mniejszą wrażliwość na modę i jednocześnie dużą elastyczność cenową. Produkcja służąca zaspokojeniu takiego popytu została zlokalizowana w odległych krajach o niskich cenach pracy. Drugi łańcuch dostaw obsługuje popyt o dużej zmienności i mniejszej wrażliwości na cenę. Te łańcuchy są znacznie krótsze.

22 ze względu na naturę popytu
W drugim podejściu uwzględnia się naturę popytu. Dla popytu stabilnego można z powodzeniem stosować koncepcję lean, zwiększając efektywność operacji przez stosowanie ciągłego przepływu. Jednakże, gdy popyt zmienia się ze względu na okresy promocji czy sezonowość czyli jest „falujący” lepiej sprawdza się koncepcja agile.

23

24 ze względu formę odroczenia
Trzecie podejście odwołuje się do zagadnień odroczenia i indywidualizacji (customisation). Dla produkcji podstawowych, niewykończonych produktów, do momentu osiągnięcia punktu rozdziału (decoupling point) wykorzystuje się koncepcję szczupłego zarządzania, natomiast dla części łańcucha „za” punktem rozdziału, w procesie indywidualizacji produktu, czyli dodawania do bazowej formy elementów charakterystycznych dla konkretnego zamówienia wykorzystuje się koncepcję elastycznego zarządzania.

25

26 Odroczenie polega na odkładaniu ostatecznego ukończenia wyrobu (np
Odroczenie polega na odkładaniu ostatecznego ukończenia wyrobu (np. montażu, etykietowaniu, dołączaniu akcesoriów czy pakowaniu) aż do chwili nadejścia zamówienia. Realizowanie zamówień na akcesoria i wprowadzanie drobnych zmian może odbywać się nawet w punkcie sprzedaży detalicznej. Zamówienia mogą również być kierowane do ośrodka dystrybucji, dysponującego odpowiednim wyposażeniem, pozwalającym wprowadzać poważniejsze zmiany. Zasadnicze zmiany w wyrobach wprowadzane są na podstawie zamówień kierowanych do fabryki. Dla produktów znormalizowanych, których popyt łatwo prognozować wykorzystuje się strategie produkcji typu „make to stock” Natomiast strategie typy „make to order”, realizowane na podstawie zapotrzebowania klienta dotyczą produkcji wyrobów modułowych i zindywidualizowanych. Punkt rozdziału wyznacza granicę między tymi dwiema możliwościami − modelu opartego na prognozie a realizacji zlecenia wyłącznie na podstawie zamówienia klienta. Możliwości przemieszczania punktu rozdziału w łańcuchu dostaw przedstawiono na rysunku.

27

28 Zasady działania wydajnych i ZWINnych łańcuchów dostaw
Łańcuch dostaw Wydajny Zwinny Produkt Funkcjonalny Innowacyjny Nadrzędny cel Zaspokajać przewidywalny popyt w jak najbardziej wydajny i tym samym najtańszy sposób Szybko reagować na zmiany popytu w celu ograniczenia niedoboru podaży, wymuszonych obniżek cen i starzenia się zapasów Strategia w sferze produkcji Utrzymywać wysoki poziom wykorzystania mocy produkcyjnych Utrzymywać nadwyżki buforowych mocy produkcyjnych Strategia w zakresie zapasów Skrócić cykle obrotu zapasami i zminimalizować zapasy w całym łańcuchu dostaw Rozmieścić znaczne buforowe zapasy części lub wyrobów gotowych Strategia w sferze realizacji zamówień Skrócić cykl realizacji zamówień o tyle, o ile jest to możliwe bez wzrostu kosztów Odważnie inwestować w metody pozwalające skrócić cykl realizacji zamówień Polityka wyboru dostawców Nadrzędnymi kryteriami wyboru powinny być: cena i jakość Nadrzędnymi kryteriami wyboru powinny być szybkość, elastyczność i jakość Strategia w zakresie projektowania produktów Projektować produkty tak, aby obniżyć koszty i zwiększyć wydajność produkcji Stosować projektowanie modułowe, aby jak najpóźniej przejść do fazy różnicowania produktów

29 Typy łańcuchów dostaw – ujęcie całościowe
Źródło: A. Neher, The configurational Approach in Supply Chain Management, w: H. Kotzab et all, Research methodologies in Supply Chain Management, Physica-Verlang Heidelberg, 2005, s. 86.

30 Typy łańcuchów dostaw – ujęcie całościowe
Analiza wskazanych podejść pozwala stwierdzić, że wszystkie oparte są na punkcie widzenia przedsiębiorstwa i wykorzystują podobne kryteria podziału. Głównie: niepewność popytu, niepewność podaży, wielkość (volume), strategie konkurencyjne (wskazane bezpośrednio lub pośrednio), takie jak przywództwo kosztowe i dywersyfikacja (przez jakość lub elastyczność).

31 Typy łańcuchów dostaw – ujęcie całościowe
Porównanie opisanych podejść umożliwia stworzenie jednego modelu uwzględniającego typy: wyszczuplonego (niski poziom niepewności, duże ilości, orientacją na koszty), zwinnego (wysoka niepewność, małe ilości, orientacja na zróżnicowanie) i wyszczuplono-zwinnego (hybryda) łańcucha dostaw. W modelu tym można zawrzeć również drugie podejście profesora Lee tzw. „triple A” czyli „potrójne A”, w którym zwrócono uwagę na nowe wyzwania stawiane łańcuchom dostaw. H. L. Lee, Sekret najbardziej efektywnych łańcuchów dostaw, Harvard Business Review Polska, luty 2005

32 „trzy A” - triple A (Hau Lee, Stanford University)
czyli: Agility - zwinność, Adaptability - zdolność dostosowywania się oraz Alignment - uwzględnianie wzajemnych interesów wszystkich jednostek i generowanie bodźców dla partnerów skłaniających ich do działań na rzecz doskonalenia całego łańcucha dostaw przewaga konkurencyjna

33 Największa sieć całodobowych sklepów spożywczych w Japonii
od chwili otwarcia pierwszego sklepu w Tokio w 1974 roku koniec kwietnia 2009 roku sieć 12’299 sklepów (Of the 39,153 stores around the globe, 12,925 of them are located in Japan with 1,713 in Tokyo alone -2010), zatrudniała 45,000 pracowników (2010 NA), dane finansowe dotyczące firmy, wyrażone w milionach jenów [1], pod koniec kwietnia 2009: kapitał – 17’200, całkowita sprzedaż w sklepach w Japonii – 2’574’306, przychód z działalności operacyjnej – 527’667, zysk operacyjny 168’171, czysty zysk – 101’717, revenue $16.681 billion (Estimated) US$ (2009)[2] [1] Japonia 100 JPY PLN, stan na , Średnie kursy kantorowe: kupno: zł sprzedaż: zł [2] 2009 Top 100 Retailers Retrieved October 6, 2010

34 Jedno z najrentowniejszych przedsiębiorstw handlu detalicznego
dane z roku 2004 podają uderzająco niski wskaźnik braków towarowych, tzw. stock out rates (pojawiają się one, gdy na półkach nie ma normalnie dostępnych towarów), a wskaźnik obrotu zapasami (inventory turnover) wyniósł 55, przy 30% marżach zysku brutto, powierzchnie sklepów SEJ w Japoni są o połowę mniejsze niż przeciętne powierzchnie sklepów w Ameryce, w typowym supermarkecie znajduje się około 100’000 pozycji asortymentowych, w sklepach SEJ zaledwie 3’000.

35 TRIPLE A - AGILE systemy wykrywania w czasie realnym zmian w preferencjach klientów, śledzenie sprzedaży i zachowań klientów w każdym sklepie, satelitarny system łączący dostawców, sklepy, centra dystrybucji i providerów logistyki przerzuty towarów pomiędzy sklepami, dostosowywanie zawartości i układu towarów na półkach sklepowych trzy razy dziennie (różne grupy klientów o różnych porach dnia)

36 TRIPLE A - ADAPTABLE 6 godzin po trzęsieniu ziemi w Kobe, SEJ używała helikopterów i motocykli, aby utrzymać ciągłość dostaw ryżu do odciętego komunikacyjnie miasta

37 TRIPLE A - ALIGNED jasno określony system bodźców i represji (kar) wobec partnerów w łańcuchu dostaw – np. przewoźnik płaci karę za niedotrzymanie terminu dostawy, ale też SEJ pomaga mu redukować koszty poprzez rezygnację z pełnej kontroli zgodności każdej dostawy

38 Na podstawie: J. Gattorna, The Triple-A Supply Chain Revisited, Supply Chain Asia, November/December 2008 T.P. Harrison, H.L.Lee, J.J. Neale, The Practice of Supply Chain Management: Where Theory and Application Converge, Springer 2005, s Hau L.Lee, The Triple-A Supply Chain, Harvard Business Review, October 2004 Hau L.Lee, Sekret najbardziej efektywnych łańcuchów dostaw, Harvard Business Review Polska, luty 2005 S. Chopra, P. Meindl, Supply Chain Management. Startegy, Planning, And Operation, Perason, New Jersey, 2010, s sej

39 TYTUŁ SLAJDU - CZCIONKA ARIAL, WIELKIE LITERY, WYRÓWNANIE DO LEWEJ, KOLOR CZARNY
Wskazać elementy szczupłego i/lub zwinnego zarządzania zastosowane w wybranym łańcuchu dostaw. Na ile w wybranym łańcuchu dostaw wdrożenie LM i AM stanowiło by perspektywę sprzeczną (doprowadziło by do konfliktów ) lub też stworzyło by możliwość powstania efektu synergii (leanagile) Jakie rozwiązania w zarządzaniu wybranym łańcuchem dostaw można uznać za wpisujące się w koncepcję „triple A”? Treść slajdu – czcionka Arial, wyrównanie do lewej, kolor czarny, wielkość zależna od ilości tekstu (tekst powinien być maksymalnie czytelny) Wypunktowanie: kwadratowe, kolor czarny kwadratowe, kolor pomarańczowy (R251, G170, B41) Wyróżnienie tekstu – Arial Bold