Konsulting Materiał pomocniczy do wykładu

Prezentacja na temat: "Konsulting Materiał pomocniczy do wykładu"— Zapis prezentacji:

1 Konsulting Materiał pomocniczy do wykładu
z technik organizatorskich i decyzyjnych dr hab. Jerzy Supernat Instytut Nauk Administracyjnych Uniwersytet Wrocławski

2 Niccolò Machiavelli, Książe, przeł. Czesław Nanke
Konsulting Niccolò Machiavelli, Książe, przeł. Czesław Nanke (…) taka jest powszechna reguła, która nie zawodzi nigdy, że książę, który sam przez się nie jest mądry, nie może mieć dobrych doradców, chyba że przypadkiem zda się na jednego, który by rządził wszystkim i był człowiekiem bardzo rozumnym. W podobnym wypadku mógłby niezawodnie być książę kierowany dobrze, lecz to trwałoby krótko, gdyż taki minister odebrałby mu wkrótce państwo, a książę, który by nie był mądry, a radził się więcej niż jednego, nie będzie miał nigdy zgodnych rad, sam zaś nie potrafi pogodzić sprzecznych sądów, każdy z doradców będzie miał własny interes na oku, a książę nie potrafi ani poprawić ich, ani poznać się na nich. A trudno, żeby oni byli inni, albowiem ludzie będą zawsze dla ciebie źli, jeżeli konieczność nie zmusi ich do tego, by byli dobrzy. Z tego więc wynika wniosek, że dobre rady, od kogokolwiek pochodzące, powinny wynikać z mądrości księcia, a nie mądrość księcia z dobrych rad. dr hab. Jerzy Supernat

3 Konsulting można pojmować: szeroko i funkcjonalnie
jako specjalną zawodową usługę dr hab. Jerzy Supernat

4 Konsulting pojmowany szeroko i funkcjo-nalnie
Fritz Steele: Przez konsulting rozumiem każdą postać udzielania pomocy (providing help) w sprawie treści, przebiegu lub struktury zadania lub ciągu zadań w sytuacji, gdy konsultant faktycznie nie odpowiada za re- alizację samego zadania (is not actually respon-sible for doing the task itself), ale pomaga tym, którzy taką odpowiedzialność ponoszą. dr hab. Jerzy Supernat

5 Konsulting Peter Block: Konsulting ma miejsce zawsze wów-czas, gdy ktoś próbuje zmienić lub ule-pszyć jakąś sytuację, ale nie sprawuje bezpośredniego kierownictwa nad wdro-żeniem (...) Większość osób zajmujących stanowiska sztabowe ( ) w organizacjach jest konsultantami, nawet jeżeli oficjalnie tak siebie nie nazywa. dr hab. Jerzy Supernat

6 Konsulting Stanowisko sztabowe
Aby wyjaśnić istotę stanowiska sztabowego (a staff position), najlepiej jest popatrzeć na jego zadania w porównaniu z zadaniami stanowiska liniowego (a line position). Otóż o ile do osoby zajmującej stanowisko liniowe należy bezpośrednie przyczynianie się do realizacji celów organizacyjnych, to do osoby zajmującej stanowisko sztabowe należy pośrednie przyczynianie się do realizacji celów organizacyj-nych przez udzielanie pomocy stanowiskom liniowym. W kapitalnym sformułowaniu Francuza Henri Fayola ( ) pracownicy szta-bowi dysponują „siłą, kompetencją i czasem” i stanowią „pomoc, wzmocnienie i rozszerzenie osobowości kierownika (liniowego – JS)”. Wśród ich obowiązków H. Fayol eksponuje prowadzenie studiów nad przyszłością i poszukiwanie ulepszeń, krytycznie stwierdzając, że „Nie weszło to jeszcze należycie w zwyczaj, aby uważać sztab za organ myśli, studiów i obserwacji, organ, którego główna działalność po-lega na przygotowaniu przyszłości i poszukiwaniu wszelkich możli-wych ulepszeń za impulsem szefa”. dr hab. Jerzy Supernat

7 Konsulting Autorzy przytoczonych definicji przyjmują, że konsultanci są pomocnikami, a ponadto uważają, że pomoc może być udzielana przez osoby wy-konujące szeroki zakres różnych prac. Oznacza to – między innymi – że także kierow-nik działa jak konsultant, a to wówczas, gdy decyduje się na udzielenie rady lub pomocy swo-jemu koledze – kierownikowi, czy też własnym podwładnym (na przykład po delegowaniu im wykonania jego zadań i uprawnień). dr hab. Jerzy Supernat

8 Konsulting pojmowany jako specjalna za-wodową usługa
Larry E. Greiner i Robert O. Metzger: Konsulting w dziedzinie zarządzania (management con-sulting) jest usługą doradczą (an advisory service) za-mawianą przez organizacje i świadczoną im przez specjal-nie przygotowane i wykształcone osoby, które w sposób obiektywny i niezależny wspierają organizację klienta przez identyfikację problemów zarządzania, ich analizę, rekomendację rozwiązań oraz – na życzenie – pomoc w ich wdrożeniu. dr hab. Jerzy Supernat

9 Konsulting Jedna z pierwszych, a może nawet pierwsza firma konsultingowa zbliżona do tych, jakie znamy dzi-siaj, została założona w Chicago w 1914 r. przez Edwina G. Booza i nazywała się The Business Research Service . dr hab. Jerzy Supernat

10 Konsulting w dziedzinie zarządzania jest zatem:
Wskazane dwa sposoby pojmowania konsultingu można traktować bardziej jako komplementar-ne niż konkurencyjne. Konsulting w dziedzinie zarządzania jest zatem: specyficznym sektorem działalności zawodowej metodą wspierania organizacji i kierowników, która może być (i faktycznie jest) stosowana przez wiele kompetentnych osób, których głównym za-jęciem nie jest konsulting dr hab. Jerzy Supernat

11 Profesjonalna pomoc dla kierowników Usługa doradcza Usługa niezależna
Konsulting Cechy konsultingu: Profesjonalna pomoc dla kierowników Usługa doradcza Usługa niezależna dr hab. Jerzy Supernat

12 Profesjonalna pomoc dla kierowników
Konsulting Profesjonalna pomoc dla kierowników Konsulting w dziedzinie zarządzania (niezależnie od tego, czy traktowany jako zajęcie w pełnym wymiarze czasu pracy, czy usługa świadczona ad hoc) dostarcza profesjonalnej wiedzy i umieję-tności istotnych dla rozwiązania praktycznych problemów zarządzania. dr hab. Jerzy Supernat

13 Konsulting Jednostka staje się konsultantem w dziedzinie za-rządzania (management consultant) przez groma-dzenie w drodze badań i praktycznego doświad-czenia obszernej wiedzy o różnych problemach zarządzania, a także przez nabywanie umiejęt-ności niezbędnych do rozwiązywania problemów i dzielenia się doświadczeniem z innymi. dr hab. Jerzy Supernat

14 takim zakresem wiedzy i umiejętności muszą dysponować także kierownicy
Konsulting Ponieważ takim zakresem wiedzy i umiejętności muszą dysponować także kierownicy każda sytuacja zarządzania jest wyjątkowa pojawia się pytanie o celowość sprowadzenia do organizacji nowej osoby, która nie jest zaznajomiona z jej szczególną sytuacją. dr hab. Jerzy Supernat

15 Konsulting Wątpliwość co do celowości korzystania z usług konsultantów, a nawet niechęć wobec nich wyra-żają spotykane w kręgach kierowniczych (i praco-wniczych) organizacji ironiczne powiedzenia typu: dr hab. Jerzy Supernat

16 Konsulting They come in, borrow your watch, tell you the time, walk off with the watch, and charge you for it. Przychodzą, pożyczają od ciebie zegarek, mówią ci, która jest godzina, odchodzą z zegarkiem i jeszcze każą sobie za wszystko zapłacić. You know they have arrived because their Porsches are parked in your reserved bicycle space. Ich obecność można poznać po tym, że na przyznanym nam miejscu na rowery parkują samochody marki Por-sche. dr hab. Jerzy Supernat

17 Konsulting Konsultanci w dziedzinie zarządzania „przechodzą” z bie-giem lat przez wiele organizacji i uczą się wykorzystywać doświadczenie z wcześniejszych zleceń w celu udzielenia pomocy nowym klientom (także starym, stojącym wobec nowych wyzwań). Nadto zawodowi konsultanci stale śledzą literaturę organizacyjną oraz rozwój koncepcji, metod i systemów zarządzania (w tym ten, który ma miejsce w szkołach wyższych). Stąd też nawet doskonały kierownik musi cza-sami przyznać, że konsultant w dziedzinie za-rządzania jest w stanie wnieść coś nowego do jego organizacji. dr hab. Jerzy Supernat

18 Konsulting 2. Usługa doradcza Do konsultantów nie należy ani zarządzanie orga-nizacjami, ani podejmowanie decyzji w imieniu i na rzecz kierowników. Są oni doradcami i nie po-siadają bezpośredniej władzy decydowania o zmianach i ich wdrożeniu. Ponoszą natomiast od-powiedzialność za jakość i uczciwość swojej rady (klienci biorą natomiast odpowiedzialność, wynika-jącą z przyjęcia ich rady). dr hab. Jerzy Supernat

19 Konsulting 3. Usługa niezależna Konsultant musi posiadać pozycję, która pozwala mu dokonać własnej oceny dowolnej sytuacji, mówić prawdę oraz szczerze i obiektywnie reko-mendować, co organizacja klienta powinna zrobić w danej sytuacji, a wszystko to bez brania pod uwagę możliwego wpływu skutków rady na własny interes. dr hab. Jerzy Supernat

20 Wymiary niezależności konsultanta finansowy administracyjny polityczny
Konsulting Wymiary niezależności konsultanta finansowy administracyjny polityczny emocjonalny dr hab. Jerzy Supernat

21 Konsulting Niezależność finansowa oznacza, że konsul-tant nie jest zainteresowany kierunkiem działania przyjętym przez jego klienta, na przykład decyzją nabycia konkretnego rodzaju wyposażenia. Chęć uzyskania od danego klienta kolejnych zleceń w żaden sposób nie może wpływać na obiektywność rad, udzielanych w trakcie realizacji bieżącego zadania. dr hab. Jerzy Supernat

22 Konsulting Niezależność administracyjna oznacza, że konsultant nie jest podwładnym klienta i nie jest podporządkowany jego decyzjom kierowniczym, tak jak są im podporządkowani członkowie organizacji klienta. Jeżeli nie przedstawia to żadnego problemu w przypadku autonomicznych firm konsultingowych, to w przypadku konsultingu wewnętrznego (internal consulting) zachowanie niezależności staje się niełatwe, chociaż nie nieosiągalne. dr hab. Jerzy Supernat

23 Konsulting Niezależność polityczna oznacza, że nikt z organizacji klienta (ani kierownictwo, ani pracow-nicy) nie może wpłynąć na konsultanta w sposób nieformalny, wykorzystując wpływy i powiązania polityczne, przynależność do partii politycznej itp. dr hab. Jerzy Supernat

24 Konsulting Niezależność emocjonalna oznacza, że kon-sultant zachowuje odrębność i dystans bez względu na przyjaźń lub inne związki emocjonal-ne, jakie mogą istnieć między nim i osobami z organizacji klienta na początku (lub pojawić się w trakcie) realizacji zlecenia. dr hab. Jerzy Supernat

25 Przesłanki korzystania z konsultingu
Kierownicy zwracają się do konsultantów, jeżeli odczuwają potrzebę uzyskania pomocy w rozwią-zaniu jakiegoś problemu. Praca konsultanta rozpoczyna się w warunkach ocenianych jako niezadowalające, ale możliwe do ulepszenia kończy się (w idealnym przypadku) w sytuacji, kiedy wdrażana jest zmiana, postrzegana jako zmiana na lepsze dr hab. Jerzy Supernat

26 Konsulting Zmiany przygotowane i realizowane z pomocą konsultanta powinny przyczyniać się – bezpośred-nio lub pośrednio – do poprawy jakości zarządza-nia oraz usprawnienia funkcjonowania organizacji (zwiększenia jej powodzenia, doskonałości itd.). Są to najogólniejsze i najważniejsze cele korzystania z konsultingu, chociaż terminy „poprawa zarządzania”, „usprawnienie funkcjonowania”, „powodzenie”, czy „dos-konałość” są nieostre i ich dokładne znaczenie musi być określone w każdym przypadku korzystania z pomocy konsultantów. dr hab. Jerzy Supernat

27 Specjalną wiedzę i umiejętności Czasową profesjonalną pomoc
Konsulting Z praktycznego punktu widzenia kierownicy są zainteresowani pomocą ze strony konsultantów wówczas, gdy chcą uzyskać: Specjalną wiedzę i umiejętności Czasową profesjonalną pomoc Bezstronny zewnętrzny punkt widzenia Uzasadnienie dla swoich decyzji Pewną wiedzę przez konsulting dr hab. Jerzy Supernat

28 Specjalna wiedza i umiejętności
Konsulting Specjalna wiedza i umiejętności Konsultanci mogą być wezwani do organizacji, gdy brakuje jej ludzi zdolnych do zajęcia się jakimś problemem z szansami powodzenia rów-nymi tym, jakie dają konsultanci (jego rozwią-zanie wymaga na ogół posiadania znajomości specjalnych technik i metod, w których konsultant jest ekspertem). dr hab. Jerzy Supernat

29 Konsulting Nieposiadanie przez organizację wiedzy, która byłaby dla niej użyteczna, nie jest czymś niezwykłym i nie musi być znakiem jej nie-kompetencji. Tempo zmian w otoczeniu organi-zacji i w sposobach zarządzania jest tak szybkie, a potrzeby organizacji tak zróżnicowane, że nawet bardzo duże i silne organizacje mogą odczuwać brak wewnętrznych zasobów, pozwalających roz-wiązać wszystkie nowe problemy i wykorzystać nowe okazje. dr hab. Jerzy Supernat

30 2. Czasowa profesjonalna pomoc
Konsulting 2. Czasowa profesjonalna pomoc Ważne i niezbędne umiejętności mogą być dostę-pne w organizacji, ale jej naczelne kierownictwo (lub specjaliści sztabowi) nie jest w stanie zająć się dogłębnie jakimś problemem lub przedsię-wzięciem. Codzienne zarządzanie organizacją wymaga znacznej ilości czasu, a nie jest przecież łatwo zajmować się jedno-cześnie kwestiami operacyjnymi i koncepcyjnymi. W takiej sytuacji konsultanci dostarczają intensywnej profe-sjonalnej pomocy, a po zakończeniu zlecenia opuszczają organizację. dr hab. Jerzy Supernat

31 3. Bezstronny zewnętrzny punkt widzenia
Konsulting 3. Bezstronny zewnętrzny punkt widzenia Nawet najlepsi ludzie w organizacji mogą być pod tak przemożnym wpływem osobistego zaanga-żowania oraz na przykład istniejących tradycji i wartości, że nie są w stanie zobaczyć problemu we właściwym świetle i obmyślić jego wykonal-nego rozwiązania. Konsultant, dzięki niezależności od klienta i braku związku z kulturą jego organizacji, może wnieść świeży punkt widzenia i być bezstronnym w sytuacjach, w których żaden z członków organizacji nie mógłby zachować obiektywności. dr hab. Jerzy Supernat

32 4. Uzasadnienie dla decyzji kierowniczych
Konsulting 4. Uzasadnienie dla decyzji kierowniczych Wcale nie tak rzadko zdarza się, że od konsul-tanta oczekuje się przyjęcia zlecenia i przedłoże-nia raportu tylko po to, aby kierownik mógł usprawiedliwić swoją decyzję przez odwołanie się do rekomendacji konsultanta. Innymi słowy, kie-rownik podjął już sam decyzję, ale chce móc po-wiedzieć, że realizuje jedynie sugestie zgłoszone przez niezależnego konsultanta. dr hab. Jerzy Supernat

33 Konsulting Konsultant, który akceptuje takie zlecenie, jest wciągany w ukryty i skomplikowany świat wewnętrznej polityki organizacji. Jego raport, obok posiadania treści tech-nicznych, będzie odgrywał poważną rolę polityczną. Może ona być konstruktywna i użyteczna, jeżeli na przykład kierownik napotkał poważny opór wobec zmian (które organizacja będzie musiała tak czy inaczej wprowadzić!) i musi odwołać się do autorytetu konsultanta, aby je uzasadnić. Jednakże jest również możliwa sytuacja, że konsultant wpada w pułapkę i dostarcza raport, który jest kartą przetargową w rozgrywkach politycznych w organi-zacji, służąc na przykład obronie interesów indywidu-alnych lub grupowych. Konsultant może wówczas łatwo stać się kozłem ofiarnym. dr hab. Jerzy Supernat

34 5. Uczenie się przez konsulting
Wielu klientów zwraca się do konsultantów nie po to, aby znaleźć rozwiązanie jakiegoś konkretnego problemu, ale aby opanować ich specjalną wiedzę oraz stosowane przez nich techniki i metody w procesie identyfikowania problemów i wdrażania zmian. Zlecenie konsultingowe staje się zleceniem uruchamiającym proces uczenia się: celem staje się wniesienie do organizacji nowej kompetencji i umożliwienie kierownikom i pracownikom uczenia się na podstawie własnego doświadczenia. dr hab. Jerzy Supernat

35 Konsulting Często podkreśla się, że w ten sposób pomaga się organizacjom pomagać samym sobie (organiza-tions are helped to help themselves). Konsultant pomagając klientom uczyć się korzys-tać z ich doświadczenia, jednocześnie powiększa własną wiedzę i kompetencję. Edukacyjny cel konsultingu był eksponowany przez Anglika Lyndalla F. Urwicka ( ), który w znacznym stopniu przyczynił się do roz-woju działalności doradczej w dziedzinie zarzą-dzania. dr hab. Jerzy Supernat

36 Konsulting Lyndall F. Urwick: The only work that is really worth doing as a consultant is that which educates – which teaches clients and their staff to manage better for themselves. Jedyną pracą, którą naprawdę warto robić będąc konsultantem, jest ta, która szkoli, tj. która uczy klientów i ich personel, jak lepiej zarządzać dla siebie samego. dr hab. Jerzy Supernat

37 Konsulting Proces konsultingu Proces konsultingu można określić jako wspólną działalność konsultanta i klienta skierowaną na rozwiązanie odrębnego problemu i wdrożenie po-żądanych zmian w organizacji klienta. Proces ten ma swój początek (nawiązanie kon-taktu i rozpoczęcie pracy) i koniec (wycofanie się konsultanta). Pomiędzy tymi punktami można wy-różnić mniejszą lub większą liczbę etapów kon-sultingu. dr hab. Jerzy Supernat

38 David A. Kolb i Alan L. Frohman wyróżniają: 1. Rekonesans (scouting)
Konsulting David A. Kolb i Alan L. Frohman wyróżniają: 1. Rekonesans (scouting) 2. Wejście (entry) 3. Diagnoza (diagnosis) 4. Planowanie (planning) 5. Działanie (action) 6. Ocena (evaluation) 7. Zakończenie (termination) dr hab. Jerzy Supernat

39 Z kolei Milan Kubr wyróżnia Wejście (entry) Diagnoza (diagnosis)
Konsulting Z kolei Milan Kubr wyróżnia Wejście (entry) Diagnoza (diagnosis) Planowanie działania (action planning) Wdrożenie (implementation) Zakończenie (termination) dr hab. Jerzy Supernat

40 Konsulting Nota bene zarówno pierwszy, jak i drugi model procesu konsultingu, jest zbliżony do modelu rozwiązywania problemów oraz modelu planowej zmiany organizacyjnej, co jednak nie powinno dziwić, ponieważ konsulting jest w istocie zarówno postacią rozwiązywania proble-mów, jak i odmianą procesu zmiany. dr hab. Jerzy Supernat

41 Konsulting 1. Wejście W etapie tym konsultant rozpoczyna pracę z klientem. Mają tutaj miejsce ich pierwsze kon-takty, dyskusje w sprawie tego, co klient chciałby zmienić w swojej organizacji i jak konsultant może mu pomóc, wyjaśnienie i ustalenie ich specyficznych ról, przygotowanie planu realizacji zlecenia na podstawie wstępnej analizy problemu, wreszcie negocjacje i uzgodnienie kontraktu kon-sultingowego. dr hab. Jerzy Supernat

42 Konsulting Pomimo tego, że wejście jest etapem przygoto-wawczym i planistycznym, podkreśla się, że jest ono podstawą wszystkiego, co zdarzy się później, ponieważ następne etapy są wyznaczone w dużym stopniu przez jakość wykonanej na po-czątku pracy koncepcyjnej oraz charakter sto-sunków, jakie konsultant nawiązał ze swoim klientem. W tym początkowym etapie może zdarzyć się tak, że do złożenia propozycji zostało zaproszonych kilku konsul-tantów, ale tylko jeden z nich otrzymuje zlecenie. dr hab. Jerzy Supernat

43 Konsulting 2. Diagnoza Drugi etap jest dogłębną diagnozą problemu, który ma być rozwiązany, opartą na starannym ustaleniu faktów i ich analizie. W czasie tego etapu konsultant i klient współpracują nad zidentyfikowaniem rodzaju niezbędnej zmiany. Ważne pytania: Czy zasadnicza zmiana dotyczy problemu technologicznego, organizacyjnego, informacyjnego, psychologicznego czy może jeszcze innego? Jeżeli w grę wchodzą wszystkie te wymiary, to który z nich jest najważniejszy? Jaka postawa wobec zmiany dominuje w organizacji? Czy doceniana jest potrzeba zmiany? Czy zachodzi konieczność przekonania ludzi, że będą musieli się zmienić? dr hab. Jerzy Supernat

44 Konsulting 3. Planowanie działania Celem trzeciego etapu procesu konsultingu jest znalezie-nie rozwiązania problemu. Obejmuje on wypracowanie al-ternatywnych rozwiązań, ocenę poszczególnych rozwią-zań, opracowanie planu wprowadzenia zmian oraz pre-zentację propozycji rozwiązań klientowi, aby dokonał od-powiadającego mu wyboru. Ważnym elementem planowania działania jest opracowa-nie strategii i taktyki wdrożenia zmian (w szczególności postępowania z możliwymi do przewidzenia problemami ludzkimi) oraz pokonania oporu wobec zmiany. dr hab. Jerzy Supernat

45 Konsulting 4. Wdrożenie Wdrożenie – czwarty etap konsultingu – jest sprawdzia-nem trafności i wykonalności propozycji przygotowanych przez konsultanta we współpracy z klientem. Proponowa-ne zmiany zaczynają stawać się rzeczywistością. Zda-rzenia zaczynają przebiegać zgodnie z planem lub... odmiennie. Pojawiają się nieprzewidywane problemy i przeszkody, a także ujawniają fałszywe założenia i błędy w planowaniu. Opór wobec zmian może znacznie się różnić od tego, co zakładano w etapach diagnostycznym i planistycznym. Początkowy projekt i plan działania mogą wymagać korekty. dr hab. Jerzy Supernat

46 Konsulting Rzeczywistość wdrożenia często różni się od planu, co z kolei sprawia, że wyjątkowego znaczenia nabierają moni-toring i zarządzanie wdrożeniem. Brak możliwości przewi-dzenia wszystkiego powoduje także, że zawodowi kon-sultanci preferują osobiste uczestnictwo we wdrażaniu zmian, które pomogli zidentyfikować i zaplanować. W praktyce wiele zleceń konsultingowych kończy się jed-nak z chwilą przedłożenia raportu z proponowanymi dzia-łaniami, a więc zanim jeszcze rozpocznie się wdrożenie; zdarzają się też klienci, którym tak naprawdę zależy na samym raporcie, a nie na zmianie. dr hab. Jerzy Supernat

47 Konsulting 5. Zakończenie Ostatni etap procesu konsultingu składa się z kilku dzia-łań. Klient i organizacja konsultingowa muszą ocenić po-stępowanie konsultanta w czasie zlecenia, przyjęte przez niego podejście, wprowadzone zmiany, osiągnięte rezul-taty itp. Następuje przedłożenie i przyjęcie końcowych raportów. Ustalone zostają wzajemne zobowiązania. Jeżeli istnieje zainteresowanie kontynuowaniem współpracy, negocjowane są przyszłe kontrakty. Z chwilą zakończenia tych działań, konsultant wycofuje się z organizacji klienta, a zlecenie konsultingowe kończy się na mocy wspólnego porozumienia. dr hab. Jerzy Supernat

48 Myśli końcowe Człowiek roztropny nie gardzi myślą obcą. A głupi i pyszny niczym się nie przejmuje. Mądrość Syracha 32, 18 There is nothing which rots morale more quickly and more completely than poor communication and indecisiveness – the feeling that those in authority do not know their own minds. Lyndall F. Urwick dr hab. Jerzy Supernat