Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Model biznesowy. Przewaga konkurencyjna Trwała i trudna do skopiowania.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Model biznesowy. Przewaga konkurencyjna Trwała i trudna do skopiowania."— Zapis prezentacji:

1 Model biznesowy

2

3 Przewaga konkurencyjna Trwała i trudna do skopiowania

4 Składowe modelu biznesowego Wst ę p Grupy docelowe odbiorców Proponowane produkty Kanały dystrybucji Strategia marketingowa Zasoby Partnerzy biznesowi Analiza finansowa – ź ródła przychodów i kosztów

5 Segment klientów  Ten element modelu wskazuje ró ż ne grupy ludzi i organizacji, do których przedsi ę biorstwo stara si ę dotrze ć i które chce obsługiwa ć. To jest serce modelu. Bez nich nie istnieje firma. Dla kogo tworzymy warto ść ? Kim s ą nasi najwa ż niejsi klienci? Jakie maj ą potrzeby? Zachowania? Cechy? W jaki sposób ich podzielimy? Jak zaspokoimy ich potrzeby?

6 Przykłady Klient masowy Rynek niszowy Rynek segmentowany Zdywersyfikowany

7 Klient indywidualny Płe ć Wiek Wykształcenie Zawód Dochody Cz ę stotliwo ść zakupu Motyw zakupu Inne informacje np. odległo ść od miejsca pracy itd.

8 Klienci masowi Kim s ą nabywcy : osoby fizyczne, czy firmy Jakie s ą ich obroty Wielko ść zatrudnienia Lokalizacja cz ę stotliwo ść zakupów

9 Propozycja wartości Element okre ś lany mianem propozycji warto ś ci opisuje zbiór produktów i usług, które generuj ą warto ść dla konkretnego segmentu klientów. Jest to powód dla którego klient wybiera t ą a nie inn ą firm ę. Zbiór korzy ś ci. Jak ą warto ść generujemy dla naszym klientów? W jakiego rodzaju problemach pomagamy klientom Które potrzeby klientów zaspokajamy? Jaki zbiór produktów i usług oferujemy ka ż demu z segmentów klientów?

10 Powód dla którego, klienci przekładaj ą ofert ę danej firmy ponad ofert ę konkurencji. Przykłady :nowo ść, wydajno ść, dostosowanie do indywidualnych potrzeb, skuteczno ść, cena, marka i status, ni ż sze ryzyko, wygoda i u ż yteczno ść, dost ę pno ść.

11 Kanały Kanały to ten element modelu biznesowego, który wskazuje, w jaki sposób firma komunikuje si ę z poszczególnymi segmentami swoich klientów i w jaki sposób przekazuje im swoj ą propozycj ę warto ś ci. Z jakich kanałów powinni ś my korzysta ć przy nawi ą zaniu kontaktów z poszczególnymi segmentami klientów? W jaki sposób nawi ą zujemy te kontakty w chwili obecnej? Które sprawdzaj ą si ę najlepiej? Które s ą najbardziej ekonomiczne?

12 Kanały Podnosz ą ś wiadomo ść klientów na temat produktów i usług znajduj ą cych si ę w ofercie firmy. Pomagaj ą klientom sformułowa ć opinie na temat konkretnej propozycji warto ś ci.

13 5 faz kanałów U ś wiadomie nie klientowi istnienia produktu czy usługi Sprawdzenie warto ś ci dodanej Zakup Dostarczenie produktu / wykonanie usługi Wsparcie posprzeda ż owe

14 Relacje z klientami Ten element modelu zawiera charakterystyk ę relacji, jakie ł ą cz ą firm ę z przedstawicielami konkretnego segmentu klientów. Jakiego rodzaju relacji oczekuj ą od nas przedstawiciele poszczególnych segmentów rynku? Które spo ś ród tych oczekiwa ń udało nam si ę sprosta ć ? Ile nas to kosztuje? W jakim stopniu działania te s ą zintegrowane z pozostałymi elementami naszego modelu?

15 Relacje z klientami Firma powinna przyj ąć jakiego rodzaju relacj ę pragnie budowa ć z poszczególnymi segmentami swoich klientów. Czy np. bardzo osobiste czy raczej zautomatyzowane? W jakich bran ż ach budowanie relacji z klientem jest szczególnie wa ż ne i jakie niesie niebezpiecze ń stwa?

16 Rodzaje relacji Osobiste wsparcie Dedykowany opiekun klienta Obsługa zautomatyzowana Samoobsługa Społeczno ś ci Współtworzenie

17 Strumień przychodów Strumie ń przychodów to opis w jaki sposób firma generuje przychód z poszczególnych segmentów. Za jak ą warto ść Twoi klienci s ą gotowi zapłaci ć ? W jaki sposób dokonuj ą płatno ś ci w chwili obecnej? Jak woleliby płaci ć ? Jak du ż y jest udział poszczególnych strumieni przychodów w ogólnych przychodach firmy?

18 Przychody transakcyjne wynikaj ą ce z płatno ś ci dokonywanych przez jednorazowych klientów. Okresowe przychody wynikaj ą ce z wielokrotnych płatno ś ci zwi ą zanych z realizacj ą propozycji warto ś ci b ą d ź zapewnianiem wsparcia posprzeda ż nego. Ceny stałe vs. Ceny dynamiczne?

19 Jak generujemy strumienie przychodów? Opłata abonencka Leasing / wypo ż yczenie Sprzeda ż prawa do własno ś ci Opłata za korzystanie Udzielenie licencji Prowizje z tytułu po ś rednictwa Reklama

20 Kluczowe zasoby Kluczowe zasoby to ten element modelu biznesowego, który wskazuje najwa ż niejsze zasoby niezb ę dne do jego prawidłowego funkcjonowanie. Zasoby fizyczne vs. intelektualne Jakich kluczowych zasobów wymaga nasza propozycja warto ś ci? Jakich zasobów wymagaj ą nasze kanały dystrybucji, relacj ę z klientami i strumienie przychodów?

21 Kluczowe działania Na ten element składaj ą si ę najwa ż niejsze działania, które firma musi podejmowa ć ż eby jej model sprawnie funkcjonował. Aktywno ś ci te dzielimy na: produkcja, rozwi ą zanie problemów, prowadzenie platformy. Jakich kluczowych działa ń wymaga nasza propozycja warto ś ci? Jakich działa ń wymagaj ą nasze kanały dystrybucji, relacj ę z klientami i strumienie przychodów?

22 Kategorie działań kluczowych Produkcja Rozwi ą zywanie problemów np. szpitale, firmy konsultingowe Platforma lub sie ć np. Visa, Microsoft

23 Kluczowe działania W przypadku producentów oprogramowania jak Microsoft, do kluczowych działa ń zalicza ć si ę b ę dzie tworzenie aplikacji. W przypadku firmy Dell, b ę d ą cej producentem komputerów osobistych, za kluczowe działania uznamy zarz ą dzania ła ń cuchem dostaw. Kluczowym działanie mo ż e by ć te ż rozwi ą zania problemu.

24 Kluczowi partnerzy Kluczowi partnerzy to element modelu biznesowego opisuj ą cy sie ć dostawców i współpracowników, od których zale ż y sprawne funkcjonowanie firmy. Kogo nale ż y uzna ć za kluczowego partnera? Kto zasługuje na miano kluczowego dostawcy? Jakie kluczowe zasoby pozyskujemy od partnerów? Jakie kluczowe działania realizuj ą nasi partnerzy?

25 Kluczowi partnerzy Jakie znacie korzy ś ci ze współpracy z partnerami? Jakie przykłady znanych partnerstw znacie?

26 Kluczowi partnerzy Mo ż na wyró ż ni ć cztery rodzaje partnerów: 1.Sojusz strategiczny firm nieb ę d ą cych konkurentami. 2.Współkonkurencja, czyli partnerstwo strategiczne konkurentów. 3.Wspólne działania zmierzaj ą ce do stworzenia nowych jednostek biznesowych. 4.Współpraca mi ę dzy dostawc ą a nabywc ą, maj ą ca na celu zapewnienie bezpiecze ń stwa dostaw.

27 Struktura kosztów Struktura kosztów obejmuje wszystkie wydatki ponosz ą w zwi ą zku z korzystaniem z okre ś lonego modelu biznesowego. Jakie najwa ż niejsze koszty generuje nasz model biznesowy? Które kluczowe zasoby kosztuj ą najwi ę cej? Które kluczowe działania wymagaj ą najwi ę kszych nakładów.

28 Weryfikacja założeń dotyczących grupy docelowej Zaprojektuj badanie, które miałoby sprawdzi ć, czy faktycznie klienci, o których my ś lisz s ą Twoimi klientami. Jakie pytania zadasz? W jaki sposób sprawdzisz model biznesowy?


Pobierz ppt "Model biznesowy. Przewaga konkurencyjna Trwała i trudna do skopiowania."

Podobne prezentacje


Reklamy Google