RELACJE W ŁAŃCUCHU DOSTAW NA PRZYKŁADZIE BRANŻY MOTORYZACYJNEJ

Prezentacja na temat: "RELACJE W ŁAŃCUCHU DOSTAW NA PRZYKŁADZIE BRANŻY MOTORYZACYJNEJ"— Zapis prezentacji:

1 RELACJE W ŁAŃCUCHU DOSTAW NA PRZYKŁADZIE BRANŻY MOTORYZACYJNEJ

2 Cechy nowych form organizacji – autonomia i współpraca
gdy rosną korzyści współpracy, rozwijają się łańcuchy dostaw, a w sieci tworzenia wartości występują raczej przedsiębiorstwa współpracujące a nie konkurenci. W relacjach „dostawca-odbiorca” często zmniejsza się poziom walki negocjacyjnej, a wzrasta poziom współpracy, przepływy zachodzą między wieloma producentami a dystrybutorami, którzy mogą być elementami różnych łańcuchów dostaw, poszczególne łańcuchy dostaw przeplatają się wzajemnie, i tworzą trudną do zidentyfikowania sieć logistyczną.

3 Relacje między podmiotami na rynku mogą różnić się:
rodzajem więzi, szerokością związków, poziomem konkurencji i kooperacji, naturą horyzontalną i wertykalną. Według tych kryteriów mogą być również klasyfikowane więzi logistyczne.

4 Formy relacji między przedsiębiorstwami
Przedsiębiorstwa zainteresowane KLIENCI-DOSTAWCY KONKURENCI Stosunki rynkowe Transakcje Konkurencja Fuzje i akwizycje Integracja pionowa Konkurencja składowa Kooperacja Partnerstwo pionowe Alianse strategiczne Źródło: Zespół autorów z Wydziału Strategii i Polityki Przedsiębiorstwa Centrum HEC-ISA: STRATEGOR, Zarządzanie firmą. Strategie, Struktury, Decyzje, Tożsamość, Warszawa: PWE, 1999, s. 240.

5 Alianse strategiczne Pojęcie niejednoznacznie zdefiniowane :
związki łączące firmę z jej kooperantami w „przedsiębiorstwa rozległe” lub konstelacje przedsiębiorstw, strategia koncentracji przez fuzję lub akwizycje „przyjazne”, tzn. podejście strategiczne przeciwstawne w stosunku do „wrogich” przejęć, tylko te powiązania, które mają charakter powoływania do życia nowych podmiotów prawnych o charakterze joint ventures, tzn. wspólnych przedsiębiorstw w sensie prawnym, odrębnych od firm-partnerów je zakładających, objęcie przez jedno przedsiębiorstwo udziałów mniejszościowych w innym przedsiębiorstwie.

6 Alianse strategiczne Partnerzy aliansu – mimo zawartego sojuszu – zachowują autonomię, staje się on platformą osiągania odrębnych, a nawet czasami sprzecznych celów. Trudno więc określić czy dana relacja jest rywalizacją, czy może kooperacją. Podstawową cechą aliansów jest to, że dają partnerom takie same korzyści, jakich dostarcza koncentracja, ale jednocześnie nie niosą ze sobą charakterystycznych dla niej ograniczeń. Być może właśnie dlatego stanowią one około 70% wszystkich form kooperacji między przedsiębiorstwami.

7 Alianse strategiczne - podział
alianse komplementarne, zawierane między konkurentami dysponującymi zróżnicowanymi, ale uzupełniającymi się aktywami i kompetencjami. Każdy z partnerów ponosi odpowiedzialność za realizację zadań najbliższych jego umiejętnościom. ścisła integracja - partnerzy dysponują podobnymi kompetencjami i dążą do osiągnięcia odpowiednio dużych rozmiarów działalności lub zmniejszenia ryzyka. Partnerami są firmy o podobnej pozycji rynkowej. Produkowane wyroby mają charakter substytucyjny, więc konkurencja między partnerami pozostaje otwarta. alians addytywny polega na sojuszu przedsiębiorstw o podobnych aktywach i kompetencjach, wspólnie wytwarzających i sprzedających jakiś produkt. W przeciwieństwie do aliansów komplementarnych, w tym przypadku umiejętności i wkłady partnerów mają podobny charakter, ich wspólnym celem zaś jest uzyskanie odpowiednio dużej skali produkcji. Na rynek trafia jeden produkt. Alianse addytywne obejmują cały łańcuch wartości. na rynku motoryzacyjnym można zaobserwować współpracę między producentami wyrobów gotowych, nazywaną aliansem lateralnym. Owocuje ona wzrostem produkcji i spadkiem kosztów. Ad. Ścisła integracja - W celu osiągnięcia korzyści skali z realizacji wyodrębnionego stadium produkcji koncerny Ford i PSA Peugeot Citroën zawarły w 1998 roku porozumienie, na mocy którego powołano wspólną spółkę opracowującą i produkującą silniki wysokoprężne. Porozumienie wówczas zawarte obejmowało wspólne jednostki 1,4; 1,6; 2,0 litra, oraz 2,7 V6. Teraz oba koncerny planują poszerzyć współpracę o dalsze jednostki dedykowane samochodom użytkowym. Również DaimlerChrysler i General Motors podpisały w Detroit porozumienie, w myśl którego wspólnie opracują i wdrożą napęd hybrydowy (spalinowo–elektryczny). Oba koncerny działają razem, bo w dziedzinie napędu hybrydowego dały się zdystansować przez Toyotę i Hondę, a także Forda, który sprzedaje hybrydowego SUVa skonstruowanego w oparciu o napęd Toyoty. Ad. Alians addytywny - Na przykład koncerny PSA Peugeot Citroën oraz Toyota Motor Corporation (TMC) opracowały model samochodu małolitrażowego i wspólnie zbudowały w czeskim Kolinie fabrykę, ochrzczoną jako “Toyota Peugeot Citroën Automobile” (TPCA). Wszystkie trzy wersje auta – zależnie od znaczka przyczepionego na przedzie, wyposażane będą w taki sam silnik benzynowy. Ad. Alians latearny - przykład: połączenie Forda i Volvo, Chryslera z Daimlerem, VW z Seatem, GM z Suzuki, albo też dużo wcześniej skonsolidowanie sił francuskich producentów w ramach superkoncernu PSA (Peugeot-Citroen).

8 Ścisła integracja - W celu osiągnięcia korzyści skali z realizacji wyodrębnionego stadium produkcji koncerny Ford i PSA Peugeot Citroën zawarły w 1998 roku porozumienie, na mocy którego powołano wspólną spółkę opracowującą i produkującą silniki wysokoprężne. Porozumienie wówczas zawarte obejmowało wspólne jednostki 1,4; 1,6; 2,0 litra, oraz 2,7 V6. Teraz oba koncerny planują poszerzyć współpracę o dalsze jednostki dedykowane samochodom użytkowym. Również DaimlerChrysler i General Motors podpisały w Detroit porozumienie, w myśl którego wspólnie opracują i wdrożą napęd hybrydowy (spalinowo–elektryczny). Oba koncerny działają razem, bo w dziedzinie napędu hybrydowego dały się zdystansować przez Toyotę i Hondę, a także Forda, który sprzedaje hybrydowego SUVa skonstruowanego w oparciu o napęd Toyoty

9 Alians addytywny - Na przykład koncerny PSA Peugeot Citroën oraz Toyota Motor Corporation (TMC) opracowały model samochodu małolitrażowego i wspólnie zbudowały w czeskim Kolinie fabrykę, ochrzczoną jako “Toyota Peugeot Citroën Automobile” (TPCA). Wszystkie trzy wersje auta – zależnie od znaczka przyczepionego na przedzie, wyposażane będą w taki sam silnik benzynowy.

10 Alians latearny - przykład: połączenie Forda i Volvo, Chryslera z Daimlerem, VW z Seatem, GM z Suzuki, albo też dużo wcześniej skonsolidowanie sił francuskich producentów w ramach superkoncernu PSA (Peugeot-Citroen).

11 Szersze rozumienie aliansu - J.Brilman
Alianse między firmami-konkurentami: alianse integracyjne, alianse komplementarne i alianse pseudokoncentracyjne, których charakterystyka odpowiada aliansom addytywnym.

12 Szersze rozumienie aliansu - J.Brilman
Alianse między firmami niekonkurującymi*: międzynarodowe joint ventures, do których partnerzy wnoszą swoje odmienne kompetencje, umowy międzysektorowe, określane jako zawierane między spółkami, które nawzajem dla siebie nie są ani klientami, ani dostawcami, partnerstwo wertykalne - pozwalają na uzyskanie trzech rodzajów korzyści: zredukowania liczby dostawców, dopasowania inwestycji, wymuszenia konkurencji. Ad. 1. Na przykład, jeden wnosi znajomość środowiska lokalnego lub własny system dystrybucji, a drugi kompetencję. Za przykład może tu posłużyć alians polskiego FSO i byłego Deawoo. Firmie zagranicznej oferował on dostęp do polskiego rynku, nową bazę produkcyjną, ochronę państwa. Natomiast problemy finansowe polskiej firmy zostały rozwiązane, gdyż wraz z nowym partnerem uzyskała ona kapitał. Ad.2. Celem takich aliansów jest z reguły wspólne rozwijanie nowego produktu lub usługi. W przemyśle motoryzacyjnym zawarcie porozumienia daje przedsiębiorstwu wiele korzyści, związanych z produkcją, technologiami czy zwiększaniem obszaru działania. Ad.3. Tego rodzaju współpraca podejmowana jest najczęściej właśnie w sektorze samochodowym, w którym kooperacja między producentami samochodów a producentami wyposażenia spowodowała koncentrację sektora dostawców. *Jeżeli chodzi o partnerstwo logistyczne to najczęściej mamy do czynienia z porozumieniami między firmami nie będącymi konkurentami.

13 Ad. 1. Na przykład, jeden wnosi znajomość środowiska lokalnego lub własny system dystrybucji, a drugi kompetencję. Za przykład może tu posłużyć alians polskiego FSO i byłego Deawoo. Firmie zagranicznej oferował on dostęp do polskiego rynku, nową bazę produkcyjną, ochronę państwa. Natomiast problemy finansowe polskiej firmy zostały rozwiązane, gdyż wraz z nowym partnerem uzyskała ona kapitał.

14 Ad.2. Celem takich aliansów jest z reguły wspólne rozwijanie nowego produktu lub usługi. W przemyśle motoryzacyjnym zawarcie porozumienia daje przedsiębiorstwu wiele korzyści, związanych z produkcją, technologiami czy zwiększaniem obszaru działania.

15 Ad.3. Tego rodzaju współpraca podejmowana jest najczęściej właśnie w sektorze samochodowym, w którym kooperacja między producentami samochodów a producentami wyposażenia spowodowała koncentrację sektora dostawców.

16 Kooperacja między klientem a dostawcą – partnerstwo pionowe
Poza szeroko rozumianymi aliansami – występującymi między konkurentami, występują związki o charakterze pionowym – między dostawcą a odbiorcą, które przyjmując formę kooperacji nazywane są partnerstwem pionowym.

17 Do stworzenia partnerskich relacji ze swoimi dostawcami oraz klientami poprzez włączenie ich w jedną sieć dąży tzw. przedsiębiorstwo rozległe. Rzeczywistego partnerstwa klient-dostawca nie należy mylić ani z marketingiem zakupów, w którym bierze się pod uwagę bardziej kompleksowe i wymagające kryteria zakupów oraz nawiązuje się relacje uboczne, ani z operacyjną współpracą klient-dostawca w ramach systemu JIT. Partnerstwo ma miejsce tylko wtedy, gdy dostawca współuczestniczy w opracowywaniu koncepcji produktu lub usługi. W przypadku gdy zrzeszeni partnerzy mają relatywnie podobne siły przetargowe w układzie, wielostronne powiązania kooperacyjne tworzą sieć równorzędnych partnerów

18 Przykład - Kyoryokukai
Przedsiębiorstwa z piramidy dostawców Toyoty zorganizowane są w Kyoryokukai, co oznacza klub przedsiębiorstw. Wymieniają one między sobą informacje, personel i technologie. Siła tego systemu wynika z faktu, że dostawcy pozostają całkowicie niezależni, ale czują się związani z kierownikiem projektu i są świadomi, że należą do systemu, a nieprawidłowa dostawa spowoduje falowe konsekwencje w całym ciągu produkcyjnym. Do współdziałania pobudza też stosowna metoda kaizen, polegająca na analizie kosztów każdego z etapów przepływu i wyodrębnianiu źródła oszczędności. Jeśli są one wynikiem wspólnego działania zleceniodawcy i dostawcy, to zyski dzielone są między nich. Każda natomiast oszczędność spowodowana działaniem dostawcy, przypada jemu w udziale. Analizując łańcuchy dostaw w japońskim przemyśle motoryzacyjnym, warto zwrócić uwagę na to, że każdy z producentów samochodów (z wyjątkiem Hondy) ma możliwość uzgadniania założeń swojej strategii z organizacjami dostawców zwanych Kyoryokukai. Tylko wspólna reprezentacja dostawców może mieć wpływ na obowiązujące warunki współpracy.

19 Cechy relacji pionowych
Skuteczne związki między dostawcami lub dystrybutorami mogą wzmocnić przewagę konkurencyjną, nieskuteczne mogą natomiast doprowadzić do utraty wartości dodanej (podział dodanej wartości zależy od liczby ewentualnych podmiotów kontraktu, do których każda ze stron ma dostęp, i od kosztów wynikających dla każdej ze stron w przypadku braku porozumienia) Związki pionowe można wykorzystać do oddziaływania na strukturę rynków, na których firma kupuje lub sprzedaje (firmy powszechnie stosują rozwiązania zapewniające im wyłączność dostaw, by utrwalić swój udział w rynku, Przy nawiązywaniu efektywnych relacji między partnerami w łańcuchach dostaw znaczenie ma wysoki stopień współzależności firm - może on wynikać z pozycji rynkowej partnerów, unikatowości oferowanych produktów lub usług, wysokich kosztów zmiany czy źródeł zakupów lub kanałów dystrybucji. Jeżeli wymienione czynniki oddziałują tylko na jednego z partnerów, to współpraca zacieśnia się tak mocno, że staje się on zakładnikiem, który musi liczyć się z przewagą siły przetargowej swojego kontrahenta

20 Od współpracy do pełnej własności – integracja pionowa
Jeżeli jedna ze stron utraci samodzielność, to mamy do czynienia ze związkiem zwanym wykupem, filią lub fuzją, jednak nie może on być zakwalifikowany jako forma współpracy. Związek między dostawcą a odbiorcą w takiej formie nazywamy integracją pionową. Siłą napędową tworzenia przymierzy strategicznych jest ogromna liczba zmian i trendów w otoczeniu biznesu. Oprócz tradycyjnie już ujmowanych płaszczyzn konkurencji, jakimi są koszty, jakość, warunki i terminy dostaw, mówi się o wpływie globalizacji, rozwoju technologii (szczególnie informatycznych) oraz transakcji fuzji i przejęć, określanych jako M&A (ang. mergers & acquisations). Pomimo to, iż liczba fuzji i przejęć ustabilizowała się, prognozuje się dalej postępującą konsolidację w branży zarówno wśród producentów samochodów, części, jak i dealerów.

21 Formy integracji firm w łańcuchu dostaw i obszar występowania aliansów strategicznych na tle powiązań międzynarodowych przedsiębiorstw Związki pomiędzy poszczególnymi firmami w kanałach logistycznych mogą różnić się pod względem trwałości powiązań oraz ich natężenia, decydującego o stopniu spójności systemu. Można przy tym wyróżnić kilka stopni form współdziałania przedsiębiorstw, przyporządkowując do nich określone formy współpracy w łańcuchu dostaw – od charakteryzującego się jednorazowymi, sporadycznymi transakcjami kupna-sprzedaży, aż do powiązań firm obejmujących zaangażowanie kapitałowe.

22 Podsumowanie pojedyncza firma uczestniczy w różnych formach relacji, zarówno tych o orientacji poziomej jak i w tych o charakterze pionowym, wewnętrzne granice przedsiębiorstwa są zacierane przez sieci informatyczne, a granice zewnętrzne stają się bardziej płynne w wyniku coraz ściślejszych powiązań partnerskich przedsiębiorstwa z jego klientami i dostawcami. Nawiązywanie przez firmy aliansów sprawia, że coraz trudniej powiedzieć, gdzie dane przedsiębiorstwo się zaczyna, a gdzie się kończy. Jeszcze trudniej określić, w ilu łańcuchach dostaw uczestniczy, pozioma cyrkulacja informacji nieuchronnie doprowadzi do zmniejszenia liczby szczebli hierarchicznych. Jest więc bardzo prawdopodobne, że przedsiębiorstwo rozległe, spięte siecią informatyczną, będzie w przyszłości dominującym rozwiązaniem organizacyjnym, wówczas największe szanse na wzrost konkurencyjności będą tkwiły w relacjach między przedsiębiorstwami.