Planowanie i zarządzanie koncernem hutniczym

Prezentacja na temat: "Planowanie i zarządzanie koncernem hutniczym"— Zapis prezentacji:

1 Planowanie i zarządzanie koncernem hutniczym
Krzysztof Borowski Kierownik Projektów SCM SPIN S.A.

2 SPIN SA Powstał w 1989 roku Dostawca kompleksowych rozwiązań biznesowych i informatycznych umożliwiających klientom uzyskanie przewagi konkurencyjnej Ponad 550 pracowników Siedziba główna: Katowice , szereg oddziałów w Polsce Portfolio - projektowanie i wdrażanie rozwiązań biznesowych i informatycznych, integracja systemów, outsourcing, usługi konsultingowe, wsparcie techniczne, szkolenia, dystrybucja oprogramowania i sprzętu Partner firmy LOGIS (dostawcy rozwiązania i2 Technologies dla CEE)

3 LOGIS Powstał w 1992 Dostawca eksperckiego serwisu i technologii informatycznej zogniskowanej na podnoszeniu konkurencyjności klienta ponad 60 klientów w 25 krajach (John Deere, Thyssen Krupp, BASF, Merrill Lynch, METRO, Nestlé, Hayes Lemmerz Autokola, RusAL, Aluminium Konin, Arcelor,...) Silny zespół ekspertów w zakresie Zaawansowanego Planowania i Rozplanowania na teren Centralnej i Wschodniej Europy (Źródło: IDG) partner i2 Technologies – wiodącego światowego dostawcy Systemów Zaawansowanego Planowania i Zarządzania Łańcuchem Dostaw (Źródło: Gartner Group)

4 Klienci i2 – Liderzy Zarządzania Łańcuchem Dostaw
Wszystkich 14 wiodących producentów półprzewodników Wszystkie z 10 firm wybranych przez Forbes w zakresie lotnictwa i obrony 14 z 15 głównych producentów elektrotechniki 11 z 12 głównych spółek przemysłowych 3 z 4 producentów „pod zamówienie” 10 z 15 głównych sieci handlu detalicznego (wg Forbes) 6 z 6 największych światowych koncernów samochodowych 7 z 10 głównych dostawców usług transportowych 4 z 5 głównych światowych koncernów przemysłowych 8 z 10 głównych światowych koncernów hutniczych 4 z 6 głównych firm medycznych 10 z największych światowych marek z zakresu consumer goods After 15 years of leadership in Supply Chain Management, working with our customers to get more value-generating solutions live than any other vendor, we have had the opportunity to learn from the best of the best in most every industry. I’d like to pass on to you today a summary of what we have learned… a summary of what customers are asking for… and a summary of what makes companies great at supply chain management. This customer base is demanding more of themselves and of i2 We have learned and lot and continue to learn a lot My presentation is a synthesis of what we see some of the most successful of these companies do in supply chain management.

5 i2 w przemyśle hutniczym
15 lat doświadczenia Rozumienie unikalności wymagań przemysłu hutniczego Organizacja wyrosła na bazie opracowań dla hutnictwa – w sumie nasi konsultanci spędzili w zakładach hutniczych ponad 200 lat. Szerokie referencje w przemyśle 8 z 10 największych producentów stali jest klientami i2 Klienci ze wszystkich segmentów branży (żeliwa, stale, stale specjalne, metale nieżelazne itp.) Dojrzałe rozwiązanie Elastyczne – bogate w funkcjonalności – adresowane do wymagań Waszego biznesu Zogniskowane na problemach biznesu, a nie na technologii Unikalny partner wspomagający przedsiębiorstwa hutnicze w maksymalizacji zysków z dokonanych inwestycji: Konsolidacja po fuzjach i przejęciach Redukcja kosztów i zwiększenie dochodowości Polepszenie obsługi klienta

6 Kluczowe obszary procesowe w koncernie hutniczym wspierane rozwiązaniem i2
Zintegrowane planowanie produkcji oraz sprzedaży Umożliwia dokładne i niezawodne spojrzenie na wymagania rynkowe poprzez identyfikację tendencji rynkowych oraz prognozowanie zmian oczekiwań klientów Zapewnia przygotowanie organizacji do realizacji prognozowanego zbytu poprzez wytworzenie zyskownych planów dostawczych, włącznie z podziałem produkcji pomiędzy poszczególnymi oddziałami produkcyjnymi Wytworzy rezerwacje dla kanałów zbytu Realizacja zamówień Zapewnia szybkie, dokładne i niezawodne uzgadnianie zleceń Zapewnia realizację zleceń o wysokim stopniu niezawodności przy równoczesnym osiągnięciu maksymalnej efektywności Dwa podstawowe procesy – planowanie i realizacja. Plan ma przygotować organizację do realizacji zbytu, a produkcja ma to zrealizować Nasz system obejmuje obydwa procesy.

7 Kluczowe obszary procesowe w koncernie hutniczym wspierane rozwiązaniem i2
Zintegrowane planowanie produkcji oraz sprzedaży Prognozowanie popytu Planowanie produkcji koncernu hutniczego Tworzenie planu Głównego Planowanie alokacji Optymalizacja składu produkcji /profitu Planowanie produkcji oddziału hutniczego Specyfikacja zamówienia Ocena zamówienia Realizacja zamówień Zamówienie Alokacje materiału dla produkcji Potwierdzenie zamówienia Harmonogramowanie Walcowni wykańczalni Stalowni Dwa podstawowe procesy – planowanie i realizacja. Plan ma przygotować organizację do realizacji zbytu, a produkcja ma to zrealizować Nasz system obejmuje obydwa procesy.

8 Kluczowe obszary procesowe w koncernie hutniczym wspierane rozwiązaniem i2
Zintegrowane planowanie produkcji oraz sprzedaży Prognozowanie popytu Optymalizacja składu produkcji /profitu Planowanie produkcji koncernu hutniczego Tworzenie planu Głównego Planowanie alokacji Realizacja zamówień Zamówienie Alokacje materiału dla produkcji Planowanie produkcji oddziału hutniczego Specyfikacja zamówienia Ocena zamówienia Potwierdzenie zamówienia Dwa podstawowe procesy – planowanie i realizacja. Plan ma przygotować organizację do realizacji zbytu, a produkcja ma to zrealizować Nasz system obejmuje obydwa procesy. Harmonogramowanie Stalowni Harmonogramowanie Walcowni Harmonogramowanie wykańczalni

9 Prognozowanie wspomagane rozwiązaniem
Wytwarzanie prognozy konsensualnej Zbyt Marketing Finanse Produkcja Historia Prognoza statystyczna Znajomość rynku Cykl planowania Zamknięty stały cykl prognozowania Dobra prognoza jest podstawą powodzenia zakładu. Jakość prognozy ma wpływ na poziom obsługi klienta, poziom zapasów, półproduktów i wyr. Gotowych, optymalizację planowania kampanii, zakupy strategiczne. Prognozowanie umożliwia precyzyjne spojrzenie na wymogi rynku poprzez identyfikację tendencji i przewidywanie zmian Końcowa prognoza jest definiowana w 3 płaszczyznach: produkty, kanały sprzedaży i czas. System wspomaga współpracę zainteresowanych stron z zewnątrz i wewnątrz spółki Tworzy środowisko umożliwiające szybkie odzwierciedlenie sygnałów o popycie, czym zapewnia bardziej dokładne spojrzenie na wymagania rynkowe.

10 Dlaczego prognozowanie?
Jakościowa prognoza jest jednym z podstawowych założeń powodzenia zakładów hutniczych. Jakość prognozy ma wpływ na: - poziom obsługi klienta (skrócenie terminów dostaw) - poziom zapasów gotowych wyrobów, półproduktów i materiału - optymalizację planowania kampanii - planowanie kupna strategicznych surowców Proces bude plynulý a tedy efektivní..A jak tedy zajistit, aby pronozy prodejních předpokladů byly vytvořeny vhodně. Je ověřenou teorii, že lepší si některé záležitosti dobře promyslet a tím předcházet neočekávaným situacím, které nás nutí reagovat na nepříjemné jevy. Reakce je vždy činnost, která je náročná a defenzivní. To je vždy finančně, časově, lidsky náročné. Jedná se tedy o neefektivní reakci s nepředvidatelnými následky Vždy je lepší vyvinout zvýšené, v okamžiku, kdy si lze dopře promyslet dopady určitých rozhodnutí a nalézt optimální řašení možných situcí. Totéž platí o procesu tvorby , přípravy prodejního předpokladu na následující období.. Pokud tedy naše odhady budou co nejvíce odpovídat budoucím zákaznickým požadavkům, nebudeme nuceni provádět změny ve výrobě a tím způsobovat zásahy do plánu, ve kterém jsou optiálně vytíženy kritické zdroje, nebudeme nuceni hekticky urgovat dodavatele, popř přepravu apod.

11 Prognozowanie popytu Umożliwia stworzenie dokładnego i niezawodnego spojrzenia na wymagania rynkowe poprzez identyfikację tendencji rynkowych i przewidywanie zmian w oczekiwaniach klientów Końcowa prognoza popytu jest definiowana w trzech płaszczyznach: produkty, kanały sprzedaży oraz czas Wspomaga współpracę wszystkich zainteresowanych stron, tak z zewnątrz spółki, jak również wewnątrz spółki podczas przygotowań prognozy, jak najbardziej wiarygodnej prognozy popytu Wytwarza środowisko, które umożliwia szybkie odzwierciedlanie się sygnału o popycie, tym samym zapewnia bardziej dokładne spojrzenie na wymagania rynkowe

12 Kluczowe obszary procesowe w koncernie hutniczym wspierane rozwiązaniem i2
Zintegrowane planowanie produkcji oraz sprzedaży Prognozowanie popytu Optymalizacja składu produkcji /profitu Planowanie produkcji koncernu hutniczego Tworzenie planu Glównego Planowanie alokacji Realizacja zamówień Zamówienie Alokacje materiału dla produkcji Planowanie produkcji oddziału hutniczego Specyfikacja zamówienia Ocena zamówienia Potwierdzenie zamówienia Dwa podstawowe procesy – planowanie i realizacja. Plan ma przygotować organizację do realizacji zbytu, a produkcja ma to zrealizować Nasz system obejmuje obydwa procesy. Harmonogramowanie Stalowni Harmonogramowanie Walcowni Harmonogramowanie wykanczalni

13 Planowanie produkcji koncernu hutniczego
Generuje plan produkcji na poziomie koncernu poprzez równoczesną ocenę wymagań sprzedaży i produkcji oraz określa asortyment produkcyjny o maksymalnym zysku Końcowy plan zaspokojenia prognozowanego popytu jest optymalizowany według definiowanych celów organizacyjnych przy ocenie dysponowanych ilości materiałowych oraz mocy produkcyjnej Określi konkretne miejsce, na którym alokuje się moc produkcyjna dla realizacji produktu w zależności od dyspozycyjnej mocy produkcyjnej oraz nakładów - kosztów produkcyjnych i dystrybucyjnych Wspomaganie odpowiednich strategii dla poszczególnych segmentów rynkowych: MTS, FTO, VMI Planowanie strategiczne i taktyczne poziomu magazynów oraz planowanie operatywnego dopełniania poziomu magazynów Planuje wymagania dotyczące dystrybucji i optymalizuje je w zależności od związanych z nią nakładów - kosztów Jest podstawą dla planowania alokacji, uzgadniania zamówień i zakupu surowców

14 Podstawowa funkcja popyt plan produkcji plan alokacji plan finansowy
źródła moce produkcyjne zapasy popyt prognozy zamówienia plan produkcji produkcja, zapasy, dostawy plan alokacji plan finansowy Generuje plan produkcji na poziomie koncernu poprzez równoczesną ocenę wymagań sprzedaży i produkcji oraz określa asortyment produkcyjny o maksymalnym zysku Końcowy plan zaspokojenia prognozowanego popytu jest optymalizowany według definiowanych celów organizacyjnych przy ocenie dysponowanych ilości materiałowych oraz mocy produkcyjnej Określi konkretne miejsce, na którym alokuje się moc produkcyjna dla realizacji produktu w zależności od dyspozycyjnej mocy produkcyjnej oraz nakładów - kosztów produkcyjnych i dystrybucyjnych Wspomaganie odpowiednich strategii dla poszczególnych segmentów rynkowych: MTS, FTO, VMI Planowanie strategiczne i taktyczne poziomu magazynów oraz planowanie operatywnego dopełniania poziomu magazynów Planuje wymagania dotyczące dystrybucji i optymalizuje je w zależności od związanych z nią nakładów - kosztów Jest podstawą dla planowania alokacji, uzgadniania zamówień i zakupu surowców

15 Wynikiem jest wykonalny plan dla całego łańcucha dostawczego
Plan na dzień dzisiejszy Gdzie produkować? Co produkować? Ile produkować? Kiedy produkować? Oddziały Cele organizacji Potwierdzona prognoza Problemy alokacji The LP solver uses this input to come to a feasable plan. Output is also a problems set like capacity, Matrial,allocations e.g asked for 100 % Forecast allocation + low inventory targets allowed overcommiting of cpacity -> manual decisions Change in the mind of users: More often: Weekly Masterplan. Speed & interactively Master planning systems. Problemy typu materiał Problemy z mocą produkcyjną

16 Planowanie alokacji Umożliwia koncernowi hutniczemu alokować wykonalne dyspozycje produktów (magazynowane zapasy oraz planowana produkcja) na poszczególne kanały zbytu w zależności od definiowanych zasad i reguł alokacji Alokacje są definiowane w trzech płaszczyznach: hierarchia produktów hierarchia sprzedawców czas

17 Where cap. Exceeds demand
Wsparcie procesów decyzyjnych dotyczących składu asortymentowego w miejscach krytycznych Planowanie zorientowane na wytworzenie najbardziej zyskownej kombinacji wyrobów: Faworyzowanie wyrobów o najwyższej marży na jednostkę czasu wykorzystania krytycznego źródła Faworyzowanie wyrobów, które nie są ograniczane krytycznymi źródłami (nie wykorzystują krytycznego źródła) Korzystanie ze strategii marketingowych w celu podwyższenia zyskowności planu Wpływ umów o charakterze długoterminowym Wpływ nie pokrycia nowych zamówień Które wyroby wspomagać na rynku? Where demand exceeds cap. Model will recommend the most profitable mix possible given inability to meet all demand Where cap. Exceeds demand The modell will recommend marketing strategies to fill out the production schedule with the modt profitable product volumes. These improvements result in increased operating margins. Model dostarcza właściwą strategię marketingową przynoszącą największe zyski przy zachowaniu ograniczeń. 9

18 Kluczowe obszary procesowe w koncernie hutniczym wspierane rozwiązaniem i2
Zintegrowane planowanie produkcji oraz sprzedaży Prognozowanie popytu Optimalizacja składu produkcji /profitu Planowanie produkcji koncernu hutniczego Tworzenie planu Glównego Planowanie alokacji Realizacja zamówień Zamówienie Alokacje materiału dla produkcji Planowanie produkcji oddziału hutniczego Specyfikacja zamówienia Ocena zamówienia Potwierdzenie zamówienia Generuje plan produkcji oddziału hutniczego dla danego zestawu zleceń Plan produkcji jest optymalizowany z punktu widzenia: wysokiej niezawodności terminów dostaw minimalizacji zapasów maksymalizacji wydajności Udziela nam wczesnej informacji o problemach, które mogą mieć wpływ na realizację zleceń i wspomaga szybkie rozwiązanie problemowej sytuacji Plan bierze pod uwagę wszystkie ograniczenia wprowadzone do modelu (moce produkcyjne , zapasy, dostępność surowca, ograniczenia technologiczne… Harmonogramowanie Stalowni Harmonogramowanie Walcowni Harmonogramowanie wykanczalni

19 Planowanie produkcji oddziału hutniczego
Generuje plan produkcji oddziału hutniczego dla danego zestawu zleceń Plan produkcji jest optymalizowany z punktu widzenia: wysokiej niezawodności terminów dostaw minimalizacji zapasów maksymalizacji wydajności Udziela nam wczesnej informacji o problemach, które mogą mieć wpływ na realizację zleceń i wspomaga szybkie rozwiązanie problemowej sytuacji Plan bierze pod uwagę wszystkie ograniczenia wprowadzone do modelu (moce produkcyjne , zapasy, dostępność surowca, ograniczenia technologiczne…

20 Przyjmowanie zamówienia
Ciągłe i szybkie planowanie umożliwia błyskawiczne i właściwe reagowanie na zamówienie Rozwiązanie umożliwia realizację zamówienia na dwa sposoby Ocena zamówienia - sposób pokrycia Na podstawie sporządzonych alokacji (rezerwacji) produkcji dla konkretnego klienta lub kanału sprzedaży Na podstawie wpisania zamówienia do systemu i przeplanowania Zużycie rezerwacji (ATP) Symulacja zaplanowania zamówienia (DDQ)

21 Specyfikacja zamówienia oraz definicja zlecenia produkcyjnego w rozwiązaniu
agregatów Reguły procesowe Zamówienie klienta: Klient: Pierwotny/Włochy Zastosowanie: Budownictwo Ochrona powierzchniowa Wyrób: kształtownik ze stali IPE 450 Wymiary: długość 8000 mm Standard: DIN XXXX Materiał: RST37-2 Parametry procesowe Specyfikacja wew.: Klient: Pierwotny/Włochy Wyrób: kształtownik IPE 450 Wymiary : długość 8000 mm Standard: ISO XXXX Gatunek: S235JRG2 Standard: EN C = [0.14 , 0.22] Mn = [0.4 , 0.65] Jakość powierzchni: SA2 tolerancja szerokości = [-0.2 , +0.2] tolerancja długości= [-0.2 , +0.6] maks. masa wiązki = 5 ton Postępowanie: /W_IPE 450 Klient: Pierwotny/Włochy Wyrób: kształtownik IPE 450 Wymiary : długość 8000 mm Standard: ISO XXXX Op1: wytop - gatunek 235JRG2 Op2: Konwertor KT Op3: Argonowanie AR Op4: Odlewanie ciągłe MCOS-I (280x400) Op5: Walcowanie P15 (IPE 450) DB uzgodnionych specyfikacji klienta DB standardów PM can handle standards This means it can specify a product. Sometimes customers want to retrieve just a sub-set of the information contained in a standard (e.g. all dimensional characteristics, or maybe just the hardness). This causes an explosion on the number of possible products, even when one considers a limited number of standards, which is why we have the next advantage: DB kontekstowo wiązanych wartości włączonych DB ograniczeń technicznych

22 Kluczowe obszary procesowe w koncernie hutniczym wspierane rozwiązaniem i2
Zintegrowane planowanie produkcji oraz sprzedaży Prognozowanie popytu Optymalizacja składu produkcji /profitu Planowanie produkcji koncernu hutniczego Tworzenie planu Głównego Planowanie alokacji Realizacja zamówień Zamówienie Alokacje materiału dla produkcji Planowanie produkcji oddziału hutniczego Specyfikacja zamówienia Ocena zamówienia Potwierdzenie zamówienia Generuje harmonogram produkcji na konkretnym agregacie hutniczym albo oddziale hutniczym dla zestawu zleceń produkcyjnych, które wychodzą z planu produkcji oddziału hutniczego Harmonogram określa optymalną kolejność oraz czasy opracowania zleceń produkcyjnych z punktu widzenia: maksymalizacji produktywności minimalizacji kosztów produkcyjnych Wspomaga procesy decyzyjne w przypadku pojawienia się problemowej sytuacji oraz umożliwia wytworzenie nowego harmonogramu w krótkim czasie Harmonogramowanie Stalowni Harmonogramowanie Walcowni Harmonogramowanie wykanczalni

23 Optymalizacja kampanii na wszystkie zamówienia i wszystkie zasoby
proces. techn Cykle są tworzone dynamicznie według reguł łączenia i szeregowania wykań. powierz. walcowanie na zimno wytrawianie walcowanie na ciepło Cykle są modyfikowane: minimalizacja produkcji w toku, czasu przygotowawczego i opóźnienia zamówień odlewanie czas

24 Harmonogramowanie produkcji
Generuje harmonogram produkcji na konkretnym agregacie hutniczym albo oddziale hutniczym dla zestawu zleceń produkcyjnych, które wychodzą z planu produkcji oddziału hutniczego Harmonogram określa optymalną kolejność oraz czasy opracowania zleceń produkcyjnych z punktu widzenia: maksymalizacji produktywności minimalizacji kosztów produkcyjnych Wspomaga procesy decyzyjne w przypadku pojawienia się problemowej sytuacji oraz umożliwia wytworzenie nowego harmonogramu w krótkim czasie

25 Planowanie i harmonogramowanie
Plan koncernu hutniczego . . . Klienci Plany poszczególnych zakładów Zakład X Zakład Y . . . Zakład Z . . . Harmonogram produkcji dla agregatu hutniczego

26 Kluczowe obszary procesowe w koncernie hutniczym wspierane rozwiązaniem i2
Zintegrowane planowanie produkcji oraz sprzedaży Prognozowanie popytu Optymalizacja składu produkcji /profitu Planowanie produkcji koncernu hutniczego Tworzenie planu Głównego Planowanie alokacji Realizacja zamówień Zamówienie Alokacje materiału dla produkcji Planowanie produkcji oddziału hutniczego Specyfikacja zamówienia Ocena zamówienia Potwierdzenie zamówienia Dwa podstawowe procesy – planowanie i realizacja. Plan ma przygotować organizację do realizacji zbytu, a produkcja ma to zrealizować Nasz system obejmuje obydwa procesy. Harmonogramowanie Stalowni Harmonogramowanie Walcowni Harmonogramowanie wykańczalni

27 Klienci i2 w hutnictwie Integrated Steel Producers
Non-Integrated Steel Producers Arcelor* JFE*/** POSCO*/** Nippon* Thyssen Krupp* Mittal Steel (Inland)* Corus USS/National* ISG (Bethlehem-LTV, ACME)* Weirton CSN Timken Nucor Carpenter Walsin Lihwa Timken-Latrobe Vaccumschmelze Worthington Galvak APM Lusosider Universal ThyssenKrupp-Edelstahl Witten-Krefeld (EWK) J&L Specialty** ThyssenKrupp-Mexinox Republic Technol. Gerdau MRM Integris Metals MacSteel Wheeling-Pitt Swedish Steel, AB** BHP Iscor Rautarrukki Kobe AHMSA Lucchini AvestaPolarit Salzgitter BaoSteel Pipe Mfg & other Fabricators Aluminum Producers Sharon Tube V&M Brazil V&M Star Copperweld Timken Tubing MacSteel Timken Bearings Southwire RMI Titanium Hitchnier Mfg Phifer Wire Roberts Industries CSS Industries AngloGold Hanna Alcan, Inc.* Logan Aluminum Kaiser Aluminum Pechiney-Rhenalu Hydro Aluminum RusAl* *Top Metals Producers WW ** Ken Sharma Award Winner

28 Efekty potwierdzone przez klientów: redukcja zapasów
Timken Steel 25% redukcja wartości produkcji w toku w ciągu 12 miesięcy Worthington Steel 50% redukcja wartości produkcji w toku Timken Bearings 40% redukcja produkcji w toku i zapasów Logan Aluminum 5% przyspieszenie obrotem materiałowym w procesie produkcyjnym US Steel 35% redukcja wartości produkcji w toku i zapasów BHP 50% redukcja zapasów i przyspieszenie obrotu materiałowego z 18 do 25 razy rocznie ISCOR 3% redukcja zapasów IMSA Redukcja wartości produkcji w toku o 30% Copperweld 25% redukcja zapasów Kaiser Aluminum Redukcja wartości produkcji w toku o 36%

29 Efekty potwierdzone przez klientów:poprawa obsługi klientów
IMSA Zwiększenie terminowości dostaw o >10% Timken Steel 25% wzrost terminowych dostaw w ciągu 18 miesięcy Logan Aluminum Zwiększenie terminowości dostaw do poziomu powyżej 95% Copperweld Zwiększenie terminowości dostaw z 80% do 97% ISCOR 8% podwyższenie ilości dostaw zgodnych z terminem Bethlehem Steel Zwiększenie terminowości wykonań z 85% do 95% US Steel 25% zwiększenie możliwości dostaw Timken Bearings Zwiększenie dostaw zgodnych z terminem o ponad 20% BHP Zwiększenie udziału w rynku o 4%poprzez składy konsygnacyjne i zwiększenie satysfakcji klientów Kaiser Aluminum Zwiększenie terminowych dosta do ponad 96%

30 Efekty potwierdzone przez klientów: redukcja czasu cyklu produkcyjnego
IMSA Redukcja cyklu planowania z 4 do 1 dnia i harmonogramowania z 5 do 2 dni Timken Bearings 35% redukcja czasu cyklu produkcyjnego Worthington Steel 33% redukcja czasu realizacji zamówienia Volvo Cykl planowania skrócony z 2 dni do 4 godzin Timken Steel 50% skrócenie czasu realizacji produktów walcowanych Avex Skrócenie czasu reakcji na zmiany zamówień z 5 dni do 1 dnia Bethlehem Steel 15% skrócenie czasu realizacji zamówień US Steel 50% skrócenie cyklu Kaiser Aluminum Redukcja czasu cyklu produkcyjnego do 20 dni

31 Kierownik Projektów SCM
Dziękujemy Krzysztof Borowski Kierownik Projektów SCM SPIN S.A. Kontakt: Komórka: