Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe 9. Model ADL– raczej udana próba kompromisu pomiędzy BCG a McKinsey/GE Oparcie się na konkretnym modelu opisującym.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe 9. Model ADL– raczej udana próba kompromisu pomiędzy BCG a McKinsey/GE Oparcie się na konkretnym modelu opisującym."— Zapis prezentacji:

1 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe 9

2 Model ADL– raczej udana próba kompromisu pomiędzy BCG a McKinsey/GE Oparcie się na konkretnym modelu opisującym charakterystykę rentowności produktów w czasie – modelu cyklu życia produktu Określenie uniwersalnych kryteriów wyznaczania pozycji jednostek KMN na macierzy Uwzględnienie udziału w rynku i tempa wzrostu rynku jako jednych z kilku ww. kryteriów (Obłój, str )

3 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Model ADL– model cyklu życia produktu (1) Samochody Energia słoneczna Turystyka kwalifikowana Programy biurowe GenetykaRowery Węgiel kamienny (USA) PoczątkowaWzrostuDojrzałościSchyłkowa

4 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Model ADL– model cyklu życia produktu (2) – charakterystyka kształtowania się głównych parametrów ekonomicznych

5 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Model ADL- postać modelu Źródło: Hax, Majluf, ”Strategic Management”, str. 198

6 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Model ADL – rekomendacje strategii w ramach ogólnych kierunków (wybór) Naturalny wzrost Selektywny wzrost Utrzymanie pozycji lub wycofanie się Wycofanie się Rośnij z branżąZnajdź niszęDorównaj lideromWycofaj się Zyskuj stopniowo udział w rynku Utrzymaj niszęOdnów ofertęRozwiąż jednostkę Zyskuj agresywnie udział w rynku Wykorzystaj niszęUtrzymaj pozycję Broń pozycji Każdy z ww. kierunków strategii jest szczegółowo opisany w modelu

7 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Model ADL – przykład konkretnych rekomendacji w ramach kierunku: naturalny wzrost – broń pozycji Utrzymanie oferty produktowej i tradycyjnych rynków zbytu Integracja „w tył” Zwiększenie efektywności procesów Tradycyjne ograniczanie kosztów Rozwijanie technologii sprzyjających oszczędności kosztów a nie rozwoju produktów Przenoszenie procesów produkcyjnych do krajów oferujących możliwość ograniczania kosztów

8 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Modele portfelowe (macierzowe) - krytyka modelu ADL Tożsama z krytyką modelu cyklu życia produktu 4 zarzuty Portera: –długość trwania cyklu różni się znacznie pomiędzy branżami, –rozwój branż nie jest zawsze zgodny z modelem –KMN są na tyle silne, że mogą wpływać na przebieg cyklu (vide: „odmłodzenie” produktów) – układ konkurencji w sektorze nie rozwija się zgodnie z modelem

9 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Modele portfelowe tworzenia strategii KMN - krytyka Krytyka koncepcji zrównoważonego portfela: –traktowanie KMN jako luźnego portfela jednostek biznesowych podważa sens istnienia korporacji jako całości –wymóg komponowania właściwego portfela doprowadził do fali przejęć i fuzji, a odwrócił uwagę zarządów od kontroli procesów wewnętrznych –wymóg zgodności inwestycji z pożądanym kształtem portfela prowadzi do rezygnacji z potencjalnie opłacalnych projektów

10 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe 10

11 Modele tworzenia strategii KMN – modele finansowe: założenia Najlepsza strategia to taka, która najbardziej podnosi wartość KMN – liczby nie kłamią Można wykreować wiarygodne projekcje finansowe dla każdej propozycji strategii Można porównać wpływ ich ewentualnej realizacji na wartość KMN za pomocą wiarygodnych wskaźników finansowych

12 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Modele finansowe tworzenia strategii KMN – podstawowe problemy Każda prognoza finansowa musi bazować na założeniach odnośnie np. tempa wzrostu rynku, działań konkurencji, itp.– wyniki obliczeń nie są obiektywne Obliczenia opłacalności poszczególnych opcji są prowadzone równolegle w wielu KMN – może nastąpić zbieg z działaniami konkurentów Modele finansowe nie stanowią bazy do wypracowania konkretnych działań

13 Podejście finansowe do formułowania strategii- konkluzji Nie ma lepszego sposobu oceny strategii niż pieniądze (i czas) klientów i innych interesariuszy. Każda strategia w biznesowa musi być przeliczona na pieniądze ale żadne pieniądze nie zastąpią strategii. Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

14 Pytanie testowe (przykład) – wybierz tą jedną z poniższych odpowiedzi, którą uważasz za poprawną Które spośród poniższych stwierdzeń całkowicie podważyło sens stosowania analiz portfelowych: a) traktowanie KMN jako luźnego portfela jednostek biznesowych podważa sens istnienia korporacji jako całości b) wymóg komponowania właściwego portfela doprowadził do fali przejęć i fuzji, a odwrócił uwagę zarządów od kontroli procesów wewnętrznych c) wymóg zgodności inwestycji z pożądanym kształtem portfela prowadzi do rezygnacji z potencjalnie opłacalnych projektów d) żadne z powyższych

15 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Pytanie testowe (przykład) – wybierz tą jedną z poniższych odpowiedzi, którą uważasz za poprawną Właściciele KMN wprowadzają zasady „corporate governance” gdyż: a)Uważają, że zasady etyczne powinny mieć pierwszeństwo przed korzyściami osobistymi zarządów b)Chcą w ten sposób odwlec uwagę akcjonariuszy od rzeczywistych problemów kształtowania wartości KMN c)Uważają, że zasady te dobrze służą zwiększaniu wartości KMN d)Chcą zwiększyć szanse kobiet na objęcie stanowisk w zarządach KMN

16 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Wyniki egzaminów Do tej pory 56 osób otrzymało „piątki” czego Wam i sobie życzę

17 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe 11

18 Strategia – historyczny kontekst Grecki rodowód słowa strategia: –stratós = obóz –agein = przywództwo Clausewitz, Jomini i Sun Tse

19 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Strategia – definicja Strategia jako świadomie przyjęty i konsekwentnie realizowany przez dłuższy czas sposób utrzymywania przez firmę trwałej przewagi konkurencyjnej (Koźmiński, str. 97) Strategia jako nauka o celach (Obłój, str ) Strategia to określanie celów i zadań w długim okresie funkcjonowania firmy, dobór określonych polityk i alokacja zasobów, aby osiągnąć te cele w możliwie najlepszy sposób. A. D. Chandler

20 Biznes jako wojna WojnaBiznes WrógKonkurent Rodzaje sił zbrojnych (wojska lądowe, marynarka, lotnictwo) Funkcje (sprzedaż, produkcja, finanse) Jednostki (armie, dywizje, floty)Segmenty biznesowe (napoje, przekąski, itd.) Narzędzia ataku (karabiny, działa, samoloty) Narzędzia ataku (promocje, wojny cenowe, wrogie przejęcia) A gdzie są klienci? Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

21 Strategia – uwagi ogólne „Największe błędy nie powstają w wyniku podania błędnych odpowiedzi a zadania błędnych pytań”. P. Drucker. Strategia wyznacza priorytety (uczy eliminacji celów) Strategia ma kluczowe znaczenie dla procesu tworzenia wartości, ale chodzi o strategię faktycznie wdrażaną a nie werbalną

22 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Klienci a nie konkurenci jako fundament istnienia KMN Patrzenie na biznes w kategoriach wojny przenosi ciężar działań z klientów na konkurentów Nie ma lepszej drogi do bankructwa niż podążanie za konkurentami zamiast za klientami Nic nie stoi na przeszkodzie aby wykorzystywać doświadczenia i kompetencje wojenne w biznesie byle nie do zestrzeliwania samolotów wiozących menedżerów konkurencji

23 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Strategia – cele tworzenia

24 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Tworzenie strategii KMN – schemat ogólny

25 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Źródła kształtowania strategii korporacji międzynarodowych Kontekst kulturowy Tradycje korporacyjne Procesy formalne (opracowywanie planów strategicznych, budżetów rocznych itp.)


Pobierz ppt "Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe 9. Model ADL– raczej udana próba kompromisu pomiędzy BCG a McKinsey/GE Oparcie się na konkretnym modelu opisującym."

Podobne prezentacje


Reklamy Google