Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Outsourcing Contact Centre - kryteria podejmowania decyzji 8 listopada 2007 Przemysław Siuda Capgemini Polska sp. z o.o. Centrum Outsourcingu Kraków/Katowice.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Outsourcing Contact Centre - kryteria podejmowania decyzji 8 listopada 2007 Przemysław Siuda Capgemini Polska sp. z o.o. Centrum Outsourcingu Kraków/Katowice."— Zapis prezentacji:

1 Outsourcing Contact Centre - kryteria podejmowania decyzji 8 listopada 2007 Przemysław Siuda Capgemini Polska sp. z o.o. Centrum Outsourcingu Kraków/Katowice

2 Agenda Wprowadzenie Klasyfikacja Contact Centre Czynniki wpływające na opłacalność ousourcingu Przykładowa analiza modelu Wnioski

3 Klasyfikacja Contact Centre Lokalizacja MiejscoweOdległe Kierunek Kontaktu PrzyjmująceGenerujące Usługa Help DeskTelemarketing Technologia TelefoniczneTeleinformatyczne Wyłączność WłasneWspółdzielone

4 Technologie Contact Centre ACD (Automatic Call Distribution Soft Switch IVR Bazy wiedzy / narzędzia zarządzania wiedzą Systemy rejestracji kontaktów/zgłoszeń Systemy nagrywania rozmów

5 Pomiar parametrów produktywności PARAMETRY PRODUKTYWNOŚCI: Liczba kontaktów wychodzących Liczba kontaktów przychodzących Liczba kontaktów/agenta Liczba kontaktów które nie doszły do skutku GOS (Grade of Service) Średni czas trwania kontaktu Średni czas oczekiwania FAKT: U podstaw działania wszelkich organizacji typu Contact Centre leży zaawansowana matamatyka: Teoria kolejek rozwinięta przez Erlanga na początku XX stulecia

6 ACD (Automatic Call Distribution Soft Switch IVR Bazy wiedzy / narzędzia zarządzania wiedzą Systemy rejestracji kontaktów/zgłoszeń Systemy nagrywania rozmów PARAMETRY PRODUKTYWNOŚCI: Liczba kontaktów wychodzących Liczba kontaktów przychodzących Liczba kontaktów/agenta Liczba kontaktów które nie doszły do skutku GOS (Grade of Service) Średni czas trwania kontaktu Średni czas oczekiwania Lokalizacja MiejscoweOdległe Kierunek Kontaktu PrzyjmująceGenerujące Usługa Help Desk Telemarketing Technologia TelefoniczneTeleinformatyczne Wyłączność WłasneWspółdzielone Czy można oddać w outsourcing dowolny rodzaj Contact Centre?

7 Decyzja o zakresie outsourcingu OpcjeWspółpraca / partnerstwoNowa jakość Dziedzina –IT –BP –Marketing Partycypacja –Tradycyjna –Zorientowana problemowo –Projektowa/transformacyjna Lokalizacja –Nearshoring/Offshoring Model tradycyjny (Klient/Dostawca) Model Projektowy Model partnerski Model Joint Venture Innowacyjność –Połaczenie z procesami restrukturyzacji –Porjekty reengineeringowe –as-is z późniejszą ewolucją –Modele mieszane

8 Świat kosztów Outsourcingu Powyżej średniej Średni Poniżej średniej Koszt

9 Pogłębianie relacji, poszerzanie zakresu usług, koncentracja na fundamentalnych celach biznesowych Cele/Parametry Rozłożeni e kosztów Inżynieria finansowa Lokaliza- cja macierzys ta Rightshore Radykalna zmianaAs-Is StrategiaTaktyka Dyna mika Wolne tempo HolistycznieLokalnie Obszar krytycznyNiskie ryzyko Outsourcing – złożona decyzja uwarunkowana wizją rozwoju biznesu Dopasowanie podejścia KonwencjonalneZorientowane problemowo Transformacyjne Redukcja kosztów w obszarach sprawnie działających Zastosowanie najlepszych praktyk i ekonomii skali Eliminacja działalności pomocniczej Koncentracja na specyficznych problemach Redukcja kosztów Usprawnienie działalności operacyjnej Skokowa zmiana efektywności Ciągłość procesu innowacji Głębokie relacje partnerskie

10 Relacje partnerów w obszarach outsourcingu WYSOKI NISKI Poziom integracji stron, współtworzenia wartości i podziału ryzyka Ad-Hoc Kontrakty taktyczne Kontrakty krótkotermino we Rozwiązania cząstkowe Każdorazowo osobna umowa Partnerstwo kontraktowe Kupujący/dosta wca Kontakty strategiczne Partnerstwo biznesowe Typowy outsourcing Umowy segmentowe Globalne umowy zakupowe Umowy ramowe Etapowe przejście do outsourcngu Wspólne pule zasobów Współpraca przy rozwoju nowych obszarów współdziałania Tworzenie nowej wartości Wspólnota celów Powiązania kapitałowe Inwestycja kapitałowa Joint VenturePrzejęcie Udziały mniejszościo- we Dostęp do baz wiedzy Może być wstępnym krokiem do Joint Venture lub akwizycji Nowa osoba prawna utworzona przez Strony Wspólne tworzenie produktów Wspólna oferta do innych organizacji Zakup udziałów większościo- wych Wspólna oferta do innych organizacji Kontraktowe Korporacyjne projekty finansowe

11 Rightshore : Właściwa usługa we właściwej lokalizacji 4 Elementy redukcji kosztów w metodologii Rightshore Liczba pracowników Dźwignie wydajnościowe Dźwignie cenowe Tania lokalizacjaDroga lokalizacja Przeniesienie do lokalizacji tańszej i kompatybilnej kulturowo – obniżka kasztów pracy i lokalizacji Outsourcing pozwala na zwiększenie wydajności (zastosowanie ekonomii skali) Globalizacja centrów usług pozwala na dalszą optymalizację kosztów związanych ze skalowalnością Wpływ dynamiki kosztów pracy

12 Firmy oczekują korzyści typowych dla prostych kontraktów krótkoterminowych (elastyczność, renegocjacje cenowe) w połączeniu z cechami długoterminowych relacji partnerskich (stabilność, bezpieczeństwo, dojrzałość) Źródła: Gartner, Evaluating the IT Infrastructure Outsourcing Landscape, 2003; Forrester, Top IT Priorities For Medium-Size Businesses In 2005; Morgan Chambers UK Outsourcing Survey (kwiecień 2004): 5 głównych taktycznych czynników napędzających outsourcingu: Główne STRATEGICZNE czynniki outsourcingu: Koszt 83% Jakość46% Rozwój37% Kontrola 28% Uwolnienie kapitału krótkoterm.15% Wdrożenie masowej zmiany58% M&A 17% Zamiany prawne 4% Czynniki napędzające: Istnieje trend oczekiwania na wprowadzenie menu usług zdalnego wsparcia z uwzględnieniem krótszego terminu ewaluacji cen (<3 lata) i gwarancji stałęgo poszerzania zakresu usługi Gwarancja oszczędności i przewidywalność kosztów Nowe funkcjonalności z pełną elastycznością cenową Stała poprawa jakości; Elastyczność w możliwości realizacji usługi przez wielu dostawców Outsourcing z wieloma dostawcami i pełną funkcjonalnością i odpowiedzialnością end-to-end; Strategiczne partnerstwo biznesowe – synchronizacja celów IT z celami biznesowymi organizacji; Ostre SLA narzucone przez core business; Niższe koszty odnowienia technologii Standaryzacja ITIL standards; Jakość ważniejsza niż koszt; Znaczne poszerzenie funkcjonalności Opinie klientów o firmach oferujących Outsourcing i będących zarazem producentami sprzętu lub oprogramowania nie są, wbrew pozorom, ani negatywne ani pozytywne

13 Wymogi stawiane outsourcingowi muszą być ustawione we właściwym kontekście biznesowym Konkurencja wymuszająca redukcję kosztów Zwiększone wymogi na jakość usług Uproszcze- nie Złożoności Infra- struktury Ograniczenia budżetowe Środowisko regulacyjne Nadążanie Za Postępem Technicz- nym Wymagania globalne Starzenie moralne

14 Zanim się wydarzą Kiedy się wydarzą Zanim użytkownik zadzwoni Kiedy użytkownik zadzwoni Rozwiąza nie globalne * (Źródło: Forrester Research, Inc.) jeśli wszystko inne zawiodło Koszt zdarzenia >450 * <2 Rozwiązanie problemów... Rozwiązywanie problemów najwcześniej jak to możliwe drogą do redukcji kosztów Rozwią zanie własne Tier 0 Tier 1 Tier 2 Strategia Przesunięcia w lewo jest fundamentalna dla redukcji kosztów w modelu Samo- obsługa Tier 3 Wsparcie zdalne Personel On site Wiedza ekspercka Tier -1 Problem ma miejsce Użytkownik kontaktuje się z działem wsparcia

15 Grupa obsługi Klienta Grupa obsługi Klienta Grupa obsługi Klienta Grupa wielokliencka (wielojęzyczna) Optymalizacja profili kontaktów Optymalizacja kosztów wielojęzyczności Typowy zespół to 10 – 12 osób dla 50 klientów Centra wirtualizowane – droga do zwiększenia wydajności i oszczędności Typowe środowisko Zmniejszenie liczebności personelu o 20 – 25% Zwiększenie produktywności Skuteczniejsze zarządzanie operacyjne Efekt

16 Możliwe jest użycie centralnego zestawu narzędzi lub wykorzystanie infrastruktury Klienta Baza wiedzy Problem, Change & Incident Management Management Toolset Log / Query Reset Hasła Auto pomoc Prewencja

17 Section Break Przykład

18 STARTROK 2ROK 3ROK 4ROK 5 Przekazanie Transformacja Oszczędnoś ci Klienta Zysk outsourcera Koszt Outsour- cera Budżet klienta Cena Outsurcera Obniżenie TCO – typowy model cenowy Niższa cena od pierwszego dnia projektu

19 Przemysław Siuda Dyrektor Centrum Usług Outsourcingowych IT Capgemini Polska Sp. z o.o. Ul. Lubicz KRAKÓW Tel. (012) Kom


Pobierz ppt "Outsourcing Contact Centre - kryteria podejmowania decyzji 8 listopada 2007 Przemysław Siuda Capgemini Polska sp. z o.o. Centrum Outsourcingu Kraków/Katowice."

Podobne prezentacje


Reklamy Google