OCENA WARTOŚCI EKONOMICZNEJ INNOWACJI I TECHNOLOGII Dr Dariusz Trzmielak Centrum Innowacji Uniwersytetu Łódzkiego Ewa Postolska Akcelerator Technologii.

Prezentacja na temat: "OCENA WARTOŚCI EKONOMICZNEJ INNOWACJI I TECHNOLOGII Dr Dariusz Trzmielak Centrum Innowacji Uniwersytetu Łódzkiego Ewa Postolska Akcelerator Technologii."— Zapis prezentacji:

1 OCENA WARTOŚCI EKONOMICZNEJ INNOWACJI I TECHNOLOGII Dr Dariusz Trzmielak Centrum Innowacji Uniwersytetu Łódzkiego Ewa Postolska Akcelerator Technologii Uniwersytetu Łódzkiego Amerykańsko-Polski Program Offsetowy Uniwersytet Łódzki – Uniwersytet Teksański Przedsięwzięcie współfinansowane przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego i budżetu państwa w ramach Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego 2004-2006 Działanie 2.6. REGIONALNE STRATEGIE INNOWACYJNE I TRANSFER WIEDZY SEMINARIUM – „Innowacje  od pomysłu do wdrożenia”

2 Z LABORATORIUM DO BIZNESU Czynniki sukcesu 1.Zrozumienie procesu oceny komercjalizacji technologii 2.Wiedza o różnicy pomiędzy szybką ocena technologii a oceną bardziej dogłębną

3 DEFINCJA KOMERCJALIZACJI üKomercjalizacja technologii to działania związane z budowaniem modelu biznesowego technologii üKomercjalizacja technologii to kształtowanie procesu sprzedaży lub wdrożenia jej na rynku üPowód, dla którego wartości mogące wejść do produkcji są sprzedawane, wytwarzana albo wykorzystywane dla zysku z wnoszonego kapitału (Webster’s dictionary) ü Komercjalizacja technologii to budowanie jej wartości dodanej

4 KOMERCJALIZACJA TECHNOLOGII/PRODUKTÓW Tytanowa noga Operacja multimedialna Źródło: http://www.pbs.org/wnet/innovation/episode7_essay1.html

5 Płaszcz bezpieczeństwa Źródło:http://totallyabsurd.com/safetyponcho.htm CZY WSZYSTKO MOŻNA SKOMERCJALIZOWAĆ? Ogranicznik płaczu

6 CZY WSZYSTKO MOŻNA SKOMERCJALIZOWAĆ? Źródło: http://www.funnyhumor.com/pictures/248.php

7 Czy era sterowców minęła

8 Czy era sterowców minęła - nie Sterowce wykorzystywane są: jako powierzchnia reklamowa, przez koncerny Goodyear, Philips, Sanyo, Fuji, Kodak, Renault etc. jako powierzchnia reklamowa, przez koncerny Goodyear, Philips, Sanyo, Fuji, Kodak, Renault etc. wykonują loty turystyczne wykonują loty turystyczne wykorzystywane są jako platformy do kamer telewizyjnych, np. przy realizacjach dużych imprez sportowych.wykorzystywane są jako platformy do kamer telewizyjnych, np. przy realizacjach dużych imprez sportowych.

9 Czynniki mogące hamować komercjalizację 1)Szerokie ukierunkowanie technologii na rynek 2)Brak zrozumienia źródeł opiniotwórczych 3)Inkubacja technologii przed odkryciem potencjału rynkowego 4)Demonstracja zasobów 5)Promocja finalnego produktu do sceptycznego rynku docelowego 6)Uświadomienie wartości dodanej po wypromowaniu technologii

10 Ocena potencjału komercyjnego zIdentyfikacja potencjalnych partnerów zOszacowanie potrzeb niezbędnych do ukończenia „projektu” nowej technologii zOkreślenie korzyści dla potencjalnych producentów i odbiorców yDlaczego mają produkować? yDlaczego mają nabywać? zIdentyfikacja barier związanych z wprowadzeniem na rynek lub sprzedażą nowego rozwiązania (np. prawa autorskie, patenty, licencje) zOkreślenie konkurencyjnych technologii

11 Ocena potencjału komercyjnego Ocena potencjału komercyjnego technologii Audytorium Potrzeby Plan Realizacja Korzyści Kolejne działania

12 NAJWIĘKSZE BARIERY Idea Badania Ochrona WI LaboratoriumPrototyp Ocena Prototyprynkowy Zakuptechnologiikomercjalizacja Brakzespołu Brak zarządzania i planu marketingowego Brak biznes planu

13 CZYNNIKI SUKCESU Zrozumieć kiedy procesy oceny technologii są stosowane Jak procesy oceny technologii mogą być wykorzystane dla określenia potencjału komercjalizacyjnego partnerów Jak procesy oceny technologii moga być użyte do skupienia uwagi na dodatkowych B + R

14 CZYNNIKI SUKCESU Zrozumienie jak procesy ochrony technologii moga być wykorzystane dla uzasadnienia wsparcia w następnym etapie Wiedza o zasobach informacyjnych dla oceny technologii i komercjalizacji

15 MAPA DROGOWA z Zdefiniowanie zakresu oceny z Opis technologii z Ocena pozycji własności intelektualnej z Identyfikacja potencjalnych rynków z Ocena czynników ludzkich i organizacyjnych z Ocena potencjalnego modelu transferu technologii

16 IDENTYFIKACJA POTENCJALNYCH RYNKÓW zWzajemne kontaktowanie odkrywców – ynajlepsze źródło oryginalnych zamiarów zBurza mózgów z innymi – różne punkty widzenia można efektywnie wykorzystać zIdentyfikacja podobnych produktów (porównanie) zZbieranie abstraktów, internet, ukierunkowane źródła yprzeglądanie baz danych

17 IDENTYFIKACJA KOŃCOWYCH UŻYTKOWNIKÓW I POTENCJALNYCH LICENCJI z Kontakt z odkrywcą z Kontakt ze stowarzyszeniami z Kontakt z organizacjami technicznymi z Poszukiwanie w rejestrach z Poszukiwanie w internecie

18 KOMERCJALIZACJA POTENCJALNA OCENA zWAGA y20% Konkurenci/patenty y40% Rozwój technologii y15% Dojrzałość rynku y25% Potencjał rynkowy zOcena – od 1 do 3, 1 do 5 gdzie 1 oznacza negatywna ocenę a …………

19 WAGA CZYNNIKÓW zPotencjał rynkowy yNiska ocena dla małych rynków i/lub bardzo wysokich barier wejścia yWysoka ocena dla większego potencjału i/lub niższych barier wejścia yDojrzałość rynku W jakim stopniu rynek jest gotów przyjąć technologie

20 CZYNNIKI WAŻONE zRozwój technologii zNiski stan rozwoju i/lub wysokie bariery techniczne – niska ocena zBardziej ważone w przypadku licencji zKonkurenci zDominacja konkurencji i/lub wysokie bariery zKonkurencyjne wejścia – niska ocena

21 BUDOWANIE STRATEGII INNOWACYJNYCH Ewa Postolska Akcelerator i Inkubator Technologii Uniwersytetu Łódzkiego Dariusz Trzmielak Centrum Innowacji Uniwersytetu Łódzkiego Amerykańsko-Polski Program Offsetowy Uniwersytet Łódzki – Uniwersytet Teksański Przedsięwzięcie współfinansowane przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego i budżetu państwa w ramach Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego 2004-2006 Działanie 2.6. REGIONALNE STRATEGIE INNOWACYJNE I TRANSFER WIEDZY SEMINARIUM – „Innowacje  od pomysłu do wdrożenia”

22 Strategia Innowacji Problem Jak osiągamy przewagę konkurencyjną (tymczasową) nad naszą konkurencją? Strategia – sposób realizacji celu Jak być innowacyjnym?

23 Sektor prywatny Laboratoria (publiczne, pryw.) Uniwersytety i uczelnie Konsorcja (ośrodki publiczne, publiczne + prywatne) Istniejące przeds. Proces wdrożenia/zastosowania Prace B+R / Produkcja Marketing / Sprzedaż Technologia w nowej formie organizacyjnej spin-out Inkubacja technologii Zwrot z inwestycji ROI 2 1 Nowe przedsięb. start-up Wstęp do komercjalizacji Dwie podstawowe formy transferu technologii i innowacji do zastosowań komercyjnych Sektor prywatny Laboratoria (publiczne, pryw.) Uniwersytety i uczelnie Konsorcja (ośrodki publiczne, publiczne + prywatne)

24  Działające przedsiębiorstwa  Nowe przedsiębiorstwa  Sprzedaż lub licencjonowanie  Joint venture  Przekazanie  Zapobieganie działaniom konkurencji  Możliwe jest działanie w skali lokalnej, konieczne jest myślenie w skali globalnej Wstęp do komercjalizacji Strategie komercjalizacji

25 5. Demonstracja 3. Inkubacja 7. Promocja 9. Wprowadzenie na rynek oraz Utrzymanie 2. Mobilizacja zainteresowa nia i pierwszego finansowania 4. Mobilizacja zasobów w celu demonstracji (prototyp, demo) 6. Mobilizacja w celu wprowadzenia na rynek 8. Mobilizacja dodatkowych środków i działań w celu dostarczenia na rynek 1. Pomysł Źródło: Jolly, Vijay. 1997. From Mind to Market. Model Komercjalizacji Technologii Budowanie wartości nowej technologii Ocena innowacji i technologiiBiznes plan, Plan komercjalizacji Mosty: Mobilizowanie wszystkich zainteresowanych stron/partnerów (interesariuszy) Analiza przedsięwzięcia

26 Poziomy Strategii 1. Strategia Funkcjonalna 2. Strategia Biznesowa 3. Strategia Firmy / Korporacji 4. Strategia Kooperacji 5. Strategia Hiperkonkurencji 6. Strategia Technologii 7. Strategia Zmiany 8. Strategia Przedsiębiorstwa

27 Poziomy Strategii 1. Strategia Funkcjonalna 2. Strategia Biznesowa 3. Strategia Firmy / Korporacji 4. Strategia Kooperacji 5. Strategia Hiperkonkurencji 6. Strategia Technologii 7. Strategia Zmiany 8. Strategia Przedsiębiorstwa

28 1.Strategia Funkcjonalna Jak koordynujemy? B+R PRODUKCJA MARKETING I SPRZEDAŻ ZAKUPY ZAPASY FINANSE FUNKCJE KOMERCJALIZACJI

29 1.Strategia Funkcjonalna – c.d. Menedżer Produkcji n Projektowanie Produktu - Wzór n Modele n Uruchomienie Produkcji n Produkcja

30 1.Strategia Funkcjonalna – c.d. Jak koordynujemy? B+R PRODUKCJA MARKETING I SPRZEDAŻ ZAKUPY ZAPASY FINANSE FUNKCJE KOMERCJALIZACJI PRODUKCJA

31 1. Strategia Funkcjonalna – c.d. Menedżer Marketingu/Sprzedaży n Projektowanie Produktu - Wzór n Modele n Uruchomienie Produkcji n Produkcja

32 Poziomy Strategii 1.Strategia Funkcjonalna 2. Strategia Biznesowa 3. Strategia Firmy / Korporacji 4. Strategia Kooperacji 5. Strategia Hiperkonkurencji 6. Strategia Technologii 7. Strategia Zmiany 8. Strategia Przedsiębiorstwa Jak koordynujemy?

33 Poziomy Strategii 1.Strategia Funkcjonalna – 1.Strategia Funkcjonalna – Jak koordynujemy? 2. Strategia Biznesowa 3. Strategia Firmy / Korporacji 4. Strategia Kooperacji 5. Strategia Hiperkonkurencji 6. Strategia Technologii 7. Strategia Zmiany 8. Strategia Przedsiębiorstwa

34 2. Strategia Biznesowa Jak koordynujemy? B+R PRODUKCJA ZAKUPY ZAPASY FINANSE STRATEGICZNA JEDNOSTKA BIZNESOWA MARKETING I SPRZEDAŻ

35 2. Strategia Biznesowa – c.d. STRATEGICZNA JEDNOSTKA BIZNESOWA

36 2. Strategia Biznesowa – c.d. Jak konkurujemy? Cena?Jakość? Usługi? Pierwszy Ruch? Szybkie naśladowanie? Zastąpienie? STRATEGICZNA BIZNESOWA JEDNOSTKA KONKURENT A B C RYNEK

37 Poziomy Strategii 1. Strategia Funkcjonalna 2. Strategia Biznesowa – Jak koordynujemy? Jak konkurujemy? 3. Strategia Korporacyjna 4. Strategia Kooperacji 5. Strategia Hiperkonkurencji 6. Strategia Technologii 7. Strategia Zmiany 8. Strategia Przedsiębiorstwa

38 3. Strategia Korporacyjna STRATEGICZNA JEDNOSTKA BIZNESOWA KONKURENT A B C RYNEK STRATEGICZNA JEDNOSTKA BIZNESOWA KONKURENTT A KONKURENT B C RYNEK STRSTRATEGICZNA JEDJEDNOSTKA BIZNESOWAT COKONKURENT A KONKURENT B C RYNEK

39 Corporation 3. Strategia Korporacyjna – c.d. Gdzie my pasujemy? Korporacja STRATEGICZNA JEDNOSTKA BIZNESOWA KONKURENT A B C RYNEK STRATEGIC JEDNOSTKA BIZNESOWA KONKURENT D E F RYNEK STRATEGICZNA JEDNOSTKA BIZNESOWA KONKURENT G H I RYNEK ?

40 Poziomy Strategii 1. Strategia Funkcjonalna 2. Strategia Biznesowa 3. Strategia Korporacji - Jak my pasujemy? 4. Strategia Współpracy 5. Strategia Hiperkonkurencji 6. Strategia Technologii 7. Strategia Zmiany 8. Strategia Przedsiębiorstwa

41 Przedsięwzięcie Innowacyjne Komercjalizacyjne 4. Strategia Współpracy Z kim budujemy alianse? Dostawcy Klienci Non- Profits Rząd Akademia Konkurenci

42 1. Strategia Funkcjonalna 2. Strategia Biznesowa 3. Strategia Korporacji 4. Strategia Współpracy - Z kim budujemy alianse? 5. Strategia Hiperkonkurencji 6. Strategia Technologii 7. Strategia Zmiany 8. Strategia Przedsiębiorstwa Poziomy Strategii

43 5. Strategia Hiperkonkurencji Przedsięwzięcie Innowacyjne Komercjalizacyjne

44 Przedsięwzięcie Innowacyjne Komercjalizacyjne Konkurenci Reguły Gry $ Na ile jesteśmy ważni na rynku? Jak wpływamy na rynek? 5. Strategia Hiperkonkurencji

45 Rules of the Game Corporation Competitors $ Rules of the Game Corporation Competitors $ Rules of the Game Corporation Competitors $ Reguły Gry Przedsięwzięcie Innowacyjne Komercjalizacyjne Konkurenci $ Na ile jesteśmy ważni na rynku? Jak wpływamy na rynek? 5. Strategia Hiperkonkurencji

46 1. Strategia Funkcjonalna 2. Strategia Biznesowa 3. Strategia Korporacji 4. Strategia Współpracy 5. Strategia Hiperkonkurencji – Jak wpływamy na rynek? 6. Strategia Technologii 7. Strategia Zmiany 8. Strategia Przedsiębiorstwa Poziomy Strategii

47 6. Strategia Technologii Przedsięwzięcie Innowacyjne Komercjalizacyjne K 1 K 3 K 2 K 4 K 5 K 6 K 7 Inne Organizacje Co jest podstawą naszej głównej wiedzy?

48 1. Strategia Funkcjonalna 2. Strategia Biznesowa 3. Strategia Korporacji 4. Strategia Współpracy 5. Strategia Hiperkonkurencji 6. Strategia Technologii – Co jest podstawą naszej głównej wiedzy? 7. Strategia Zmiany 8. Strategia Przedsiębiorstwa Poziomy Strategii

49 7. Strategia Zmiany Jak zarządzamy zmianą? Przedsięwzięcie

50 1. Strategia Funkcjonalna 2. Strategia Biznesowa 3. Strategia Korporacji 4. Strategia Współpracy 5. Strategia Hiperkonkurencji 6. Strategia Technologii – Co jest podstawa naszej głównej wiedzy? 7. Strategia Zmiany – Jak zarządzamy zmianą? 8. Strategia Przedsiębiorstwa Poziomy Strategii

51 8. Strategia Przedsiębiorstwa Korporacja STRATEGICZNA JEDNOSTKA BIZNESOWA KONKURENT D E F RYNEK STRATEGICZNA JEDNOSTKA BIZNESOWA KONKURENT D E F RYNEK STRATEGICZNA JEDNOSTKA BIZNESOWA KONKURENT D E F RYNEK STRATEGICZNA JEDNOSTKA BIZNESOWA KONKURENT D E F RYNEK STRATEGICZNA JEDNOSTKA BIZNESOWA KONKURENT D E F RYNEK STRATEGICZNA JEDNOSTKA BIZNESOWA KONKURENT D E F RYNEK

52 Korporacja 8. Strategia Przedsiębiorstwa Jak zapewniamy sobie uzasadnienie? (dla naszej działalności) Społeczeństwo Media Rząd Grupy Interesu Publicznego Akademia Przedsięwzięcie Komercjalizacyjne Innowacja

53 1. Strategia Funkcjonalna 2. Strategia Biznesowa 3. Strategia Korporacji 4. Strategia Współpracy 5. Strategia Hiperkonkurencji 6. Strategia Technologii 7. Strategia Zmiany 8. Strategia Przedsiębiorstwa – Jak zapewniamy uzasadnienie? Poziomy Strategii

54 Poziomy Strategii - PRZEGLĄD 1. Strategia Funkcjonalna - 1. Strategia Funkcjonalna - Jak koordynujemy (działania wewnętrzne i zewnętrzne)? 2. Strategia Biznesowa - 2. Strategia Biznesowa - Jak konkurujemy? 3. Strategia Korporacji - 3. Strategia Korporacji - Jak pasujemy (do organizacji)? 4. Strategia Współpracy - 4. Strategia Współpracy - Z kim i jakie zawieramy alianse? 5. Strategia Hiperkonkurencji - 5. Strategia Hiperkonkurencji - Jak wpływamy na rynek? 6. Strategia Technologii - 6. Strategia Technologii - Co jest podstawą naszej głównej wiedzy? 7. Strategia Zmiany - 7. Strategia Zmiany - Jak zarządzamy zmianą? 8. Strategia Przedsiębiorstwa - 8. Strategia Przedsiębiorstwa - Jak zapewniamy sobie uzasadnienie (dla naszych działań, na zewnątrz przedsiębiorstwa, u stron zainteresowanych naszą działalnością / interesariuszy)?

55 Poziomy Strategii Rodzaje Strategii Strategia Innowacji w Oparciu o Partnerstwo

56 STRATEGIA INNOWACJI W OPARCIU O PARTNERSTWO (ALIANSE) MIĘDZYNARODOWY TRANSFER WIEDZY, TECHNOLOGII, INNOWACJI CELE: Budowa aliansów (strategicznych) - pozyskanie partnerów oraz budowanie strategii współpracy z technologicznymi partnerami krajowymi i zagranicznymi, będącymi jednostką badawczo-rozwojową bądź przedsiębiorstwem, w celu pozyskania know-how, technologii, zaawansowanych technologicznie produktów lub usług

57 PARTNERSTWO – STRATEGIA ALIANSÓW Formy współpracy i rodzaje partnerstwa xDystrybucja xSerwis xUmowy licencyjne xJoint venture xPodwykonawstwo xB+R joint venture xAlianse strategiczne xOutsourcing xOriginal Equipment Manufacturing (OEM) xMarketingowe joint venture xInne (klastry, huby, itp.)

58 PARTNERSTWO – STRATEGIA ALIANSÓW Przykładowe korzyści ze współpracy üWejście na nowy rynek – pozyskanie nowego, atrakcyjnego produktu, usługi üPozyskanie lepszego dostawcy, podwykonawcy – długoterminowe związanie się ze zleceniodawcą üPozyskanie nowej technologii – sprzedaż licencji (pośrednie wejście na rynek obecnie nieobsługiwany) üZwiększenie skali przedsięwzięcia üSpecjalizacja w ramach kluczowych kompetencji firmy, maksymalizacja wartości dla klientów üWzrost zadowolenia klientów üDzielenie się ryzykiem nowego projektu, połączenie kompetencji dwóch różnych firm üWzrost wartości firmy

59 PARTNERSTWO – STRATEGIA ALIANSÓW Partnerstwo międzynarodowe – Korzyści dla Partnerów  Dla firm polskich:  Odniesienie korzyści poprzez pozyskanie nowych technologii,  innowacyjnych rozwiązań organizacyjnych,  wejścia na nowe rynki,  rozwinięcia produkcji  Dla firm zagranicznych:  Nawiązanie współpracy ze zweryfikowanym partnerem otwierającym możliwości działania na rynku Unii Europejskiej (atrakcyjne np. dla firm amerykańskich i innych spoza EU)  Przykładowe scenariusze współpracy:  Dystrybucja  Serwis  Umowy licencyjne  Joint venture  Podwykonawstwo  B+R joint venture  Outsourcing

60  Dla małych i średnich firm działających w obszarze technologii i innowacji, LUB chcących wejść na taki rynek  Dla instytutów badawczo-rozwojowych pragnących wdrożyć swoją technologię u partnera z przemysłu  Sektory high-tech:  Inżynieria materiałowa  Biotechnologia  Chemia  Sprzęt komputerowy  Oprogramowanie komputerowe  Rozwiązania dotyczące bezpieczeństwa/ Militaria  Elektronika  Ochrona środowiska  Automatyzacja produkcji / procesów przemysłowych PARTNERSTWO – STRATEGIA ALIANSÓW Dla kogo  Internet  Produkcja i przetwarzanie żywności  Urządzenia produkcyjne  Medycyna  Nanotechnologia  Farmaceutyka  Fotonika  Prefabrykaty i komponenty  Urządzenia pomiarowe  Telekomunikacja  Transport  Energetyka

61 PARTNERSTWO – STRATEGIA ALIANSÓW Główne kroki  Sprecyzowanie oczekiwań wobec partnera  Sprecyzowanie własnej oferty (technologia, produkty/usługi)  Przygotowanie informacji o własnej firmie/instytucji (np. www w jęz.angielskim przy poszukiwaniu partnera z zagranicy)  Przygotowanie listy „wymarzonych partnerów” - „dream partners list” (rodzaje partnerów, albo lista pożądanych do współpracy firm/jednostek B+R – wymaga badania rynków, albo zwrócenia się do instytucji pośredniczącej w kontaktach)  Określenie strategii współpracy – jakie formy współpracy są pożądane, jaki zakres współpracy, jakie rynki, jaki kierunek współpracy (ogólnie „chcę kupić czy sprzedać”),  Przygotowanie listy argumentów – dlaczego my jesteśmy najlepszym partnerem – przewaga konkurencyjna

62 PARTNERSTWO – STRATEGIA ALIANSÓW Główne kroki – c.d.  Określenie ram czasowych współpracy (min. – kiedy współpraca musi się zacząć, ile ma trwać, itp.)  Sprawdzenie potencjalnego partnera – możliwe źródła informacji: internet, placówki dyplomatyczne, wywiadownie gospodarcze, instytucje pośredniczące/kontaktujące  Zachowanie ostrożności w rozmowach – chronić własność intelektualną (know-how, itp.)  Branie pod uwagę różnic kulturowych, czasowych, itp.  Określenie osoby/zespołu prowadzącego kontakty  Wpis do baz informacji o przedsiębiorstwach, produktach, poszukiwanej kooperacji ...

63 PARTNERSTWO – STRATEGIA ALIANSÓW Główne kroki – Alternatywne Rozwiązanie … szczególnie przy partnerstwie z firmą/jednostką B+R z zagranicy:  Skorzystanie z pomocy instytucji prowadzących programy kojarzenia partnerów yPomoc w dokładnym określeniu oczekiwań firmy yDue diligence / ocena firmy lub instytucji polskiej, pod kątem zakładanego modelu współpracy yPomoc w przygotowaniu odpowiednich materiałów o firmie (prezentacje, executive summary, inne) yWsparcie w procesie prowadzenia rozmów (logistyka) yZnoszenie bariery różnic kulturowych – po stronie polskiej yPrzygotowanie oferty współpracy uwzględniającej specyfikę partnera amerykańskiego yKonsultacje z doradcami yPomoc przy zawieraniu umowy yPomoc przy realizacji umowy

64 PARTNERSTWO – STRATEGIA ALIANSÓW Główne kroki – Alternatywne Rozwiązanie – c.d.  Skorzystanie z pomocy instytucji prowadzących programy kojarzenia partnerów yOgłoszenie programu i jego marketing za granicą yPromocja polskich firm i rozwiązań za granicą yWyszukiwanie i wstępna weryfikacja partnera (krajowego i zagranicznego) yDue diligence / ocena firmy zagranicznej, pod kątem zakładanego modelu współpracy yOdpowiednie przedstawienie partnera polskiego yWsparcie w procesie prowadzenia rozmów yZnoszenie bariery różnic kulturowych – po stronie zagranicznej yProwadzenie rozmów ze zweryfikowanymi firmami yProwadzenie rozmów z osobami decyzyjnymi yREKOMENDACJA / POPARCIE przez instytucję uznaną na danym rynku / w danej dziedzinie

65  Program Kojarzenia Partnerów Mining & Matching prowadzony przez Akcelerator Technologii Uniwersytetu Łódzkiego oraz Instytut IC2 przy Uniwersytecie Teksańskim w Austin Cel: pomoc w międzynarodowym transferze technologii Przykłady programów kojarzenia partnerów (partnerstwo międzynarodowe)  Programy kojarzenia prowadzone przez ośrodki IRC – International Relay Center Cel: pomoc w międzynarodowym transferze technologii

66 Program Kojarzenia Partnerów Mining&Matching Działa Dzięki Współpracy Partnerskiej Uniwersytet Teksański W Austin – Uniwersytet Łódzki

67 yScenariusz 1: Polska firma poszukuje zagranicznego partnera (dystrybutor, licencjobiorca, podwykonawca, joint venture, etc.) yScenariusz 2: Zagraniczna firma poszukuje polskiego partnera (dystrybutor, licencjobiorca, podwykonawca, wspólny marketing, etc.) yScenariusz 3: Polska Technologia poszukuje partnera amerykańskiego (licencjodawca, sprzedaż patentu, etc.) PARTNERSTWO – STRATEGIA ALIANSÓW Przykładowe scenariusze

68 Zgłoszenie – do programu, do bazy danych itp. Decyzja Analiza potrzeb firmy Umowa PARTNERSTWO – STRATEGIA ALIANSÓW Przykładowy scenariusz: Polska firma poszukuje technologii Kojarzenie Spotkania, telekonferencje, korespondencja Ustalenie warunków współpracy Term Sheet Opracowanie strategii Poszukiwanie i Due Diligence / Ocena partnerów Due Diligence / Ocena Przygotowanie dokumentów

69 PARTNERSTWO W MIĘDZYNARODOWYM TRANSFERZE WIEDZY, TECHNOLOGII I INNOWACJI Przykładowe korzyści ze współpracy  Wejście na nowy rynek – pozyskanie nowego, atrakcyjnego produktu, usługi  Pozyskanie lepszego dostawcy, podwykonawcy – długoterminowe związanie się ze zleceniodawcą  Pozyskanie nowej technologii – sprzedaż licencji (pośrednie wejście na rynek obecnie nieobsługiwany)  Zwiększenie skali przedsięwzięcia  Specjalizacja w ramach kluczowych kompetencji firmy, maksymalizacja wartości dla klientów  Wzrost zadowolenia klientów  Dzielenie się ryzykiem nowego projektu, połączenie kompetencji dwóch różnych firm  Wzrost wartości firmy

70 AKCELERATOR TECHNOLOGII I CENTRUM INNOWACJI UŁ MIĘDZYNARODOWY PROGRAM KOJARZENIA PARTNERÓW Mining & Matching – WSPARCIE DLA MIĘDZYNARODOWEGO TRANSFERU WIEDZY I TECHNOLOGII Polska – USA / UE 22 umowy pomiędzy partnerami polskimi i zagr. (gł. USA i Kanada) podpisane, w tym 7 umów z polskimi instytutami/firmami biotechnologicznymi Firma z Łodzi – nanotechnologia/biotechnologia – wspólna praca B+R nad nowymi produktami Firma z Łodzi – informatyka/telekomunikacja – z polskiej platformy internetowej (e-learning) korzysta firma Austin Logistics z Texasu i jej kooperanci Firma z Warszawy – biotechnologia/badania nad nowymi lekami – pozyskała partnera z Kaliforni zlecającego badania nowych leków Firma ze Szczecina pozyskała partnera z USA – podwykonawstwo w oprogramowaniu Firma telekomunikacyjna z Florydy, po udziale w targach Intertelecom 2006 w Łodzi i spotkaniu z 3 polskimi zespołami B+R oraz 4 partnerami biznesowymi (produkcja, dystrybucja, praca nad nowymi produktami) otworzy swoje przedstawicielstwo w Łodzi i będzie współpracować z polskimi partnerami Amerykańska firma jest zainteresowana pozyskaniem partnera do produkcji i dystrybucji nowego innowacyjnego produktu do pozyskiwania czystej energii (wiatrowej)

71 Ewa Postolska Akcelerator i Inkubator Technologii Uniwersytetu Łódzkiego dr Dariusz Trzmielak Centrum Innowacji Uniwersytetu Łódzkiego ul. Matejki 22/26, 90-237 Łódź, tel: (042) 635 4983, 635 4984 e-mail: epostolska@uni.lodz.pl darekt@uni.lodz.plepostolska@uni.lodz.pldarekt@uni.lodz.pl www.at.uni.lodz.plwww.at.uni.lodz.pl www.icul.uni.lodz.plwww.icul.uni.lodz.pl Przedsięwzięcie współfinansowane przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego i budżetu państwa w ramach Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego 2004-2006 Działanie 2.6. REGIONALNE STRATEGIE INNOWACYJNE I TRANSFER WIEDZY SEMINARIUM – „Innowacje  od pomysłu do wdrożenia”

72 MARKETING INNOWACJI I NOWYCH TECHNOLOGII Dr Dariusz Trzmielak Centrum Innowacji Uniwersytetu Łódzkiego Ewa Postolska Akcelerator Technologii Uniwersytetu Łódzkiego Amerykańsko-Polski Program Offsetowy Przedsięwzięcie współfinansowane przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego i budżetu państwa w ramach Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego 2004-2006 Działanie 2.6. REGIONALNE STRATEGIE INNOWACYJNE I TRANSFER WIEDZY SEMINARIUM – „Innowacje  od pomysłu do wdrożenia”

73 Główne czynniki wpływające na zachowanie konsumenta zCzynniki wpływające na nabywców – otoczenie konsumentów indywidualnych ySocjo-społeczne yPscychospołeczne yOsobowościowe yDemograficzne yInterpersonalne yBehawioralne z-otoczenie biznesu yOrganizacyjne yTechnologiczne yFinansowe

74 Indywidualny proces podejmowania decyzji* Rozpoznanie potrzeb Poszukiwanie informacji Ocena wariantów zakupu Decyzja zakupu Poszukiwanie potwierdzenia dla podjętej decyzji *Dla produktów kupowanych z namysłem

75 Podejmowanie decyzji na rynku B2B zModel stopniowego kupowania yFazy zakupów yRodzaje zakupów zRole nabywców

76 B2B Model stopniowego kupowania a) Fazy procesu zakupu 1. Rrozpoznanie potrzeb 2. Zdefiniowanie korzyści 3. Kształtowanie cech nowego produktu 4. Poszukiwanie dostawców 5. Analiza produktu i możliwości dostawców 6. Ocena produktu i selekcja dostawców 7. Tworzenie procedur zamówień 8. Ocena możliwości produktu Adapted from: Weitz, Castleberry, & Tanner, 1995

77 Analiza sytuacji? zW jaki sposób rozpoznać potrzeby potencjalnych klientów/nabywców/ inwestorów? zW jaki sposób można pomóc potencjalnym nabywcom zdefiniować produkt, który mogą potrzebować? zCo można zrobić, aby zaspokoić wymagania nabywców, gdy uświadomią sobie jaki produkt/usługa zaspokoją ich potrzeby?

78 a)Fazy procesu zakupu b)Rodzaje zakupów yNowy zakup yPonowny zakup yZwyczajowy zakup B2B Model - stopniowego kupowania cd.

79 Rodzaje nabywców zInicjator zWywierający wpływ na zakup zUżytkownik zPodejmujący decyzję zNabywca zPozyskujący informację o ofertach

80 Analiza sytuacji Czy można znaleźć : zInicjatora zWywierającego wpływ na zakup zUżytkownika zPodejmującego decyzję zNabywcę zPozyskującego informację o ofertach?

81 I.Wprowadzenie II.Analiza sytuacji III.Analiza szans i zagrożeń IV.Cele V.Strategie marketingowe VI.Plan działania VII.Prognoza zysków i strat VIII.Ocena Nabywcy Firma Konkurencja/Sektor Collaborators Otoczenie firmy Plus: Potencjał rynku i popyt

82 Potencjał vs. Popyt Adapted from Best (2000) p. 61 Potencjał znaczy - maksymalny Obecny popyt Popyt niezaspokojony Popyt nieuświadomiony Maksymalne możliwości sprzedaży/zakupu Potencjał rynku Sprzedaż

83 Ocena popytu i potencjału rynku 1.Zdefiniuj segment docelowy 2.Oceń zachowanie nabywców 3.Zdefiniuj sektor/konkurencję/inne elementy otoczenia firmy 4.Określ zachowanie nabywców, reakcję konkurencji - optymistycznie i pesymistycznie 5.Użyj więcej niż jednej metody do analizy popytu i potencjału rynku - analizę trendu, analizę analogi i porównań, ocenę ekspertów

84 1. Zdefiniuj segment rynku docelowego yWedług klasyfikacji SIC lub EKD Standard Industrial Classification (SIC) System Europejska Klasyfikacja Działalności yWedług podziału geograficznego yWedług wielkości firm (zatrudnienia, obrotu) Analiza potencjału rynku

85 2. Analiza zachowania nabywców – Czy nabywcy będą postrzegali innowacje? – Dlaczego będzie produkt dla nich innowacja? – Którzy nabywcy spostrzegą cechy innowacyjne? – Którzy nie uznają produktu za innowacyjny? – Jak wielki jest rynek dla innowacji (wielkość rynku, pojemność rynku i chłonność rynku) Analiza potencjału rynku

86 3. Przygotuj warianty produktu –Jakie czynniki mogą wpływać na powodzenie lub nie innowacji? Regulacje prawne Czy produkt może/musi być rozszerzany (chłonność rynku) Np. czy nowe oprogramowanie komputerowe wymaga nowego sprzętu

87 4. Analizę potencjału rynku dokonaj w oparciu o trzy podejścia: Przygotuj prognozę w oparciu o ww. trzy warianty Optymistyczne Pesymistyczne Najbardziej prawdopodobne Analiza potencjału rynku

88 Drzwi 3 Szczelność itd. Łatwość zamknięcia Pozostają otwarte przy pochyleniu Łatwość otwarcia z zewn. Nie hałasują podczas jazdy 7 5 3 2 - Potrzebna energia do zamknięcia + Redukcja hałasu drogowego + Siła zamykania w poziomie + Siła zamykania na 10 st. pochylenia +Wielkość oporu ++ + - Nie przeciekają - - - ++ Źródło: Hauser & Clausing, 1988 KONFRONTACJA POTRZEB RYNKU Z CECHAMI TECHNOLOGII

89 Drzwi 3 Szczelność itd. Łatwość zamknięcia Pozostają otwarte przy pochyleniu Łatwość otwarcia z zewn. Nie hałasują podczas jazdy 7 5 3 2 - Potrzebna energia do zamknięcia + Redukcja hałasu drogowego + Siła zamykania w poziomie + Siła zamykania na 10 st. pochylenia + Wielkość oporu ++ + - Nie przeciekają - - - ++ Źródło: Hauser & Clausing, 1988 KONFRONTACJA POTRZEB RYNKU Z CECHAMI TECHNOLOGII

90 Drzwi 3 Szczelność itd. Łatwość zamknięcia Pozostają otwarte przy pochyleniu Łatwość otwarcia z zewn. Nie hałasują podczas jazdy 7 5 3 2 - Potrzebna energia do zamknięcia + Redukcja hałasu drogowego + Siła zamykania w poziomie + Siła zamykania na 10 st. pochylenia + Wielkość oporu ++ + - Nie przeciekają - - - ++ Źródło: Hauser & Clausing, 1988 KONFRONTACJA POTRZEB RYNKU Z CECHAMI TECHNOLOGII

91 Podsumowanie OCENA WARTOŚCI EKONOMICZNEJ INNOWACJI I TECHNOLOGII Czynniki wpływające na ocenę Ocena jakościowa i ilościowa BUDOWANIE STRATEGII INNOWACYJNYCH  Strategia innowacji i technologii  Poziomy strategii = koordynacja wielu strategii dla realizacji celów MARKETING NOWYCH TECHNOLOGII Proces zakupu Cechy charakterystyczne rynku Przedsięwzięcie współfinansowane przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego i budżetu państwa w ramach Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego 2004-2006, Działanie 2.6. REGIONALNE STRATEGIE INNOWACYJNE I TRANSFER WIEDZY w ramach Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego 2004-2006, Działanie 2.6. REGIONALNE STRATEGIE INNOWACYJNE I TRANSFER WIEDZY SEMINARIUM – „Innowacje  od pomysłu do wdrożenia”

92 Ewa Postolska epostolska@uni.lodz.plepostolska@uni.lodz.pl Akcelerator i Inkubator Technologii Uniwersytetu Łódzkiego dr Dariusz Trzmielak darekt@uni.lodz.pldarekt@uni.lodz.pl Centrum Innowacji Uniwersytetu Łódzkiego Amerykańsko-Polski Program Offsetowy ul. Matejki 22/26, 90-237 Łódź, tel: (042) 635 4983, 635 4984 e-mail: www.at.uni.lodz.pl www.icul.uni.lodz.plwww.at.uni.lodz.plwww.icul.uni.lodz.pl Przedsięwzięcie współfinansowane przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego i budżetu państwa w ramach Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego 2004-2006 Działanie 2.6. REGIONALNE STRATEGIE INNOWACYJNE I TRANSFER WIEDZY SEMINARIUM – „Innowacje  od pomysłu do wdrożenia”