Logistyka zaopatrzenia cz. II

Logistyka zaopatrzenia cz. II
Prof. dr hab. inż. Tomasz NOWAKOWSKI Instytut Konstrukcji i Eksploatacji Maszyn Katedra Logistyki i Systemów Transportowych Budynek B8, pok. 33

Logistyka zaopatrzenia Zadania obszaru logistyki zaopatrzenia
Opisując podsystem zaopatrzenia, nie sposób pominąć zadań, które realizowane są w jego obrębie. zadania harmonogramo- wania dostaw wybór przewoźnika wybór formy transportu monitoring dostaw optymalizacja wielkości dostawy optymalizacja poziomu zapasów termin dostawy

Logistyka zaopatrzenia Strategie w zaopatrzeniu
Strategia – jest określeniem bazowych, długoterminowych kierunków i celów działalności przedsiębiorstwa, adaptacją trybu postępowania i alokacją zasobów niezbędnych do osiągnięcia tych celów[1]. Strategia zaopatrzenia – rozumiana jako długoterminowe koncepcje gospodarki materiałowej, które są ukierunkowane na zapewnienie dostępności zasobów. W szczególności, w strategii zaopatrzenia należy dokonać ustaleń zasad wyboru i utrzymywania kontaktów z dostawcami, doskonalenia relacji z nimi wzmacniających koordynację wspólnych działań[2]. Strategia wytwarzania produktu Strategia marketingowa Strategia zaopatrzenia

STRATEGIA ZAOPATRZENIA (ZAKUPÓW)
Logistyka zaopatrzenia Strategie w zaopatrzeniu MARKETING ZAKUPÓW Przemyślany zespół decyzji i działań przedsiębiorstwa w zakresie zaopatrzenia pozwalający na realizację zakupów z najbardziej korzystnych (jakościowo, cenowo, terminowo) źródeł oraz uzyskanie wpływu na działanie dostawców i procesy zachodzące na ich rynkach Analiza rynku (popyt na określony wyrób) Marketing sprzedaży Marketing zakupów Analiza rynku (podaż określonego wyrobu) Promocja Zapytania ofertowe i przetargi Znalezienie (zdobycie) nabywcy Znalezienie najkorzystniejszego dostawcy Proces negocjacji, zawarcie umowy - sprzedaż Proces negocjacji, zawarcie umowy - zakup Najkorzystniej sprzedać (cel pośredni) Najkorzystniej kupić (cel pośredni) Maksymalizacja zysku (cel końcowy) Zaprezentowane ujęcie zaopatrzenia jest dosyć szeroko rozumiane i może być porównywane z terminem zarządzania zakupami, czy marketingiem zakupów. Zarządzanie zakupami zostało bardzo trafnie opisane przez Wojciechowskiego. Definiuje on marketing zaopatrzenia jako ,,przemyślany zespół decyzji i działań przedsiębiorstwa produkcyjnego związanych z jego zaopatrzeniem w dobra produkcyjne (lub towary w handlu), pozwalający na sprawne dokonanie zakupów (lub zakontraktowanie dostaw) każdego konkretnego asortymentu z najbardziej korzystnych (jakościowo, cenowo, terminowo) z rozpoznanych przez kupującego źródeł, utrzymywanie możliwie minimalnych zapasów, oraz uzyskanie wpływu na działanie dostawców i procesy zachodzące na reprezentowanych przez nich rynkach Wybór zasad i reguł postępowania kształtujących politykę w zakresie zaopatrzenia, zapewniającą najbardziej korzystną (skuteczną i efektywną) realizację procesów zakupu STRATEGIA ZAOPATRZENIA (ZAKUPÓW)

Logistyka zaopatrzenia Strategie w zaopatrzeniu – liczba dostawców
Jedyny dostawca (sole sourcing) Szczególny przypadek posiadania jedynego dostawcy (monopol dostawcy) Pojedynczy dostawca (single sourcing) Jeden dostawca odpowiedzialny za dostawy określonej pozycji zakupowej ZALETY - ścisłe relacje między dostawcą i odbiorcą (możliwość współpracy na zasadzie partnerstwa) - pewność dotrzymania warunków dostawy, możliwość doskonalenia dostaw WADA - ryzyko związane z posiadaniem jednego dostawcy (brak nacisku konkurencji, utrata ciągłości dostaw przy zakłóceniach w produkcji u dostawcy itp.)

Logistyka zaopatrzenia Strategie w zaopatrzeniu – liczba dostawców
Zaopatrywanie w określoną pozycję przez wielu (więcej niż dwóch) dostawców ZALETY - duże bezpieczeństwo zakupów (zapewnienie ciągłości i niezawodności dostaw) - małe uzależnienie od dostawców i wymuszanie konkurencji (podnoszenie wymagań) WADY - utrudniona i złożona obsługa logistyczna i administracyjna dostaw - brak korzyści związanych z dużymi zakupami i problemy z utrzymaniem poziomu jakości Wielu dostawców (multiple sourcing) Zaopatrywanie przedsiębiorstwa w określoną pozycję przez dwóch dostawców Strategia pozwalająca łączyć zalety strategii single sourcing i multiple sourcing Podwójny dostawca (dual sourcing)

Logistyka zaopatrzenia Strategie w zaopatrzeniu – zasady zaopatrywania
Dostawy na magazyn (stock sourcing) Zaopatrzenie z utrzymywaniem zapasów we własnym przedsiębiorstwie ZALETY - szybka dyspozycja materiałów po wystąpieniu zapotrzebowania - duża „odporność” na wahania popytu lub opóźnienia dostaw - korzyści wynikające z wielkości zamówień (ekonomiczne partie, rabaty cen) WADA - większe zamrożenie kapitału i wyższe koszty magazynowania STOSOWANIE  produkty o relatywnie niskiej wartości i większej regularnośći zużycia Dostawy na zamówienie (order sourcing) ZALETA - małe zamrożenie kapitału i niskie koszty magazynowania WADA - wydłużenie czasu dostaw, możliwość opóźnień STOSOWANIE  produkty o dużej dostępności rynkowej i trudno przewidywalnym zapotrzebowaniu Indywidualne zaopatrzenie po wystąpieniu zapotrzebowania

Logistyka zaopatrzenia Strategie w zaopatrzeniu – zasady zaopatrywania
Dostawy zsynchronizowane (just in time) Synchronizacja dostaw z produkcją lub zużyciem Próba połączenia zalet dostaw na magazyn i na zamówienie oraz uniknięcia ich wad ZALETY - krótkie czasy przepływu materiałów (bezpośrednie zaopatrywanie miejsc produkcji) - małe zamrożenie kapitału i niskie koszty magazynowania (poziom zapasów bezpieczeństwa) WYMAGANIA  niezawodni dostawcy  ścisła współpraca między dostawcą i odbiorcą (zintensyfikowana wymiana informacji)  wspólny system planowania i sterowania dostawami (system dostaw na wezwanie)  zaawansowana integracja informatyczna (elektroniczna wymiana danych - EDI)

Logistyka zaopatrzenia Strategie w zaopatrzeniu – Outsourcing
Wydzielanie i kupowanie funkcji od innych OUT SOURCE USING - wykorzystanie zewnętrznych źródeł OUTSIDE RESOURCES USING - wykorzystanie zewnętrznych zasobów Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji (obszarów, sfer działalności) i przekazanie ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym INSOURCING Włączanie do przedsiębiorstwa funkcji innych IN SOURCE USING - wykorzystanie wewnętrznych źródeł INSIDE RESOURCES USING - wykorzystanie wewnętrznych zasobów Proces odwrotny do outsourcingu, polegający na włączaniu do struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego funkcji realizowanych dotychczas przez inne podmioty PARTNERING Wydzielanie i kupowanie wewnętrzne (factory within factory) INTERNAL SOURCING (dostawy z wewnątrz) Specyficzna forma outsourcingu - proces polegający na realizacji rozmaitych funkcji, uzyskiwany dzięki współpracy wydzielonych w ramach przedsiębiorstwa macierzystego samodzielnych komórek organizacyjnych (dostawców dóbr lub usług)

PRZYKŁADY MOŻLIWYCH STRATEGII ZAOPATRZENIA
Strategie w zaopatrzeniu – strategiczna segmentacja dóbr Ryzyko zaopatrzeniowe wysokie niskie Strategiczna analiza portfela zakupów KONCEPCJA MACIERZY KRALJICA[1] Dobra kluczowe Dobra strategiczne „Wąskie gardła” Dobra standardowe - świadome zapasy bezpieczeństwa - racjonalne procedury zamawiania - uzupełnianie zgodne ze zużyciem -uzupełnianie zgodne ze zużyciem, niskie poziomy zapasów duży Wpływ na wynik przedsiębiorstwa Strategiczne grupy zakupowe mały PRZYKŁADY MOŻLIWYCH STRATEGII ZAOPATRZENIA Dobra strategiczne Współpraca (partnerstwo) Dobra kluczowe „Wąskie gardła” Dobra zwykłe Pojedynczy dostawca (single sourcing) Zakupy modułów (modular sourcing) Inne Zakupy globalne (global sourcing) Wielu dostawców (multiple sourcing) Zakupy wspólne (kooperacja) Podwójny dostawca, (single sourcing) Pojedynczy dostawca (single sourcing) Outsourcing

Strategie w zaopatrzeniu – pozycjonowanie dostawców
Schemat obrazuje powiązania klienta z dostawcą oraz występujące tu ryzyko i wydatki związane z jednym dostawcą w świetle pozostałych wydatków. Pozwala ocenić dostawcę, przeprowadzić jego identyfikację poprzez włączenie do odpowiedniego obszaru. Obszar strategicznej stabilności obrazuje solidną współpracę pomiędzy dostawcą, a odbiorcą. Produkcja jest stabilna, zapasy oraz dostawy prowadzone są w sposób ciągły, przewidywalny. Obszar strategicznego partnerstwa polega na znakomitej współpracy na linii dostawca – odbiorca. Obydwu stronom zależy na dobrych stosunkach partnerskich, dostawca ma silną pozycję, może być producentem znanej marki. Lewy dolny obszar świadczy o wygodnych warunkach dostawy, występuje duże zaufania w działaniach logistycznych, Klient nie musi martwić się o standardowe zabiegi przy poszukiwaniu towaru spełniającego zadane kryteria. Prawy dolny obszar skupia się na poszukiwaniach najlepszych warunków zakupu, zazwyczaj opiera się na wyborze najlepszego dostawcy spośród wielu ofert.

Strategie w zaopatrzeniu – pozycjonowanie dostawców
Schemat związany z korzyściami jakie dostawca oraz oferowane przez niego produkty przynoszą dla firmy. Dostawcy występujący w lewym górnym obszarze są partnerami niepewnymi, Muszą wykazać swoją wartość, udowodnić odbiorcy, że są warci współpracy. Są kontrolowani, a brak zaufania przekłada się na warunki współpracy. Dostawcy partnerzy oferują pożądane wyroby przez odbiorcę, często sama sprzedaż wyrobu przesłania pozostałe kryteria takie jak cena lub jakość. Korzyści dla firmy współpracującej z dostawcą są najważniejsze, ewentualne defekty lub braki odkrywane są dopiero w trakcie produkcji. Dostawcy mile widziani zdobyli zaufanie oraz poparcie w szeregach firmy. Długoletnia współpraca pozwala na dogodne warunki kooperacyjne, wspólne rozwiązywanie problemów, przyjacielskie relacje. Dostawcy z lewego dolnego obszaru stanowią w pewien sposób zabezpieczenie firmy, alternatywę w sytuacji problemów przy współpracy z dostawcami głównymi. Mogą to być dostawcy położeni w bliskiej odległości odbiorcy, który w razie nagłego zapotrzebowania, posiłkuje się wyrobami dostawców tej grupy.

Zadania obszaru logistyki zaopatrzenia
Opisując podsystem zaopatrzenia, nie sposób pominąć zadań, które realizowane są w jego obrębie.

Logistyka zaopatrzenia Współpraca z dostawcami
Znaczenie współpracy z dostawcami: zaopatrzenie odgrywa podstawową rolę w kształtowaniu powiązań między uczestnikami łańcucha dostaw proces usatysfakcjonowania klienta zaczyna się od zaopatrzenia budowanie przewagi konkurencyjnej jest uwarunkowane efektywnością zaopatrzenia i relacjami z dostawcami przewaga może opierać się na: - niskich kosztach (strategia niskich kosztów) - zróżnicowaniu (strategia wyróżniania) - obsłudze wybranej niszy rynkowej (strategia koncentracji na niszy rynkowej) strategia zarządzania zaopatrzeniem powinna być dopasowana do strategii konkurowania. zapewnienie jakości wymaga właściwej jakości materiałów i składników nabywanych. Produkt finalny jest na tyle dobry, na ile dobre były składniki wykorzystane w procesie jego produkcji.

Podstawowe elementy, wpływające na proces oceny i wyboru dostawcy przedstawiono na rysunku:

Wstępna selekcja Dobór zbioru możliwych dostawców do dalszych negocjacji (eliminacja ofert nie spełniających podstawowych warunków) Podstawowe czynniki: ogólna opinia o potencjalnym dostawcy (np. kapitał, wyposażenie, kontakty, sytuacja finansowa itp.) przygotowanie techniczne i technologiczne do jakościowej realizacji dostaw zdolność do produkcji wymaganej ilości i dostaw w odpowiednich partiach itp..

Ocena i wybór Procedura oceny wykorzystująca zwykle metodę punktową (arkusze oceny dostawców zawierające wyniki oceny punktowej) Kroki postępowania: ustalenie podstawowych kryteriów wyboru i ich cech (mierzalnych i niemierzalnych) ustalenie zasad punktacji odniesionych do kryteriów i cech (z wprowadzeniem ewentualnych wag) obliczenie łącznej liczby punktów uzyskanych przez poszczególnych dostawców dokonanie wyboru dostawcy

Procedurę zaopiniowania dostawców stosuje się do oceny: nowych dostawców, dostawców, z którymi zawarte zostały umowy warunkowe, dostawców zainteresowanych zwiększeniem ilości dostaw, dostawców wybranych wcześniej, dla których należy skompletować ocenę według zasad procedury „ocena dostawców”.

Logistyczne kryteria wyboru dostawców:

Podstawowe kryteria wyboru dostawcy: Jakość – wybór dostawcy/ów według: - jego zdolności do spełnienia wymagań użytkownika w stosunku do danego produktu (parametry techniczne, właściwości chemiczne lub fizyczne, projekt, oraz okres użytkowania, łatwość naprawy, aspekty konserwacji, łatwość i niezawodność użytkowania) - jego zdolności do wzięcia odpowiedzialności za jakość Niezawodność – wybór dostawcy/ów według: - jego zdolności do terminowych, regularnych i zgodnych asortymentowo dostaw - udzielania gwarancji na zakupione produkty i stosowanej procedury reklamacyjnej - jego zdolności do wzięcia odpowiedzialności za niezawodność dostaw Potencjał – wybór dostawcy/ów według: - jego fizycznych możliwości dostarczenia materiałów użytkownikowi (potencjał produkcyjny) - jego zdolności do systematycznej obsługi w długim okresie czasu, co pozwoli nabywcy na redukcję zapasów i kosztów ich utrzymania Wymagania co do oceny i kwalifikacji dostawców określa również norma ISO Norma ta wymaga aby przeprowadzić ocenę dostawców i na podstawie tej oceny dokonać wyboru. Istotnym zapisem w normie jest również obowiązek utrzymywania zapisów z tego typu działań. Dobór kryteriów, na podstawie których dokonuje się oceny powinien być taki, aby na ich podstawie możliwe było stwierdzenie, czy dostawca jest w stanie dostarczyć firmie produkt, czy usługę, która spełnia jej wymagania.

Podstawowe kryteria wyboru dostawcy: Kondycja finansowa – wybór dostawcy/ów według: - sytuacji finansowej, która powinna być stabilna, aby zapewnić regularną i długoterminową obsługę Cechy pożądane – wybór dostawcy/ów według: - pozytywnej postawy dostawcy - wizerunku wykreowanego na rynku - materiałów instruktażowych (np. sprzęt techniczny) - opakowania materiałów (np. szkło) - możliwości świadczenia przez dostawców usług naprawczych Lokalizacja dostawcy Cena oraz gotowość i zdolność do jej obniżania poprzez redukcję kosztów u dostawcy.

Logistyka zaopatrzenia Metody oceny i wyboru dostawców

Najczęściej wybierane metody wyboru i oceny dostawców: metoda punktowa, metoda graficzna – wykres radarowy, metoda punktowo-graficzna, metoda AHP, metoda wskaźnikowa.

Metoda punktowa – rodzaje: metoda punktowa ze średnią arytmetyczną metoda punktowa z przypisanymi wagami metoda oceny procentowej Jest najczęściej stosowaną metodą oceny dostawców. Polega na doborze kryteriów oraz ich rozwinięciu, tzn. nadaniu cech, uszczegółowieniu. Przypisanie większej liczby cech umożliwia dokonanie lepszej oceny, a w konsekwencji trafny wybór dostawcy. Należy pamiętać o odpowiednim systemie oceny, a także możliwości przypisania wag badanym parametrom.

Metoda punktowa: Metoda punktowa ze średnią arytmetyczną: ustalenie podstawowych kryteriów wyboru, wraz z adekwatnie dobranymi cechami (nie zawsze mierzalnymi), ustalenie rangi cech, ustalenie skali punktowej, zsumowanie łącznej liczby punktów uzyskanych przez poszczególnych dostawców, dokonanie wyboru dostawcy, w czym może okazać się pomocna interpretacja graficzna Punkty przyznawane są w odpowiedniej skali np. od 1 do 5. Końcowym etapem jest podsumowanie punktowe każdego z badanych dostawców, zakwalifikowanie do odpowiedniej kategorii na podstawie uzyskanego wyniku oraz ostatecznie wybór najlepszego rozwiązania. Zbieranie danych do oceny dostawcy można prowadzić na szereg sposobów. Ważna jest kontrola produktu proponowanego przez dostawcę. Wiele informacji można uzyskać poprzez kontakt z pozostałymi klientami danego dostawcy, a także dzięki ankietom oraz audytowi.

Metoda punktowa: Punktacja cech w odniesieniu do poziomu jakości: - 5 – najwyższa jakość - 4 – gdy jakość nieznacznie przewyższa wymagania minimalne - 3 – gdy jakość odpowiada wymaganiom minimalnym - 2 – gdy jakość znajduje się poniżej jakości minimalnej - 1 – gdy jakość nie odpowiada wymaganiom minimalnym Punktacja cech w odniesieniu do poziomu ceny: - 5 – dostawca oferujący cenę niższą o więcej niż 5% od poziomu przeciętnego - 4 – w przedziale do 5% poniżej ceny przeciętnej, itd. - 1 – cena na poziomie wyższym niż 5% powyżej ceny przeciętnej Punkty przyznawane są w odpowiedniej skali np. od 1 do 5. Końcowym etapem jest podsumowanie punktowe każdego z badanych dostawców, zakwalifikowanie do odpowiedniej kategorii na podstawie uzyskanego wyniku oraz ostatecznie wybór najlepszego rozwiązania. Zbieranie danych do oceny dostawcy można prowadzić na szereg sposobów. Ważna jest kontrola produktu proponowanego przez dostawcę. Wiele informacji można uzyskać poprzez kontakt z pozostałymi klientami danego dostawcy, a także dzięki ankietom oraz audytowi.

Metoda punktowa - przykład

Metoda punktowa: Metoda oceny punktowej z przypisanymi wagami: Nieścisłość metody średniej arytmetycznej wymusza wprowadzenie wagi dla każdego kryterium, dzięki czemu przedsiębiorstwo ma możliwość ustalenia wartości dla każdej cechy.

Metoda punktowa: Metoda oceny procentowej: Ocena procentowa umożliwia zakwalifikowanie dostawcy do kategorii dostawców kwalifikowanych, rezerwowych lub całkowicie wykluczyć kandydata z rozważań.

Metoda punktowa: Metoda oceny procentowej: Przykładowy podział na kategorie może wyglądać następująco: > 90% - kategoria I – dostawcy kwalifikowani 89% - 80% - kategoria II – dostawcy kwalifikowani 79% - 70% - kategoria II – dostawcy rezerwowi 69% - 60% - kategoria IV – dostawcy rezerwowi <60% - dostawca wykluczony z kręgu kandydatów

Metoda graficzna: Wyniki uzyskane w metodzie punktowej w przejrzysty sposób mogą zostać przedstawione w formie graficznej: Model geometryczny reprezentujący wyniki analiz występuje w kształcie okręgu, w którym środek reprezentuje wartości najniższe. W przypadku rozważań opartych na czterech kryteriach, okrąg (wykres radarowy) podzielony jest na cztery ćwiartki odpowiadające poszczególnym wyznacznikom. Poszczególne ćwiartki podzielone są na parametry kryteriów punktowane odpowiednio w metodzie punktowej.

Metoda AHP – Analityczny Proces Hierarchiczny: Etapy tworzenia tej metody przebiegają następująco: Stworzenie macierzy pierwszeństwa kryteriów Porównanie wybranych kryteriów odbywa się na zasadzie przyznawania not odzwierciedlających relację między kryteriami. Porównujemy Kryteria z pierwszej kolumny z tymi samymi kryteriami znajdującymi się w pierwszym wierszu. Automatycznie wartości po przekątnej, przyrównujące to samo kryterium do siebie równają się 1. Wyniki wzajemnych relacji osiągnięte w pierwszym wierszu przenosimy do pierwszej kolumny w postaci ich odwrotności. Dla przykładu, jeśli jakość (wartość 1) ma pierwszeństwo przed lokalizacją wartość (4), to wartość lokalizacji w kolumnie przyjmie wartość 1/4 . Wybór dostawcy oparty na tej metodzie wymaga ustalenia najważniejszych wytycznych do oceny oraz ustaleniu wzajemnych powiązań między nimi. Należy skupić się na wyższości jednych kryteriów nad drugimi oraz hierarchii zachodzących tu opcji. Pozwala to wyznaczyć bezwzględne mierniki preferencji występujące dla poszczególnych opcji.

Metoda AHP – Analityczny Proces Hierarchiczny: Etapy tworzenia tej metody przebiegają następująco: Stworzenie macierzy pierwszeństwa kryteriów ocena słowna ocena numeryczna równie preferowany 1 równie do nieznacznie 2 nieznacznie preferowany 3 nieznacznie do silnie 4 silnie preferowany 5 silnie do bardzo silnie 6 bardzo silnie preferowany 7 bardzo silnie do wyjątkowo 8 wyjatkowo preferowany 9

Metoda AHP – Analityczny Proces Hierarchiczny: Etapy tworzenia tej metody przebiegają następująco: Stworzenie macierzy pierwszeństwa kryteriów - przykład Kryteria Poziom ceny Kredyt czas dostawy 1,00 4,00 6,00 0,25 0,17 Polega ona na wzajemnym porównaniu wyszczególnionych kryteriów poprzez nadanie każdemu parametrowi w wierszach stopnia pierwszeństwa nad pozostałymi kryteriami. Do przeprowadzenia omawianej analizy przyjęto 9 - stopniową skalę, gdzie w wierszach ocena 1 oznacza brak pierwszeństwa, ocena 3 małe pierwszeństwo, ocena 5 spore pierwszeństwo, ocena 7 zdecydowane pierwszeństwo, ocena 9 ewidentne, bardzo duże pierwszeństwo. Oceny parzyste są ocenami pośrednimi. Miejsca, w których te same kryteria przyrównywane są do siebie przyjmują wartości 1. Po przeciwnych stronach macierzy wstawiane są odwrotności przydzielonych not. W ten sposób nakreślona została macierz pierwszeństwa kryteriów. U dołu każdej kolumny znajduje się suma występujących w kolumnie wartości.

Metoda AHP – Analityczny Proces Hierarchiczny: Etapy tworzenia tej metody przebiegają następująco: Stworzenie macierzy preferencji dostawców Następstwem macierzy pierwszeństwa kryteriów jest macierz preferencji dostawców. Następuje tu porównanie dostawców na podstawie każdego z kryteriów. Tworzone macierze dla każdego z kryteriów stanowią obraz pierwszeństwa dostawców na podstawie przyznawanych wartości. Sposób wypełniania macierzy jest analogiczny. Ilość macierzy stworzonych na tym etapie równa się ilości kryteriów branych pod uwagę w punkcie pierwszym.

Metoda AHP – Analityczny Proces Hierarchiczny: Etapy tworzenia tej metody przebiegają następująco: Stworzenie macierzy preferencji dostawców - przykład Dostawcy A B C 1,00 4,00 0,20 0,25 0,13 5,00 8,00 Dostawcy A B C 1,00 0,33 0,11 3,00 0,14 9,00 7,00 Kolejnym etapem AHP jest stworzenie macierzy preferencji dostawców, gdzie w podobny sposób dla każdego kryterium konstruuje się macierz przewagi dostawców. Skala oceniania jest w tym przykładzie analogiczna do metody pierwszeństwa kryteriów. Tabele przedstawiają metodę postępowania dla pierwszych dwóch kryteriów. Kryterium: Cena Kryterium: Kredyt kupiecki Dostawcy A B C 1,00 0,14 0,11 7,00 0,33 9,00 3,00 Kryterium: Czas realizacji dostawy

Metoda AHP – Analityczny Proces Hierarchiczny: Etapy tworzenia tej metody przebiegają następująco: Stworzenie macierzy wartości znormalizowanych Na tym etapie należy obliczyć sumę wartości dla każdej kolumny występującej w macierzy, a następnie podzielić każdą wartość znajdującą się w kolumnie przez wyznaczoną sumę. Powstaje w ten sposób nowa macierz, w której suma wartości w każdej kolumnie równa się 1. Daje to możliwość porównywania wartości występujących w wierszach.

Metoda AHP – Analityczny Proces Hierarchiczny: Etapy tworzenia tej metody przebiegają następująco: Stworzenie macierzy wartości znormalizowanych - przykład Kryteria Poziom ceny Kredyt czas dostawy 1,00 4,00 6,00 0,25 0,17 suma 1,42 5,25 11,00 Kolejnym etapem jest skonstruowanie macierzy wartości znormalizowanych, gdzie każdą ocenę z macierzy dzielimy przez sumę odpowiadającej jej kolumny. W wyniku tego powstają nowe macierze, których suma w kolumnach równa się 1. Dzięki temu wartości można dowolnie porównywać ze sobą w wierszach. Tabele ukazują macierze wartości znormalizowanych wraz z wyliczonymi średnimi z wiersza, a więc wskaźniki preferencji dostawców wobec danego kryterium dla ceny oraz jakości. Kryteria Poziom ceny Kredyt czas dostawy 0,71 0,76 0,55 0,18 0,19 0,36 0,12 0,05 0,09

Metoda AHP – Analityczny Proces Hierarchiczny: Etapy tworzenia tej metody przebiegają następująco: Obliczenie wartości PierwszeństwaY i PreferencjiXY Czynności wykonane w punkcie trzecim umożliwiają obliczenie wskaźników dla każdego z kryteriów. Polega to na zsumowaniu wartości z każdego wiersza macierzy wartości znormalizowanych (odnośnie kryteriów), następnie podzieleniu otrzymanej sumy przez ilość wartości. Otrzymane w ten sposób wyniki obrazują hierarchie ważności poszczególnych kryteriów. Ten sam zabieg przeprowadzony dla macierzy wartości znormalizowanych dla dostawców to wskaźnik preferencjiXY, gdzie x-dostawca; y – kryterium. Uzyskane w ten sposób obliczenia obrazują jak przedsiębiorstwo postrzega dostawców, oraz jak ważne są rozbieżności pomiędzy nimi

Metoda AHP – Analityczny Proces Hierarchiczny: Etapy tworzenia tej metody przebiegają następująco: Obliczenie wartości PierwszeństwaY - przykład Kryteria Poziom ceny Kredyt czas dostawy 0,71 0,76 0,55 0,18 0,19 0,36 0,12 0,05 0,09 Suma wiersza macierz znorm indeks preferencji 2,01 0,67 0,73 0,24 0,26 0,09 Macierz wartości znormalizowanych dla pierwszeństwa kryteriów Indeks preferencji = suma wiersza mac. znorm/3

Metoda AHP – Analityczny Proces Hierarchiczny: Etapy tworzenia tej metody przebiegają następująco: Obliczenie wartości PreferencjiXY - przykład Dostawcy A B C 0,16 0,31 0,15 0,04 0,08 0,09 0,80 0,62 0,75 Suma wiersza macierz znorm indeks preferencji 0,62 0,21 0,07 2,17 0,72 Kryterium: Cena

Metoda AHP – Analityczny Proces Hierarchiczny: Etapy tworzenia tej metody przebiegają następująco: Obliczenie ogólnych wskaźników preferencji dla dostawców Końcowym etapem AHP jest wyznaczenie ogólnych wskaźników preferencji: Metoda AHP ma za zadanie ułatwić wybór dostawcy, uporządkować rozbieżności w kryteriach oraz poprzez wartości liczbowe przedstawić klasyfikację dostawców.

Metoda AHP – Analityczny Proces Hierarchiczny: Etapy tworzenia tej metody przebiegają następująco: Obliczenie ogólnych wskaźników preferencji dla dostawców Dostawcy Poziom ceny Kredyt czas dostawy A 0,21 0,07 0,06 B 0,15 0,29 C 0,72 0,78 0,65 pierwszeństwoy 0,67 0,24 0,09 Dostawcy Wynik A 0,16 B 0,11 C 0,73 Ogólny wskaźnik preferencji dla dostawcy A = 0,21*0,67+0,07*0,24+0,06*0,09

Metoda wskaźnikowa: Metoda wskaźnikowa pozwala na ocenę dostawców na podstawie wskaźników ilościowych oraz jakościowych cechujących sfery współpracy na linii dostawca - odbiorca. Szczególnie ważne są wskaźniki dotyczące obszaru dostaw tzn.: Elastyczność dostawy: Niezawodność oraz pewność dostawy: Elastyczność dostawy, czyli możliwość wykonywania specjalnych zamówień klienta, szybkie dopasowanie się do życzeń odbiorcy w kwestii środków transportu, sposobu opakowania, terminu zlecenia itp. Elastyczne partnerstwo w zakresie dostaw oznacza również szybkie przekazywanie informacji do odbiorcy odnośnie stanu realizacji zamówienia, ewentualnych opóźnieniach, nagłych zmianach. Umiejętność dotrzymywania dokładnych terminów dostaw co do dnia, zgodność dostawy z zamówieniem, oraz prawdopodobieństwo otrzymania zamówienia w wyznaczonych granicach czasowych. W znacznej mierze zależy od uwarunkowań dostawczych, tzn. gotowości dostawczej oraz polityki magazynowania.

Metoda wskaźnikowa: Metoda wskaźnikowa pozwala na ocenę dostawców na podstawie wskaźników ilościowych oraz jakościowych cechujących sfery współpracy na linii dostawca - odbiorca. Szczególnie ważne są wskaźniki dotyczące obszaru dostaw tzn.: Jakość dostawy: Czas dostawy: Jakość dostawy - Prawdopodobieństwo otrzymania wymaganych towarów pod względem ilości, rodzaju, asortymentu, opakowania. Zdolność dostarczania towarów bez uszkodzeń transportowych, z pełną dokumentacją oraz opakowaniem wedle życzenia zamawiającego. Czas dostawy, tzw. Cykle realizacji zamówienia, pojmowany jako czas od złożenia zamówienia do momentu dostawy ładunku do miejsca przeznaczenia. Charakteryzuje się trzema, kolejno po sobie następującymi etapami. Początkowo następuje przekazanie informacji o zamówieniu, jago weryfikacja oraz akceptacja. Następnie następuje kompletacja zamówienia, pakowanie oraz przygotowanie odpowiedniej dokumentacji. Końcowym etapem jest transport zamówionych elementów do miejsca przeznaczenia.

Logistyka zaopatrzenia Zadania obszaru logistyki zaopatrzenia
Opisując podsystem zaopatrzenia, nie sposób pominąć zadań, które realizowane są w jego obrębie.

Logistyka zaopatrzenia Miary logistyki zaopatrzenia
Wskaźniki pomiaru i oceny podsystemów logistycznych (zaopatrzenia, produkcji, dystrybucji, transportu i magazynowania) szczegółowo określają informacje, dotyczące danego procesu logistycznego. Twaróg podaje, że ocena każdego z podsystemów odbywa się na podstawie trzech głównych parametrów: ● kosztów logistyki, ● czasu przepływu, ● jakości obsługi.

Logistyka zaopatrzenia Koszty logistyki zaopatrzenia
KOSZTY OPERACYJNO/LOGISTYCZNE Koszty przyjęcia (odbioru) i przygotowania do użytku (koszty przepływu miedzy przyjęciem produktu a rozpoczęciem procesu wytwarzania). Koszty rozpakowania, kontroli, liczenia, sortowania, usuwania i wywożenia opakowań oraz przemieszczania materiałów do miejsca wykorzystania.; Koszty związane z wielkością partii dostawy (zapasów) bezpośrednio wpływają na zapotrzebowanie na przestrzeń magazynową, niezbędne manipulacje, cenę jednostkową dostarczanych dóbr i związane z tym przepływy pieniężne. Są to główne koszty zapasów.

KOSZTY OPERACYJNO/LOGSTYCZNE Koszty produkcji, które mają wpływ na cechy dostawy są wynikiem różnego oddziaływania dostawców pozornie podobnych surowców. Koszty logistyczne są ważne zarówno w górnej jak i w dolnej części strumienia procesu przepływu (koszty transportu, manipulacji, składowania, uszkodzenia związane z wielkością dobra, wagą, objętością i kształtem).

Głównym weryfikatorem kształtowania określonych poziomów zapasów są koszty: KGM = KZ + KM + KN + KTW KGM – całkowity koszt KZ – koszt zaopatrzenia KM – koszt magazynowania KN – koszty wywołanie niedoborami KTW – koszty transportu wewnątrz zakładu

Koszty zaopatrzenia składają się z kosztów o charakterze bezpośrednim i pośrednim. Bezpośrednie koszty zaopatrzenia zależne są od ilości zamówionych materiałów. Pośrednie koszty zaopatrzenia, to koszty powstające w przypadku realizacji każdego zamówienia handlowego.

Koszty magazynowania zależą od ilości składowanych dóbr, ich wartości i okresu magazynowania. Do kosztów magazynowania zaliczono koszty z tytułu użytkowania przestrzeni, koszty utrzymania zapasów, koszty zamrożenia (oprocentowania) kapitału i inne koszty magazynowania.

Koszty utrzymania zapasów magazynowych powstają wskutek działań i czynności mających na celu zachowanie wartości użytkowych składowanych dóbr jak również utrzymanie określonego poziomu zapasów w ogóle. Na koszty te składają się: 1) Koszty proporcjonalne do wartości zapasu: Koszty kapitału (finansowania), np. k. odsetek od kapitału zamrożonego w zapasach; Koszty ubezpieczenia, Utrata wartości zapasów w wyniku ich zepsucia się oraz kradzieży (podkradanie). 2) Koszty proporcjonalne w stosunku do fizycznych właściwości zapasów: Koszty składowania, k. przestrzeni magazynowej, opłaty magazynowe, opłaty za energię i ogrzewanie. Koszty pracy związane z czynnościami manipulacyjnymi i kontrolnymi, Koszty biurowe związane z opracowaniem dokumentacji i prowadzeniem ewidencji magazynowej.

Koszty wyczerpania zapasów – można tylko ustalić koszty pośrednie tj.: Straty wynikające ze zmniejszenia wolumenu produkcji; K. spowodowane przestojami i zwyżkę kosztów wynikającą z rozłożenia ogólnych kosztów stałych na zmniejszony wolumen produkcji; K. działań podjętych w celu uzupełnienia zapasów, np. k. zakupu dóbr od podmiotu utrzymującego ich zapas po wyższej cenie, k. pozyskania materiałów substytucyjnych; Utrata reputacji u klientów spowodowana brakiem zdolności do realizacji dostaw lub opóźnieniem dostawy Koszty wyczerpania zapasów są często ukryte w kosztach ogólnych. Są one trudne do oszacowania lub uwzględnienia w modelach zapasów.

Bezpośrednie koszty transportu wewnątrz zakładowego odpowiadają efektywnym kosztom, które powstają w trakcie przemieszczania materiałów na terenie zakładu. Koszty pośrednie obejmują koszty zużycia energii, utrzymania sprawności technicznej i eksploatacyjnej oraz amortyzacji urządzeń transportowych.

Mierniki uwzględniające aspekty ekonomiczne procesu logistycznego

Wskaźniki oceny podsystemu zaopatrzenia prezentuje Nowicka-Skowron, dzieląc je na wskaźniki ilościowe, które określają np. liczbę zamawianych części, oraz wskaźniki wartościowe

Następny wykład Logistyka produkcji

Logistyka zaopatrzenia cz. II

Podobne prezentacje

Prezentacja na temat: "Logistyka zaopatrzenia cz. II"— Zapis prezentacji:

Podobne prezentacje

О projekcie

Zwrotny adres

Wejść

Zaloguj się poprzez sieć społeczną:

Logistyka zaopatrzenia cz. II

Podobne prezentacje

Prezentacja na temat: "Logistyka zaopatrzenia cz. II"— Zapis prezentacji:

Podobne prezentacje

О projekcie

Zwrotny adres