ZARZĄDZANIE OPERACYJNE W TRANSPORCIE

Prezentacja na temat: "ZARZĄDZANIE OPERACYJNE W TRANSPORCIE"— Zapis prezentacji:

1 ZARZĄDZANIE OPERACYJNE W TRANSPORCIE
Katarzyna Anna Mołas Gdańsk 2013

2 ZARZĄDZANIE OPERACYJNE W TRANSPORCIE
KIM JESTEŚMY – JAK FUNKCJONUJEMY ? Strategia i organizacja firmy transportowej Zasady zarządzania Otoczenie-marketing MENADZER FIRMY TRANSPORTOWEJ Coaching, Budowanie zespolu JAKI SYSTEM PRACY STWORZYMY ? Organizacja, Narzędzia jakości

3 ZARZĄDZANIE OPERACYJNE W TRANSPORCIE
PLANUJEMY LOGISTYKĘ Wybór rodzaju transportu Centra i ośrodki logistyczne KONTRETNY TEMAT DO REALIZACJI Główne zasady zarządzania projektami

4 ZARZĄDZANIE OPERACYJNE W TRANSPORCIE
WIZJA MISJA I WARTOŚCI STRATEGIA FUNKCJONOWANIA SCHEMAT ORGANIZACYJNY

5 STWÓRZ SAM swój wizerunek albo zrobi to ktoś inny
Jak przełożyć wizje i misję na działania i wizerunek firmy?

6 Rynek nie znosi próżni, w związku z tym zawsze ma jakieś zdanie o naszej firmie - może ono być zgodne bądź niezgodnie z tym, co chcemy by o niej myślał. Jeśli firma nie zarządza swoim wizerunkiem to nie planuje i nie dąży do tego, by rynek myślał o niej w określony, a nie dowolny sposób

7 Tożsamość a wizerunek Wizerunek firmy musi być prawdziwy, dlatego punktem wyjścia do jego tworzenia na rynku jest określenie tożsamości własnej firmy poprzez odpowiedź na pytania: Jaka misja i wartości nam przyświecają? Gdyby moja firma była człowiekiem, to jak opisałbym jej osobowość? Co nas wyróżnia spośród innych firm w branży? Z jakich powodów racjonalnych i emocjonalnych klient miałby z nami współpracować?

8 W branży transportowej często wizerunek jest budowany w oparciu o wykorzystywanie zaawansowanej technologii, nowoczesność, rzetelność i specjalizację. Trzeba się zastanowić czy firma decyduje się na te cechy, bo chce być silnie kojarzona z branżą, czy też nie korzysta z nich budując wizerunek, ponieważ chce się wyróżnić.

9 Docelowo wizerunek na rynku powinien być zgodny z tożsamością firmy Jeśli jest inaczej, to kontakt klienta z firmą może wywoływać u niego dysonans, bo firma będzie inna, będzie inaczej się zachowywać niż to obiecuje

10 Poza działaniami firmy jej wizerunek kształtują inni gracze – zwłaszcza konkurenci, dostawcy i klienci. Jeśli nie będziemy starali się wpłynąć na to, co o nas mówią, to będą mówili to co zechcą, czasem może niecałą prawdę, a nawet nieprawdę

11 Dlatego tak ważna jest potrzeba określenia dla kogo chcemy wytworzyć wizerunek firmy i kto jeszcze będzie na niego wpływał

12 Dobrze by analiza była jak najdokładniejsza – warto nie tylko określić rodzaj klientów firmy, ale też konkretne osoby lub grupę docelową

13 Jeśli skupiamy się na klientach, to zastanówmy się u jakiego klienta chcemy wytworzyć wizerunek naszej firmy u tego który będzie korzystał z naszych usług? u tego kto będzie go kupował dla użytkowników? u tego kto podejmie decyzje o zapłacie?

14 Kim jestem – głównie na podstawie opracowanej misji
Wśród kogo – na jakim rynku, w jakiej branży działam i wśród kogo chcę być rozpoznawalny Dlaczego ja – w jaki sposób udowodnię, że jestem właśnie taki i właśnie na tym rynku, co więcej – co potwierdza, że jestem na nim firmą szczególną?

15 STRATEGIA ORGANIZACJI
Strategiczna diagnoza firmy S - strengths - siły W - weaknesses - słabości O - opportunieties - szanse T - threats - zagrożenia

16 STRATEGIA ORGANIZACJI
S -silne strony( siły): unikalne zasoby firmy: materialne i niematerialne + zasoby ludzkie . W- słabe strony (słabości): zadłużenie, brak kapitału obrotowego, słaby marketing, przestarzały park maszynowy.

17 STRATEGIA ORGANIZACJI
O -szanse , T – zagrożenia Dotyczą otoczenia firmy, nie mamy na nie wpływu. Rynek, prawo, ekonomia. Badamy: dostawców, nabywców, konkurentów aktualnych i potencjalnych. Pytania: Jakie ważne dla naszej firmy wydarzenia i trendy zachodzą w tym obszarze? W jaki sposób mogą one wpłynąć na nasze działanie? Które z tych wydarzeń mają pozytywny lub negatywny wpływ na naszą przyszłość? Możemy przeprowadzać analizę TOWS („ Z ZEWNATRZ DO WEWNĄTRZ”) Pytamy: Czy określone zagrożenia będą osłabiać nasze siły? Czy określone szanse wzmocnią nas? Czy zagrożenia spotęgują nasze słabości? Czy szanse pozwolą przezwyciężyć słabe strony?

18 STRATEGIA ORGANIZACJI

19 STRATEGIA ORGANIZACJI

20 STRATEGIA ORGANIZACJI

21 STRATEGIA ORGANIZACJI
Strategia to: Sztuka podejmowania wyborów w warunkach ograniczeń, presji i szans. Sztuka interpretacji oraz znajdowania sensu i znaczenia zdarzeń w otoczeniu i samej organizacji

22 STRATEGIA ORGANIZACJI
Posiadając SWOT decydujemy czy nasz strategia jest to: Strategia innowacyjna: nastawiona jest na wykorzystanie szans rynkowych oraz posiadanych przez przedsiębiorstwo atutów. Pozwala umocnić pozycję rynkową przedsiębiorstwa. Strategia konkurencyjna: bazuje na powiększeniu zasobów finansowych, poszerzeniu linii produktów, a także redukcji kosztów oraz wykorzystaniu pozytywnego efektu strategii słabości przedsiębiorstwa i jego szans rynkowych. Strategia konserwatywna: oznacza unikanie i zmniejszanie przez firmę zagrożeń w otoczeniu rynkowym. Ukierunkowana jest na wykorzystanie atutów firmy w zakresie tworzenia nowych produktów, poszukiwania nowych rynków, pogłębienia segmentacji rynku. Strategia defensywna: nastawiona jest na przetrwanie przedsiębiorstwa. Następuje stopniowe wycofywanie się z rynku, zmniejszenie zdolności produkcyjnych, szukanie szans na innych rynkach produktowych.

23 STRATEGIA ORGANIZACJI
Wyniki analizy SWOT pozwalają na określenie co przedsiębiorstwo chce osiągnąć, działając w danym otoczeniu rynkowym. Musza być one określone co do istoty, czasu i miejsca. Cele te zostają określone w postaci: - ogólnej wartości sprzedaży, - dynamiki i struktury sprzedaży, - udziału w rynku, rozumianego jako udział procentowy sprzedaży danego produktu lub grupy produktów ( ilościowo lub wartościowo) - wejścia na rynek; przez rozszerzenie dotychczasowego przestrzennego zasięgu działania (z ta samą ofertą marketingową) albo przez wprowadzenie na rynek nowych produktów lub rodzajów usług, - zyskowności, tj. wzrosty kapitału dla firmy w postaci marzy, zysku lub zwrotu nakładów inwestycyjnych, - maksymalnego wykorzystania posiadanych zasobów

24 STRATEGIA ORGANIZACJI
Jest ona czteroczynnikowa, nazywana 4P: - produkt (product) – koncentruje decyzje na działaniach zmierzających do przygotowania właściwego dobra, które zaspokaja określoną potrzebą konkretnej grupy odbiorców. Obejmuje ona również asortyment, opakowanie i markę. - cena ( price) – opiera się na założeniu, że nie koszty, a popyt jest punktem wyjścia przy jej ustalaniu. Są to ustalenia po jakiej cenie i w jakiej ilości potencjalni nabywcy byliby skłonni nabyć określone dobra. - dystrybucja ( place) – stanowi konsekwencję wytwarzania produktów, mają one bowiem wartość tylko wtedy , kiedy konsument może je otrzymać w odpowiednim miejscu i czasie. Oznacza to doprowadzenie towarów z miejsc ich wytworzenia do miejsc ich konsumpcji. Należy dokonać wyboru kanału dystrybucji oraz określić, gdzie towar należy umiescić na rynku. - promocja ( promotion) – obejmuje kompleks form i środków mających na celu przekazywanie informacji na rynek. Obejmuje ona wszelkie sposoby komunikowania się z odbiorcą, informuje nabywców o towarach i ich walorach użytkowych, cenach, miejscach nabycia itp. Do podstawowych środków zalicza się reklamę, sprzedaż osobistą, public relations . Do tradycyjnych 4P w kompozycji elementów marketingu zaczęto dodawać dwa dalsze elementy: - ludzie (people) w rozumieniu personelu, który w koncepcji marketingowej stanowi wazne ogniwo przy projektowaniu i podejmowaniu wszelkich działań, - opakowanie ( packaging )

25 STRATEGIA ORGANIZACJI
Zbudowana strategia jest ona czteroczynnikowa, nazywa się ją 4P: - produkt (product) – koncentruje decyzje na działaniach zmierzających do przygotowania właściwego dobra, które zaspokaja określoną potrzebą konkretnej grupy odbiorców. Obejmuje ona również asortyment, opakowanie i markę. - cena ( price) – opiera się na założeniu, że nie koszty, a popyt jest punktem wyjścia przy jej ustalaniu. Są to ustalenia po jakiej cenie i w jakiej ilości potencjalni nabywcy byliby skłonni nabyć określone dobra. - dystrybucja ( place) – stanowi konsekwencję wytwarzania produktów, mają one bowiem wartość tylko wtedy , kiedy konsument może je otrzymać w odpowiednim miejscu i czasie. Oznacza to doprowadzenie towarów z miejsc ich wytworzenia do miejsc ich konsumpcji. Należy dokonać wyboru kanału dystrybucji oraz określić, gdzie towar należy umiescić na rynku. - promocja ( promotion) – obejmuje kompleks form i środków mających na celu przekazywanie informacji na rynek. Obejmuje ona wszelkie sposoby komunikowania się z odbiorcą, informuje nabywców o towarach i ich walorach użytkowych, cenach, miejscach nabycia itp. Do podstawowych środków zalicza się reklamę, sprzedaż osobistą, public relations .

26 STRATEGIA ORGANIZACJI
Do tradycyjnych 4P w kompozycji elementów marketingu zaczęto dodawać dwa dalsze elementy: - ludzie (people) w rozumieniu personelu, który w koncepcji marketingowej stanowi wazne ogniwo przy projektowaniu i podejmowaniu wszelkich działań, - opakowanie ( packaging ) Do kombinacji 4P sprzedawcy w późniejszym czasie opracowano koncepcje 4C nabywcy tzn.: - potrzeby i pragnienia klienta ( customer needs and wants) - koszty dla klienta (cost to the customer) - wygodę nabywania dóbr i usług ( cinvenience ) - dostarczenie informacji ( communication)

27 ZARZĄDZANIE OPERACYJNE W TRANSPORCIE
KIM JESTEŚMY – JAK FUNKCJONUJEMY ? Strategia i organizacja firmy transportowej Zasady zarządzania CZYM PRZEWIEZIEMY TOWAR ? Wybór rodzaju transportu JAKI SYSTEM PRACY STWORZYMY ? Organizacja, system jakości

28 Struktura organizacyjna
jest to ogół ustalonych zależności hierarchicznych i funkcjonalnych pomiędzy komórkami i jednostkami organizacyjnymi, który pozwala na osiągnięcie zamierzonych celów przedsiębiorstwa.

29 wielkość przedsiębiorstwa, zasoby, przyjętą strategię, otoczenie.
Co NAM daje struktura Strukturę należy dla każdego przedsiębiorstwa zbudować indywidualnie biorąc pod uwagę takie czynniki jak: wielkość przedsiębiorstwa, zasoby, przyjętą strategię, otoczenie.

30 wewnętrzny podział funkcji, określa przebieg procesów pracy,
Co NAM daje struktura wewnętrzny podział funkcji, określa przebieg procesów pracy, określa przebieg procesów informacyjno-decyzyjnych, pokazuje architekturę przedsiębiorstwa, pełnienie pewnych funkcji przekłada się na metodę zarządzania przedsiębiorstwem, określa (ukazuje) współzależności pomiędzy składowymi struktury

31 Obecne błędy w strukturach
Struktura przedsiębiorstw: wiele firm ma nastawioną strukturę na: wielokrotną kontrolę, braku delegowania uprawnień, brak szybkości w podejmowaniu decyzji, brak wspierania poszczególnych stanowisk potrzebną informacją.

32 Struktura Organizacyjna
Współzależności organizacyjne: określają podział funkcji pomiędzy: stanowiskami, komórkami i jednostkami organizacyjnymi które mają wpływ na funkcjonowanie całego przedsiębiorstwa: Stanowisko organizacyjne: określony zbiór obowiązków, uprawnień, odpowiedzialności oraz więzi organizacyjnych pozwalających na łączenie ich z innymi stanowiskami. Komórka organizacyjna: zbiór stanowisk organizacyjnych podlegających wspólnemu kierownictwu (np. zespół zadaniowy). Jednostka organizacyjna: zbiór komórek organizacyjnych którymi kieruje jeden przełożony (np. kierownik, dyrektor).

33 Właściciel Struktura Organizacyjna Klasyczna LINIOWA Kierownik A
Kierownik B Specjalista ds. ofertowania Specjalista ds. ofertowania Specjalista ds. sprzedaży Specjalista ds. sprzedaży Przedstawiciel handlowy Przedstawiciel handlowy

34 Zastosowanie w małych i mało skomplikowanych organizacjach.
Struktura Organizacyjna Klasyczna LINIOWA Zastosowanie w małych i mało skomplikowanych organizacjach. Zalety: struktura prosta, przejrzysta, szybkość podejmowania decyzji (zależność jednoosobowa), wyraźny podział władzy, odpowiedzialności i uprawnień, jednolitość kierownictwa, jasną odpowiedzialność za wyniki. Wady: niski poziom specjalizacji kierowniczej (zajmuje się wszystkimi podległymi funkcjami, posiadanie wszechstronnej wiedzy), mały przepływ informacji, możliwość funkcjonowania na zasadzie rozkazodawstwa.

35 Właściciel Struktura Organizacyjna Klasyczna Funkcjonalna
Kierownik handlowych Kierownik produkcji Kierownik ekonomiczny Ofertowanie Przygotowanie produkcji Płace Sprzedaż Produkcja Analiza wyników Paweł Szalewski

36 Struktura Organizacyjna Klasyczna Funkcjonalna
Zalety: wysoki poziom specjalizacji kierowniczej, możliwość poradzenia się (fachowa pomoc), możliwość zapewnienia kompleksowego nadzoru nad pracami powierzonymi przez kierownictwo, możliwość połączenia wyników (wspólne działanie), większa przystosowawczość do zmian, skrócona droga przesyłania informacji. Wady: trudności w rozgraniczaniu zakresu kompetencji kierowników funkcjonalnych, możliwość otrzymania przez podwładnych sprzecznych poleceń.

37 Właściciel Struktura Organizacyjna Liniowo-sztabowa Kierownik A
Doradca A Doradca B Kierownik A Kierownik B Specjalista ds. ofertowania Specjalista ds. ofertowania Specjalista ds. sprzedaży Specjalista ds. sprzedaży Przedstawiciel handlowy Przedstawiciel handlowy

38 Struktura Organizacyjna
Liniowo-sztabowa Zalety: łączy zalety struktury liniowej i funkcjonalnej, jednolitość kierownictwa, możliwość skorzystania z doradców wysoko wykwalifikowanych (brak możliwości podjęcia decyzji), odciążenie kierowników, Wady: możliwość pojawienia się sporów kompetencyjnych pomiędzy kierownikami liniowymi a sztabem (doradcy).

39 Dyrektor naczelny Struktura Organizacyjna Współczesna dywizjonalna
Doradca A Doradca B Finanse Marketing Badanie i rozwój Planowanie strat. Dywizja UE Dywizja Azji Ofertowanie Ofertowanie Sprzedaż Sprzedaż Produkcja Produkcja Zaopatrzenie Zaopatrzenie

40 Struktura Organizacyjna Współczesna dywizjonalna
Zastosowanie w średnich i dużych organizacjach przestrzennie rozlokowanych. Zalety: elastyczność (szybkość reakcji na zmiany), kontrole sprawuje naczelne kierownictwo (poprzez finanse i plany strategiczne), jasna odpowiedzialność za produkt, rynek, klienta. Wady: możliwość wystąpienia rywalizacji między dywizjami, możliwość powstania dodatkowych (nieformalnych) szczebli w strukturze zarządzania, zwiększenie zatrudnienia (funkcje na szczeblu centralnym i dywizjach).

41 Struktura Organizacyjna Współczesna macierzowa
Dyrektor naczelny Dyr. techniki Dyr. produkcji Dyr. finansowy Dyr. rozwoju Kierownik A Pracownik Pracownik Pracownik Pracownik Kierownik B Pracownik Pracownik Pracownik Pracownik Kierownik C Pracownik Pracownik Pracownik Pracownik

42 Struktura procesowa Od Zarządzania Zarządzania tradycyjnego do
Organizacja funkcjonalna Organizacja funkcjonalna - zidentyfikowane procesy Organizacja funkcjonalna - zarządzanie procesami Organizacja pozioma w ramach procesu Od Zarządzania tradycyjnego do Zarządzania procesami Z M I A N A Każde przedsiębiorstwo decyduje dokąd chce iść Paweł Szalewski

43 Zastosowanie np. stocznie
Struktura Organizacyjna Współczesna macierzowa Zastosowanie np. stocznie Zalety: kierownicy projektów koordynują pracę pracowników pochodzących z różnych wydziałów, możliwość tworzenia zespołów wykonawczych które mogą się zmieniać na potrzeby projektów, pracownicy mają możliwość pozyskać nowe umiejętności, możliwość dzielenia się zasobami ludzkimi (np. jeden dyrektor obsługuje 3 kierowników projektów) – pełne wykorzystanie zasobów, łatwość decentralizacji władzy. Wady: możliwość wystąpienia u pracowników niepewności co do podporządkowania (kto jest moim przełożonym), wydłużony czas na koordynacje działań związanych z realizacją zadania.

44 Struktura Organizacyjna Współczesna zadaniowa
Dyrektor naczelny Kierownik zadania Kierownik zadania Kierownik zadania Pracownik Pracownik Pracownik Pracownik Pracownik Pracownik