STRATEGICZNE REALIA FIRMY ISTOTA DECYZJI MENEDŻERSKICH W FIRMIE

Prezentacja na temat: "STRATEGICZNE REALIA FIRMY ISTOTA DECYZJI MENEDŻERSKICH W FIRMIE"— Zapis prezentacji:

1 STRATEGICZNE REALIA FIRMY ISTOTA DECYZJI MENEDŻERSKICH W FIRMIE
Ekonomia menedżerska WYKŁAD I STRATEGICZNE REALIA FIRMY ISTOTA DECYZJI MENEDŻERSKICH W FIRMIE dr Jarosław Poteralski

2 Szczecin WNEiZ Mickiewicza 64 s. 404 konsultacje: środy 14:00-16:00 tel chyba ;)

3 Ekonomia menedżerska Ekonomiczne podstawy decyzji podejmowanych w przedsiębiorstwie Proces podejmowania decyzji oraz szczegółowa analiza uwarunkowań a także czynników wyznaczających ścieżkę optymalnych decyzji Teoretyczna analiza istoty istoty zjawisk ekonomicznych na poziomie przedsiębiorstwa oraz próba wyjaśnienia łączących je współzależności Wiedza umożliwiająca określenie własnego (oraz organizacji, w której pracuje menedżer) stosunku do ryzyka, a także umiejętność posługiwania się odpowiednimi narzędziami pozwalającymi kontrolować i ograniczać ryzyko przy podejmowaniu decyzji.

4 Ekonomia menedżerska- przykładowe pojęcia i obszary
popyt koszty monopol konkurencja doskonała rzadkość zasobów alokacja zasobów analiza strategiczna koszt alternatywny etc.

5 KILKA ZASAD WYBORU PRZEDMIOTU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ:
ü Znajomość dziedziny biznesu (wiedza, doświadczenie, wykształcenie, kontakty personalne) ü    Zainteresowania üWystępowanie tzw. luki rynkowej: ilościowa, czasowa, terytorialna, jakościowa, cenowa, üOkazja: możliwość pozyskania środków na inwestycje na korzystnych zasadach, korzystne zmiany przepisów podatkowych i celnych (kasy fiskalne w taksówkach ), pojawienie się nowego produktu (usługi)

6 3 PODSTAWOWE PYTANIA KAŻDEGO PRZEDSIĘBIORCY...
1. ?????? 2. ?????? 3. ??????

7 PYTANIE NR 1. 1. Co produkować ?

8 Co produkować i w jakich ilościach?
PYTANIE NR 1. Co produkować i w jakich ilościach? (dwa aspekty pojęcia ilość produkcji)

9 ĆWICZENIE: PRÓG RENTOWNOŚCI
SKLEP „WSZYSTKO ZA 5 ZŁ” Koszty stałe: zł/ miesięcznie Cena sprzedaży: 5 zł Koszt zakupu jednostki towaru: 2,5 zł

10 2. Jakich czynników produkcji użyć i w jakich proporcjach?
PYTANIE NR 2. 2. Jakich czynników produkcji użyć i w jakich proporcjach?

11 3. Jaką cenę wyznaczyć za swoje produkty??????
PYTANIE NR 3. 3. Jaką cenę wyznaczyć za swoje produkty??????

12 Strategiczne realia firmy
„Strategiczne realia firmy są podobne dla firm wielkich i małych, handlowych i produkcyjnych, lokalnych i globalnych. Dotyczą firmy i jej rynku, a więc konkurentów i nabywców. Są one tak proste, że zna je każdy, tylko menedżerowie z czasem o nich zapominają.” (K. Obłój)

13 Strategiczne realia firmy
Wszyscy wielcy na rynku byli kiedyś mali

14 Strategiczne realia firmy
Wszyscy wielcy na rynku byli kiedyś mali wszystkie nawet największe firmy współczesnego świata zaczynały jako małe przedsięwzięcia, które ktoś założył i o które walczył w niesprzyjających okolicznościach; sukces rodził się powoli i był zasługą również strategii, a nie tylko ciężkiej pracy; menedżerowie potrafili stworzyć takie strategie, które mimo wszelkich przeciwieństw i problemów zapewniły tym firmom rozwój i sukces; zawsze jest miejsce na rozwój i wzrost - trzeba je tylko znaleźć; firma może być mała, ale powinna być ekspansywna - powinna do czegoś dążyć, powinna chcieć coś osiągnąć w swojej dziedzinie...

15 Strategiczne realia firmy c.d.
Aby osiągnąć sukces trzeba umieć marzyć

16 Strategiczne realia firmy c.d.
Aby osiągnąć sukces trzeba umieć marzyć: główna bodaj różnica między tymi, co stali się wielcy, a tymi, co zostali małymi, polega na tym, że niektórzy menedżerowie umieli marzyć, a inni nie; „marzyciel nawet leżąc w rynsztoku sięga do gwiazd”; same marzenia nie wystarczą do osiągnięcia sukcesu, ale bez nich firmy skazane są na przeciętność.

17 Strategiczne realia firmy c.d.
Firmą rządzi reguła „80-20”:

18 Strategiczne realia firmy c.d.
Firmą rządzi reguła „80-20”: 20% zdarzeń decyduje o 80% efektów, podczas gdy reszta zdarzeń, tj. 80%, przyczynia się do uzyskania pozostałych 20% efektów; koncentrujmy się zatem na tym, co ważne; na firmę należy patrzeć jak na całość.

19 Strategiczne realia firmy c.d.
Firma jest źródłem tworzenia kosztów, a nie zysków

20 Strategiczne realia firmy c.d.
Firma jest źródłem tworzenia kosztów, a nie zysków: działanie zmusza do wysiłku i poniesienia kosztów, a efekt pojawia się w otoczeniu i z pewnym opóźnieniem; wyniki zależą od otoczenia, od rynku, który decyduje, czy produkt (usługa) firmy jest warta zakupu; w organizacji powstają tylko koszty: materiałowe, płacowe, inwestycyjne; dochody powstają ze sprzedaży, a sprzedaż materializuje się tylko w otoczeniu; rynek jest zupełnie obojętny na to, ile wysiłku i kosztów włożono w wyprodukowanie wyrobu;

21 Strategiczne realia firmy c.d.
Zasoby materialne nie są unikalne

22 Strategiczne realia firmy c.d.
Zasoby materialne nie są unikalne: skuteczna strategia bazuje na umiejętnej kombinacji zasobów materialnych i niematerialnych (wiedza, informacja, zaufanie odbiorców i konsumentów, normy i wartości pracowników), która tworzy konkurencyjną przewagę firmy w dłuższym okresie.

23 Strategiczne realia firmy c.d.
Sukces wymaga koncentracji na szansach i silnych stronach firmy

24 Strategiczne realia firmy c.d.
Sukces wymaga koncentracji na szansach i silnych stronach firmy: normalny rynek cechuje się wielowymiarową zmiennością, złożonością, jest nieprzyjazny i niepewny; największym błędem jest myślenie w kategoriach zagrożeń i słabych stron, bo w efekcie firma „okopuje się” i dąży do przetrwania.

25 Strategiczne realia firmy c.d.
Ryzyko jest nieodłącznym elementem sukcesu rynkowego

26 Strategiczne realia firmy c.d.
Ryzyko jest nieodłącznym elementem sukcesu rynkowego: ten, kto chce bezpiecznie pomnażać pieniądze powinien je ulokować w banku; działalność gospodarcza jest z definicji ryzykowna; bankructwa są wszędzie rzeczą normalną; upadają nawet wielkie firmy, tyle że trwa to dosyć długo, nie jest to ani sprawiedliwe, ani niesprawiedliwe - tak po prostu jest.

27 TWORZENIE SKUTECZNEJ STRATEGII
Stwórz własny rynek: stworzenie „własnego świata” - niszy rynkowej z lojalnymi nabywcami, a nie próba zdobycia udziału w rynku i wyparcia konkurentów; klient musi postrzegać usługę lub produkt jako coś odmiennego, nowszego i lepszego od tego, co oferują konkurenci, dlatego poznanie jego potrzeb ma kapitalne znaczenie dla stworzenia koncepcji unikalności firmy na rynku i przez to własnej domeny rynkowej; w jaki sposób można zaspokoić potrzeby klienta unikając jednocześnie czołowego starcia z silniejszymi konkurentami ?

28 TWORZENIE SKUTECZNEJ STRATEGII c.d.
Oferuj wyrób lub usługę najwyższej jakości, bez względu na cenę, której żądasz w pogoni za szybkim zyskiem i chęcią zwiększania sprzedaży sprawa jakości produktu schodzi na plan dalszy; można sprzedać tanio lub drogo wyrób złej jakości - na krótką metę można zyskać, ale ze strategicznego punktu widzenia - takie działanie nie ma przyszłości; w przypadku jakości nie ma miejsca na żadną tolerancję;

29 TWORZENIE SKUTECZNEJ STRATEGII cd.
Zbuduj przewagę wykorzystując system usług: rozbudowany system obsługi oznacza lojalność klientów, zwiększoną sprzedaż, mniejszą liczbę reklamacji, a więc większe dochody i niższe koszty; każdy akt kupna i sprzedaży na rynku, na którym jest więcej sprzedawców niż nabywców, wiąże się z wymianą usług; wygrywają te firmy, które mogą zaoferować nabywcy coś więcej, niż tylko „goły” produkt; Uwaga: 1) sposób obsługi tworzy pierwsze i najważniejsze wrażenie na każdym kliencie: dobre lub złe; 2)dobry system obsługi jest bardzo trudny do naśladowania (w przeciwieństwie do fizycznych produktów).

30 TWORZENIE SKUTECZNEJ STRATEGII c.d.
Rozwijaj zasoby niematerialne co najmniej w takim samym tempie jak zasoby materialne: zasoby niematerialne bazują na informacji i wiedzy; zasoby materialne zaś na pieniądzu; budowanie zasobów niematerialnych oznacza, że w pozycji „inwestycje” równie ważne jak środki trwałe stają się inwestycje w pracowników, dostawców i nabywców.

31 TWORZENIE SKUTECZNEJ STRATEGII c.d.
Obniżaj koszty nie rezygnując ani z jakości, ani ze sposobu obsługi. -   istnieją dwa rodzaje kosztów: 1) takie które trzeba wyeliminować (straty technologiczne, chybione produkty, wysokie koszty serwisu i wszystkie niesprawności organizacyjne) - one przyczyniają się do wzrostu kosztów funkcjonowania firmy; 2) koszty które w przeciętnej firmie są wręcz zbyt niskie (koszty obsługi klienta, analizy rynku, tworzenia nowych wyrobów lub usług, rekrutacji i szkolenia ludzi.

32 TWORZENIE SKUTECZNEJ STRATEGII c.d.
Buduj konsekwentnie unikalność swojej firmy: BYĆ LEPSZYM I INNYM – TO MOTTO WYGRYWAJĄCEJ STRATEGII

33 Bibliografia: Faulkner D., Bowman C., Strategie konkurencji, Gebethner i Ska, Warszawa 1996. Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1996. Obłój K., Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1997. Podstawy marketingu, J. Altkorn (red.), Instytut Marketingu, Kraków 1995; Skowroński S., Mały biznes, czyli przedsiębiorczość na własną rękę, Wyd. INFOR, Warszawa 1998.