STRATEGIE KONKURENCJI WYNIKAJĄCE Z POZYCJI RYNKOWEJ FIRMY

Prezentacja na temat: "STRATEGIE KONKURENCJI WYNIKAJĄCE Z POZYCJI RYNKOWEJ FIRMY"— Zapis prezentacji:

1 STRATEGIE KONKURENCJI WYNIKAJĄCE Z POZYCJI RYNKOWEJ FIRMY

2 STRUKTURA HIPOTETYCZNEGO RYNKU
PRETENDENT 30% LIDER 40% NAŚLADOWCA 20% FIRMA NISZOWA 10%

3 PODZIAŁ STRATEGII ZE WZGLĘDU NA POZYCJĘ KONKURENCYJNĄ
Utrzymanie pozycji Poszerzanie rynku Obrona udziału w rynku Zwiększanie udziału w rynku STRATEGIE LIDERÓW RYNKOWYCH Atak na lidera rynkowego Atak na firmy o podobnej pozycji Atak na małe lokalne przedsiębiorstwa Zwiększenie udziału w rynku STRATEGIE RZUCAJĄCYCH WYZWANIE

4 Zachowanie pozycji Obsługa nisz rynkowych
Klon Imitator Usprawniacz Zachowanie pozycji STRATEGIE NAŚLADOWCÓW RYNKOWYCH Specjalizacja według: rodzaju użytkownika finalnego ogniwa w łańcuchu dostaw rozmiaru klienta obszaru geograficznego produktu lub linii produktu cech produktu zindywidualizowanej usługi jakości/ceny lub kanału.dystrybucji Obsługa nisz rynkowych STRATEGIE SPECJALISTÓW RYNKOWYCH

5 LIDER RYNKOWY STRATEGIE:
największy udział w rynku, wprowadza nowe produkty, pierwszy zmienia cenę, ma największy kanał dystrybucji i najbardziej zauważalną promocję STRATEGIE: powiększanie całego rynku nowi użytkownicy nowe zastosowania zwiększenie intensywności używania obrona udziału w rynku, duża innowacyjność; najlepszą formą obrony jest atak powiększanie udziału w rynku

6 STRATEGIE PRETENDENTÓW (rzucających wyzwanie)
atak frontalny (obniżanie ceny) atak ze skrzydła (atakowanie słabszych cech konkurenta) atak przez okrążenie atak partyzancki (częściowe odbieranie przewagi)

7 WARIANTY STYLU KONKURENCJI
Cechy konkurencji Ofensywna Defensywna Konwencjonalna Styl ostrożnego pretendenta Styl statecznego lidera Niekonwencjonalna Styl agresywnego pretendenta Styl młodego lidera

8 „Styl statecznego lidera rynku” cechujący firmy posiadające ugruntowaną pozycję lidera i broniące jej przy wykorzystaniu konwencjonalnych sposobów konkurowania „Styl agresywnego pretendenta” cechujący firmy usiłujące wszelkimi sposobami zdobyć zaplanowaną pozycję rynkową lub przebojem wchodzące na rynek, bez oglądania się na reakcję obecnych na nim firm „Styl młodego lidera” cechujący firmy, które od niedawna zajmują czołową pozycję i bronią jej wszelkimi dostępnymi sposobami „Styl ostrożnego pretendenta” charakteryzujący firmy usiłujące zwiększyć swój udział w rynku, jednak w sposób nie prowokujący ostrego konfliktu z konkurentami

9 NISZA RYNKOWA grupa nabywców poszukujących ściśle określonych korzyści grupa nabywców o wyraźnie wyodrębnionym i stosunkowo złożonym zbiorze potrzeb Przewagą firm realizujących strategię niszy jest brak kosztów wynikających z bezpośredniej konkurencji Strategia niszy nie pozwala korzystać z efektu skali czy pola działania ale daje możliwość wyróżnienia się unikalnością oferty lub niskimi kosztami (lub jednym i drugim)

10 STRATEGIA SPECJALISTÓW RYNKOWYCH
Specjalizacja wg: rynku nabywcy produktu lub typu marketingu mix Typy specjalistów: specjalista końcowy (obsługuje jedną z grup nabywców ostatecznych) specjalista skoncentrowany (obsługa jednego lub kilku większych nabywców) specjalista geograficzny (wydzielony obszar) specjalista produktowy

11 POZYCJONOWANIE wyróżnienie produktu przez kreowanie jednolitego wizerunku w świadomości nabywców oraz umiejscowienie go na pożądanej pozycji wobec produktów konkurencyjnych. Pozycjonowanie może odnosić się do produktu, usługi, przedsiębiorstwa czy osoby

12 MOŻLIWOŚCI POZYCJONOWANIA
pozycjonowanie na podstawie atrybutu produktu pozycjonowanie ze względu na kategorię produktu pozycjonowanie na podstawie zastosowania produktu pozycjonowanie z uwagi na cechy niematerialne pozycjonowanie na podstawie korzyści dla klientów pozycjonowanie ze względu na relację cena-jakość pozycjonowanie aspiracyjne pozycjonowanie na podstawie poziomu obsługi towarzyszącej produktowi pozycjonowanie ze względu na konkurentów pozycjonowanie w relacji do znanej osobistości pozycjonowanie ze względu na kraj pochodzenia

13 STRATEGIE POZYCJONOWANIA
STRATEGIA CHARAKTERYSTYKA ZALECENIA Umacnianie dotychczasowej pozycji Wzmocnienie obecnej pozycji marki produktu w świadomości nabywców mniejsze firmy o zasięgu lokalnym strategia korzystna kosztowo Wyszukiwanie i zajmowanie nowych nisz rynkowych Poszukiwanie nowej wolnej pozycji na rynku (luki rynkowej) przedsiębiorstwa większe o zasięgu regionalnym Repozycjonowanie konkurencji Wskazanie innej pozycji względem konkurencji jaką zajmuje produkt o określonej marce wszystkie organizacje proces kosztowny i długotrwały Klub prestiżu Kształtowanie wizerunku dla grupy najlepszych firm oferujących najwyższą wartość w odniesieniu do jakości średniej wielkości przedsiębiorstwa

14 POZYCJONOWANIE MAREK KONCERNU VOLKSWAGEN
MARKA POZYCJONOWANIE PRODUKTÓW Marki podstawowe Volkswagen wysoka jakość, niezawodność, ekonomiczność (miara dla samochodowej wartości) innowacyjność technologiczna, charakter sportowy, wysoka cena (wyzwanie dla samochodowej konwencji) dobra jakość za relatywnie niską cenę (samochodowa radość życia) dobra jakość za niską cenę, solidność (kreatywne rozwiązanie dla wytwornych klientów) Marki satelity sportowa ekskluzywność, prestiż społeczny (dżentelmen jazdy sportowej) sportowo-elegancki luksus (majstersztyk samochodowej sztuki inżynierskiej) charakter super sportowy, demonstracja prestiżu (bezkompromisowy samochód sportowy)

15 Z uwagi na odmienność zachowań nabywców większość przedsiębiorstw realizuje na rynku globalnym mieszaną strategię pozycjonowania produktu/marki. Z A S A D A : tak dużo standaryzacji jak to możliwe tak wiele dyferencjacji jak to konieczne BŁĘDY POZYCJONOWANIA wątpliwe pozycjonowanie zbyt słabe pozycjonowanie nadmierne pozycjonowanie mylące pozycjonowanie nieistotne pozycjonowanie

16 Źródła globalnych korzyści konkurencyjnych
KONKURENCJA GLOBALNA Źródła globalnych korzyści konkurencyjnych względna przewaga (gdy określony kraj lub grupa krajów mają znaczną przewagę pod względem kosztów wytwarzania lub jakości określonego wyrobu to produkcja zostanie tam zlokalizowana a wyroby będą eksportowane do innych części świata) ekonomia skali lub krzywa uczenia się (mogą dotyczyć: logistyki, marketingu, zaopatrzenia a także doświadczenia) korzyści wynikające ze zróżnicowania wyrobów korzyści wynikające z tego, że informacja o rynku lub technika mają cechy dobra powszechnego

17 GLOBALIZACJA PRZEDSIĘBIORSTWA
Źródła przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa rachunek nakłady-efekty efekty skali produkcji efekty zakresu działalności STARTEGIE GLOBALNE

18 DO NAJWAŻNIEJSZYCH UWARUNKOWAŃ WPŁYWAJĄCYCH NA TWORZENIE I REALIZOWANIE STRATEGII GLOBALNEJ NALEŻĄ:
ogólna tendencja do powstawania jednego, globalnego rynku zbytu słabnący protekcjonizm państwowy, znoszenie barier ekonomicznych, politycznych i wreszcie kulturowych ułatwia rozszerzanie się obszaru działalności wielu firmom systematycznie wzrastająca siła i bezwzględność walki konkurencyjnej wzajemne przenikanie się zachowań społecznych

19 STRATEGIE GLOBALNE EKSPORT LICENCJONOWANIE FRANCHISING MIĘDZYNARODOWY
tradycyjna metoda ekspansji międzynarodowej LICENCJONOWANIE umowa wg której zagraniczny licencjobiorca nabywa prawo do wytwarzania i sprzedawania wyrobów przedsiębiorstwa udzielającego licencji FRANCHISING MIĘDZYNARODOWY WSPÓLNE PRZEDSIĘWZIĘCIE (joint ventures) tworzenie nowego przedsiębiorstwa z wydzielonych środków założycieli FILIA lub ODDZIAŁ ZA GRANICĄ filie stanowiące 100% własności firmy macierzystej powstają w drodze nabycia istniejącego przedsiębiorstwa albo poprzez budowę od podstaw nowych zakładów

20 PRZESZKODY W OSIĄGANIU KORZYŚCI WYNIKAJĄCYCH Z KONKUROWANIA W SKALI GLOBALNEJ
przeszkody ekonomiczne - koszty transportu i składowania - odmienne potrzeby na różnych rynkach - istniejące kanały dystrybucji - zespół sprzedawców (miejscowy) - naprawy na miejscu - wrażliwość na opóźnienia - brak popytu w skali światowej przeszkody związane z zarządzaniem - zróżnicowane zadania marketingowe - intensywne usługi lokalne - szybkie zmiany techniczne przeszkody instytucjonalne - ze strony państwa (polityka celna, podatkowa, zatrudnienia itp.) - przeszkody dotyczące zasobów

21 STRATEGIE OPARTE O WSPÓŁPRACĘ

22 PRZESŁANKI STOSOWANIA STRATEGII OPARTYCH WSPÓŁPRACĘ
wzrost kosztów produkcji ograniczenia zasobów (rzeczowych, ludzkich, finansowych) wzrost kosztów marketingu (badań rynku, dystrybucji, promocji) silna skłonność do innowacji (powoduje duże zapotrzebowanie na zasoby zewnętrzne) niewielkie rozmiary przedsiębiorstwa (orientacja techniczna, głęboki ale wąski asortyment, silna specjalizacja)

23 TRZY GŁÓWNE FORMY WSPÓŁPRACY MIĘDZY PODMIOTAMI GOSPODARCZYMI
ALIANSE STRATEGICZNE Długofalowe porozumienia między firmami, które dotyczą całości podejmowanych działań lub tylko niektórych ich elementów np. dystrybucji, badań marketingowych. Zawierane są między firmami o podobnym potencjale, które nie tracą osobowości prawnej. FUZJE Dobrowolne połączenia dwóch lub większej liczby firm. Łączące się firmy tracą osobowość prawną. PRZEJĘCIE (lub wykup) polega na wrogim, niechcianym połączeniu się firm

24 DWA RODZAJE ALIANSÓW: alianse komplementarne, na płaszczyźnie transakcyjnej (wzajemne uzupełnianie się firm w najsłabszych ogniwach) alianse zawierane na płaszczyźnie konkurencyjnej (partnerzy dobierają się na zasadzie wzmocnienia tych samych umiejętności)

25 WARUNKI SUKCESU ALIANSÓW STRATEGICZNYCH
komplementarność umiejętności partnerów kultura korporacji, które dążą do porozumienia równość sił partnerów podobieństwo struktur organizacyjnych

26 FORMY FUZJI LUB PRZEJĘĆ:
integracja pozioma (łączenie się firm na tym samym poziomie) integracja pionowa (łączenie się firm występujących przed lub po w łańcuchu dystrybucji) integracja prowadząca do dywersyfikacji

27 KONKUROWANIE PRZEZ WSPÓŁPRACĘ (OGRANICZENIE KONKURENCJI)
Zalety wykorzystanie efektu synergii możliwość wspólnego opanowania nowych rynków zwiększenie zasobów produkcyjnych i handlowych szybsze osiągnięcie zamierzonych rezultatów Wady powstanie konfliktów co do podziału funkcji między partnerami i koordynacji ich działań możliwość uzależnienia się od partnera i ograniczenie własnej niezależności

28 SPOSOBY MIERZENIA STOPNIA KONKURENCJI NA RYNKU:
współczynnik koncentracji – C4 – stosunek sumy sprzedaży do zatrudnienia 4 największych firm w branży do ogólnej sprzedaży towarów i usług lub zatrudnienia w branży udział w rynku - % udziału sprzedaży określonych produktów danej firmy do wartości całkowitej sprzedaży tych produktów powiększony o wartość importu indeks Herfindahl’a – obliczony wg wzoru HL = x gdzie Si – udział w rynku i-tej firmy Indeks może przyjmować wartości (0 – 10000)