Zarządzanie strategiczne Panel: Metodologia diagnozy strategicznej

Prezentacja na temat: "Zarządzanie strategiczne Panel: Metodologia diagnozy strategicznej"— Zapis prezentacji:

1 Zarządzanie strategiczne Panel: Metodologia diagnozy strategicznej
(c) prof. dr hab. Aneta Zelek

2 Proces budowy strategii
Deklaracja misji/wizji i celów strategicznych Analiza strategiczna otoczenia i firmy Wybór strategiczny (formułowanie strategii) Wdrażanie strategii Monitoring i ewaluacja strategii (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

3 Obszary analizy strategicznej

4 Metody diagnozowania makrootoczenia
(c) prof. dr hab. Aneta Zelek

5 Badanie makrootoczenia - zastosowanie metody PEST
P – CZYNNIKI POLITYCZNE E – CZYNNIKI EKONOMICZNE S – CZYNNIKI SPOŁECZNE T – CZYNNIKI TECHNOLOGICZNE (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

6 Arkusz PEST – konstrukcja
DESKRYPTOR MAKROOTOCZENIA TREND SIŁA ODDZIAŁYWANIA (od -5 do +5) WSKAŹNIK PRAWODPODO-BIEŃSTWA Czynniki POLITYCZNE Konwergencja gospodarcza Ustawodawstwo Czynniki EKONOMICZNE Wzrost gospodarczy Bezrobocie Czynniki SPOŁECZNE Demografia Wzorce konsumpcji Czynniki TECHNOLOGICZNE Technologie energooszczędne Innowacje informatyczne Arkusz PEST obejmuje cztery obszary analizy makrootoczenia. W każdym obszarze należy zidentyfikować główne czynniki determinujące makrootoczenie firmy (min. 3 czynniki w każdym obszarze) (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

7 Arkusz PEST – generowanie informacji
DESKRYPTOR MAKROOTOCZENIA TREND SIŁA ODDZIAŁYWANIA (od -5 do +5) WSKAŹNIK PRAWODPODO-BIEŃSTWA TEMPO WZROSTU GOSPODARCZEGO    +5 +1 -4 20% 50% 30% STOPA INFLACJI -3 +2 45% 25% Ocen prawdopodobieństwo wzrostu, stabilizacji i spadku (suma = 100%) Wpisz wszystkie możliwe czynniki determinujące makrootoczenie firmy w podziale na segmenty P,E,S,T Każdy z czynników rozpatruj w trójsceanriuszu: wzrost, stabilizacja, spadek Oceń możliwe oddziaływanie badanych trendów na firmę w skali od -5 do +5 punktów (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

8 Od arkusza PEST do scenariusza
Finałem analizy PEST jest zdefiniowanie SCENARIUSZY STANU OTOCZENIA Najbardziej użytecznym w praktyce zarządzania jest SCENARIUSZ NAJWYŻSZEGO PRAWDOPODOBIEŃSTWA Nie mniej użytecznym pozostaje SCENARIUSZ PESYMISTYCZNY – przydatny do formułowania strategii antykryzysowych (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

9 Arkusz PEST – budowanie scenariuszy (1) SCENARIUSZ NAJWYŻSZEGO PRAWODOPODOBIEŃSTWA
DESKRYPTOR MAKROOTOCZENIA TREND SIŁA ODDZIAŁYWANIA (od -5 do +5) WSKAŹNIK PRAWODPODO-BIEŃSTWA TEMPO WZROSTU GOSPODARCZEGO    +5 +1 -4 20% 50% 30% STOPA INFLACJI -3 +2 45% 25% Wybór trendu do scenariusza NAJBARDZIEJ PRAWDOPODOBNEGO na podstawie najwyższego wskaźnika prawdopodobieństwa! (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

10 Arkusz PEST – budowanie scenariuszy (2) SCENARIUSZ PESYMISTYCZNY
DESKRYPTOR MAKROOTOCZENIA TREND SIŁA ODDZIAŁYWANIA (od -5 do +5) WSKAŹNIK PRAWODPODO-BIEŃSTWA TEMPO WZROSTU GOSPODARCZEGO    +5 +1 -4 20% 50% 30% STOPA INFLACJI -3 +2 45% 25% Wybór trendu do scenariusza PESYMISTYCZNEGO na podstawie oceny siły oddziaływania (najgorszy wynik)! (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

11 WYKONAJ ZADANIE! Przeprowadź analizę PEST dla Twojej firmy przy użyciu ARKUSZA ROBOCZEGO NR 1 Na podstawie wypełnionego arkusza PEST, zidentyfikuj trendy opisujące SCENARIUSZ NAJWYŻSZEGO PRAWDPODOBIEŃSTWA Zastanów się jakie działania może podjąć Twoja firma w przyszłości w celu wyeksponowania czynników sprzyjających jej rozwojowi (wszystkie czynniki, które zostały ocenione jako oddziaływujące pozytywnie) i w celu wyeliminowania ewentualnych zagrożeń (wszystkie czynniki, które zostały ocenione jako oddziaływujące negatywnie) (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

12 Metody diagnozowania mikrootoczenia

13 Analiza mikrootoczenia – 5 technik
Model Portera – 5 sił kształtujących konkurencję Analiza luk strategicznych Mapa grup strategicznych Metoda profilu konkurencyjnego Cykl życia rynku / produktu (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

14 1 – Model Portera – 5 sił kształtujących konkurencję

15 Model Portera – arkusz roboczy
Wymień głównych odbiorców i oceń ich znaczenie Wymień konkurentów, którzy planują wejść na rynek Konkurencja potencjalna - groźba pojawienia się nowych konkurentów: DUŻA ŚREDNIA MAŁA (kto?; kiedy?) Siła przetargowa dostawców - siła oddziaływania, groźba utraty dostaw w skali od 0 do 5: Główni dostawcy: 1/ 2/ 3/ 4/ Konkurencja aktualna w sektorze: - główni konkurenci i ich udziały w rynku 5/ Siła przetargowa odbiorców - siła oddziaływania, groźba utraty zbytu w skali od 0 do 5: Główni odbiorcy: Konkurencja substytucyjna - groźba pojawienia się substytutów: DUŻA ŚREDNIA MAŁA (kto?; kiedy?; jaki produkt?) Wymień konkurentów i określ ich udziały w rynku Wymień głównych dostawców i oceń ich znaczenie Wymień konkurentów, którzy planują wdrożenie substytutów (innowacji)

16 WYKONAJ ZADANIE! Przeprowadź analizę wg metodyki PORTERA dla Twojej firmy przy użyciu ARKUSZA ROBOCZEGO NR 2 (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

17 2 - Analiza luk strategicznych
Analiza komparatywna, badająca tempo rozwoju firmy wobec trendów rozwoju sektora. Luka strategiczna rozumiana jest jako odstępstwo rozwoju badanej firmy od trendów występujących na rynku. W praktyce mamy do czynienia z trzema rodzajami luk: luka nadmiaru luka niedoboru luka zgodności (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

18 Luka strategiczna – wykonanie analizy
Zgromadź dane dot. tempa wzrostu sprzedaży w skali rynku i w badanej firmie 2007 2008 2009 dynamika sprzedaży badanej firmy (w%) 3,8 4,6 5,6 dynamika sprzedaży w skali rynku (w %) 2,5 1,4 1,2 Wykreśl i porównaj dynamiki (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

19 Strategiczna luka nadmiaru

20 Strategiczna luka niedoboru

21 Strategiczna luka zgodności

22 WYKONAJ ZADANIE! Przeprowadź analizę luki strategicznej (użyj arkusza excel – po wprowadzeniu danych oszacuj dynamiki i wykreśl trendy). Na podstawie wykresu ustal z jakim rodzajem luki strategicznej masz do czynienia. (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

23 3 - Mapa grup strategicznych
firmy o niewielkim udziale w rynku, oferujące produkty po wysokiej cenie (dotyczy zwykle produktów o uznanej marce) Udział w rynku cena A firmy o względnie dużym udziale w rynku, oferujące produkty po przeciętnych cenach B C firmy o marginesowym znaczeniu dla podaży rynkowej, oferujące produkty po najniższych cenach (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

24 Mapa grup strategicznych dla sektora motoryzacji w Polsce
Cena / jakość Jaguar, Mercedes, Chrysler, Volvo, BMW Ford, Opel, Nissan, Honda, Toyota Renault, Citroen, Pegeuot, Fiat Daewoo, KIA SZROT Udział w rynku (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

25 Mapa grup strategicznych – arkusz roboczy
Ustal tzw. OBSZAR KORZYSCI STRATEGICZNYCH (opłacalny poziom ceny i docelowy poziom udziału w rynku) Mapa grup strategicznych – arkusz roboczy Cena Uplasuj kolejne grupy firm względem osi (średnicą koła oznacz liczebność grupy) Udział w rynku

26 Mapy grup strategicznych - dobór kryteriów
Mapy grup strategicznych mogą być tworzone w oparciu o różne kryteria. Należy dobrać takie, które stanowią rzeczywiste atrybuty konkurencyjności na danym rynku. Oto przykłady: poziom ceny - udział w rynku poziom ceny - znajomość marki zaawansowanie technologiczne - stopień specjalizacji szerokość asortymentu - udział w rynku szerokość asortymentu - poziom jakości (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

27 WYKONAJ ZADANIE! Przeprowadź próbę zobrazowania mapy grup strategicznych dla wybranego sektora przy użyciu min, dwóch par zmiennych - ARKUSZ ROBOCZY NR 3 (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

28 4 - Metoda profilu konkurencyjnego
Technika ta polega na ocenie jakościowej głównych atrybutów konkurencji Profil konkurencyjny pozwala wychwycić silne i słabe strony potencjału konkurencyjnego Metoda pozwala na komparację zdolności do konkurowania Profil wyznacza KLUCZOWE OBSZARY ZMIAN (KOZ) strategicznych (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

29 Analiza profilu konkurencyjnego – arkusz roboczy
1/ Ustal katalog badanych kryteriów (deskryptorów) – powinny to być najważniejsze atrybuty konkurencyjności na danym rynku. 2/ Przygotuj skale ocen (tutaj szkolna skala 2-5) Analiza profilu konkurencyjnego – arkusz roboczy Deskryptory 2 3 4 5 Udział w rynku Poziom cen Szerokość asortymentu Jakość / certyfikaty Rentowność Technologia / innowacyjność Zaznacz największe dystanse – to tzw. KOZ X Y Y X X Y Dla kolejnych kryteriów zaznacz oceny dla badanej firmy (X) oraz dla najpoważniejszego konkurenta (Y) X Y Połącz punkty ocen - otrzymasz profile X Y X Y (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

30

31 WYKONAJ ZADANIE! Skonstruuj Profil konkurencyjny dla Twojej firmy w kontekście porównania z liderem rynku - ARKUSZ ROBOCZY NR 4 (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

32 Cykl życia produktu / rynku
(c) prof. dr hab. Aneta Zelek

33 Cykl życia produktów / rynków w analizie strategicznej

34 Optymalna struktura przychodów ze sprzedaży

35 Kształtowanie portfela produkcji w czasie
Portfolio wadliwe – moment wdrożenia nowości zagraża płynności finansowej (nadmierna absorbcja kapitału) Portfolio poprawione – moment wdrożenia nowości dostosowany do możliwości finansowych (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

36 Optymalny portfel produkcji
trend wzrostowy CZAS Portfolio modelowe – moment wdrażania nowości przypada na dojrzałość dotychczasowych wyrobów (równowaga między absorbcją i generacją kapitału) (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

37 Metody diagnozowania portfela działalności
(c) prof. dr hab. Aneta Zelek

38 Analiza potencjału strategicznego firmy – techniki macierzowe
Zastosowanie technik portfelowych: Macierz BOSTON CONSULTING GROUP Macierz McKinsey Macierz A. D. Little’a Macierz znaczenia strategicznego Macierz zdolności do globalizacji (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

39 Analiza potencjału strategicznego firmy – popularne macierze
Macierz BCG Macierz McKinsey Macierz ADL (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

40 Segment obsługiwanego rynku
Macierz BCG ? Stopa wzrostu rynku Segment obsługiwanego rynku Kierunek przepływu kapitału (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

41 Macierz BCG - wpływ na finanse
„+” Rentowność kapitału „-” Potrzeby kapitałowe CF 0/- CF - CF ++ CF 0/+ (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

42 Macierz BCG – arkusz roboczy
Liczony jako relacja: udział % w rynku / udział % najpoważniejszego konkurenta – decyduje o położeniu względem osi względnego udziału w rynku (segment obsługiwanego rynku) Decyduje o średnicy koła Nazwa biznesu / produktu Udział w sprzedaży Tempo wzrostu rynku Udział % w rynku Udział % najpowa-żniejszego konkurenta Względny udział w rynku chemikalia 40% 16% 25% 10% 2,5 nawozy 2% 20% 0,5 Decyduje o położeniu względem osi tempa wzrostu rynku (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

43 Jak skonstruować macierz BCG?
chemikalia Tempo wzrostu rynku Wysokie (>10%) gwiazdy dylematy Niskie (<10%) krowy psy Duży (>1) Niewielki (<1) Względny udział w rynku (segment obsługiwanego rynku) nawozy (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

44 WYKONAJ ZADANIE! Przeprowadź analizę BCG dla Twojej firmy przy użyciu ARKUSZA ROBOCZEGO NR 5 Podaj zalecenia co do rozwoju poszczególnych produktów, uwzględniając ich pozycje w BCG (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

45 Pozycja konkurencyjna
2 - Macierz McKinsey wysoka średnia Atrakcyjność sektora niska wysoka średnia niska Pozycja konkurencyjna rozbudowa utrzymanie żniwa (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

46 Macierz McKinsey – arkusz roboczy - częśc A
Ustal ważność poszczególnych kryteriów oceny – w % (suma = 100%) Krótko opisz badane cechy, Np. „lider rynku” KRYTERIA OPIS CECHY OCENA od 1 do 3 WSKAŹNIK WAŻNOŚCI OCENA WAŻONA Udział w rynku Ceny zbytu Narzędzia produkcji NOWOCZESNA TECHNOLOGIA 2,5 20 50 Badania i rozwój Jakość produkcji Marketing Rentowność Inne Ogółem 100% ∑ Skala oceny (służy do oceny pozycji konkurencyjnej SBU): 1 – 1,5 = pozycja niska 1,5 – 2,5 = pozycja średnia powyżej 2,5 = pozycja wysoka Ocena ważona / 100 Przemnóż 2 ostatnie kolumny – uzyskasz ocenę ważoną Uzyskaną sumę zinterpretuj w oparciu o skalę (po lewej) – wróć na macierz i ustal pozycję badanej działalności na osi poziomej Oceń w skali od 1 do 3 (można używać ocen ułamkowych) (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

47 Macierz McKinsey - arkusz roboczy – część B
Kryteria oceny rynku Natężenie (siła oddziaływania) zalety Ocena rynku (0 – 3) ,5 ,5 , Przewidywania stopa wzrostu <2% rocznie 2-8% rocznie > 8% rocznie Udział liderów w rynku >60% 30-60% <30% Stabilność technologii Stałe innowacje Cykl 5-cio letni Cykl > 5 lat Ryzyko substytucji produktów Wysokie Srednie Żadne Bariery wejścia Bez znaczenia Średnie Duże Poziom cen Wojna cenowa Wysoka elastyczność Duży zakres swobody Marża zysku Niska Średnia Wysoka Podatność na recesję Żadna Bezpieczeństwo zaopatrzenia Niepewne Podatne na zmiany Zapewnione Sezonowość Duża Podstawy rozwoju innych specjalności Trudne Prawdopodo-bne Pewne Inne Razem liczba punktów Ocena średnia Skala oceny: 0 –1 = mała atrakcyjność rynku 1 –2 = średnia atrakcyjność rynku 2 – 3 = wysoka atrakcyjność rynku Wstaw oceny w skali od 0 do 3 zgodnie z natężeniem danej cechy Skalkuluj średnią ocenę, zinterpretuj w oparciu o skalę (po lewej) – wróć na macierz i ustal pozycję badanej działalności na osi pionowej (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

48 Macierz McKinsey - pozycjonowanie
Jeśli w tabeli A uzyskaliśmy przykładowo wynik 1,2, a w tabeli B wynik 2,8, to….. wysoka średnia Atrakcyjność sektora niska wysoka średnia niska Pozycja konkurencyjna rozbudowa utrzymanie żniwa (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

49 WYKONAJ ZADANIE! Przeprowadź analizę McKinesy dla Twojej firmy przy użyciu - ARKUSZ ROBOCZY NR 6 (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

50 3 – Macierz ADL ROZWÓJ NATURALNY SELEKCJA ZANIECHANIE Faza cyklu
START EKSPANSJA DOJRZAŁOŚĆ SCHYŁEK DOMINUJĄCA MOCNA KORZYSTNA PRZECIĘTNA SŁABA Pozycja firmy ROZWÓJ NATURALNY SELEKCJA ZANIECHANIE (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

51 Macierz ADL – arkusz roboczy - częśc A
Ustal ważność poszczególnych kryteriów oceny – w % (suma = 100%) Krótko opisz badane cechy, Np. „lider rynku” KRYTERIA OPIS CECHY OCENA od 1 do 5 WSKAŹNIK WAŻNOŚCI OCENA WAŻONA Udział w rynku Ceny zbytu Narzędzia produkcji NOWOCZESNA TECHNOLOGIA 4,5 20 90 Badania i rozwój Jakość produkcji Marketing Rentowność Inne Ogółem 100% ∑ Skala oceny (służy do oceny pozycji konkurencyjnej SBU): 1 – 1,5 = pozycja marginesowa 1,5 – 2,5 = pozycja słaba 2,5 – 3,5 = pozycja korzystna 3,5 – 4,5 = pozycja silna powyżej 4,5 = pozycja dominująca Ocena ważona / 100 Przemnóż 2 ostatnie kolumny – uzyskasz ocenę ważoną Uzyskaną sumę zinterpretuj w oparciu o skalę (po lewej) – wróć na macierz i ustal pozycję badanej działalności na osi pionowej Oceń w skali od 1 do 5 (można używać ocen ułamkowych) (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

52 Macierz ADL – arkusz roboczy - część B
Dla każdego kryterium zaznacz właściwy opis. Rynek jest w tej fazie cyklu, w której zaznaczono najwięcej cech. Wróć na macierz o zaznacz pozycję względem osi poziomej KRYTERIA START EKSPANSJA DOJRZAŁOŚĆ SCHYŁEK Stopa wzrostu średnia silna stała i stabilna zerowa lub ujemna Potencjał znaczny ? znaczny zerowy ujemny Liczba konkurentów znaczna ? znaczna niewielka niewielka, malejąca Struktura konkurencji i stabilność pozycji podzielona i płynna krystalizowanie się pozycji stabilni liderzy oligopol Technologia „jąkająca się” w trakcie zmian okrzepła okrzepła i przestarzała Dostęp do segmentu łatwy możliwy bardzo trudny bez korzyści STRATEGIE WPROWADZAĆ ZMIANY LUB NAŚLADOWAĆ INWESTOWAĆ W UDZIAŁ W RYNKU PODNOSIĆ RENTOWNOŚĆ „DOIĆ” (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

53 3 – Macierz ADL ROZWÓJ NATURALNY SELEKCJA ZANIECHANIE
Jeśli w tabeli A uzyskaliśmy przykładowo wynik 3,6, a w tabeli B wskazanie fazy dojrzałości to…. 3 – Macierz ADL Faza cyklu START EKSPANSJA DOJRZAŁOŚĆ SCHYŁEK DOMINUJĄCA MOCNA KORZYSTNA PRZECIĘTNA SŁABA Pozycja firmy ROZWÓJ NATURALNY SELEKCJA ZANIECHANIE (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

54 WYKONAJ ZADANIE! Przeprowadź analizę ADL dla Twojej firmy przy użyciu ARKUSZA ROBOCZEGO NR 7 (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

55 Analiza portfelowa – macierz znaczenia strategicznego
Rentowność wysoka GENERATOR - strategia: UTRZYMANIE PRIORYTET – strategia: SILNY ROZWÓJ Rentowność niska (ujemna) BALAST - strategia: WYCOFANIE ABSORBER – strategia: ROZWÓJ LUB UTRZYMANIE Znaczenie strategiczne małe Znaczenie strategiczne duże (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

56 Analiza portfelowa - macierz zdolności do globalizacji
Sektor o wysokiej atrakcyjności / rozwojowy STRATEGIA ATAKÓW OKAZYJNYCH STRATEGIA INTERNACJONALIZACJI - GLOBALIZACJI Sektor o niskiej atrakcyjności / nierozwojowy STRATEGIA KRAJOWA STRATEGIA EKSPORTOWA Słabe możliwości ekspansji na rynki zagraniczne Wielkie możliwości ekspansji na rynki zagraniczne (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

57 Zintegrowane techniki analizy strategicznej
(c) prof. dr hab. Aneta Zelek

58 Techniki integrujące wnioski strategiczne
Analiza SWOT Szanse Zagrożenia Atuty Słabości Analiza SPACE Siła finansowa Zdolność do konkurowania Stabilność sektora Atrakcyjność sektora

59 1 - Analiza SWOT - integracja wniosków analitycznych
Analiza makrootoczenia Analiza PEST Scenariusze stanu otoczenia Analiza mikrootoczenia Model Portera Luki strategiczne Mapy grup strategicznych Metoda profilu konkurencyjnego Analiza portfela Macierz BCG Macierz McKinsey Macierz ADL Analiza kondycji finansowej SWOT (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

60 Analiza SWOT - arkusz roboczy
SZANSE Ocena 0-5 Waga 0-100 Ocena ważona ZAGROŻENIA Razem SZANSE (ocena ważona) + Razem ZAGROŻENIA - ATUTY SŁABOŚCI Razem ATUTY Razem SŁABOŚCI

61 Macierz SWOT (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

62 OCENA POZYCJI STRATEGICZNEJ
2 - SPACE STRATEGIC POSITION AND ACTION EVALUATION OCENA POZYCJI STRATEGICZNEJ I DZIAŁALNOŚCI (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

63 Ustal wskaźniki ważności dla każdego kryterium w czterech obszarach analizy (suma w każdym obszarze = 100%) SPACE - arkusz roboczy Pozycja wewnętrzna Pozycja zewnętrzna Siła finansowa przedsiębiorstwa Ocena 1-6 Waga 0-100 Ocena ważona Stabilność sektora (branży) Kryteria oceny: Wskaźnik stopy zysku (rentowność) Koszty produkcji Stabilność zysku Rentowność inwestycji Płynność finansowa Zadłużenie Zdolność do podnoszenia akumulacji i zdobywania kapitałów obcych Etap rozwoju sektora Innowacyjność sektora Uzależnienie branży od koniunktury Długość życia sektora Stabilność zysku w branży Podatność branży na napływ kapitału Konkurencyjność w sektorze Zdolność konkurencyjna firmy i jej pozycja rynkowa Atrakcyjność sektora Rynek i jego zasięg Udział przedsiębiorstwa w rynku w ujęciu dynamicznym Struktura asortymentowa produkcji Umiejętności marketingowe Możliwość kontrolowania cen i kosztów Powiązania z odbiorcami Rentowność sprzedaży Charakterystyka konkurencji Faza cyklu życia sektora Zależność tempa rozwoju sektora od koniunktury Społeczna atrakcyjność sektora Dokonaj oceny każdego kryterium w czterech obszarach analizy w skali od 1 do 6 Skalkuluj oceny ważone dla każdego kryterium w czterech obszarach; OSZACUJ SUMĘ OCEN WAŻONYCH W KAŻDYM OBSZARZE (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

64 SPACE – szacowanie współrzędnych (PRZYKŁAD)
OBSZAR ANALIZY OCENA WAŻONA SIŁA FINANSOWA 4,0 ATRAKCYJNOŚĆ SEKTORA 5,0 ZDOLNOŚĆ DO KONKUROWANIA 5,0 + (-6) = -1,o STABILNOŚĆ SEKTORA 4,0 + (-6) = -2,0 Uwaga! Dla zmiennych opisanych na osiach ujemnych stosujemy algorytm: Wynik + (-6) = współrzędna

65 SPACE – szacowanie współrzędnych (PRZYKŁAD)
SF 6 5 4 3 2 ZK 1 AS -6 -5 -4 -3 -2 -1 SS (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

66 (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

67 Analiza SPACE (STRATEGIC POSITION AND ACTION EVALUATION) w procesie wyboru strategii
Siła finansowa Atrakcyjność rynku Konkurencyjność Stabilność sektora PROFIL AGRESYWNY PROFIL KONSERWATYWNY PROFIL DEFENSYWNY PROFIL KONKURENCYJNY

68 WYKONAJ ZADANIE! Przeprowadź analizę SWOT dla Twojej firmy przy użyciu ARKUSZA ROBOCZEGO NR 8 Skonstruuj analizę SPACE dla Twojej firmy - ARKUSZ ROBOCZY NR 9 (c) prof. dr hab. Aneta Zelek