Zarządzanie strategiczne (ćwiczenia)

Prezentacja na temat: "Zarządzanie strategiczne (ćwiczenia)"— Zapis prezentacji:

1 Zarządzanie strategiczne (ćwiczenia)
Dr Piotr Szczepankowski

2 Istota zarządzania strategicznego
Zajęcia 1 Istota zarządzania strategicznego

3 Proces zarządzania strategicznego
Etapy procesu: 1) Analiza strategiczna 2) Planowanie strategiczne 3) Sposoby (metody) realizacji strategii

4 Analiza strategiczna Analiza strategiczna daje odpowiedź na pytanie:
„W jakich warunkach działa i będzie funkcjonować przedsiębiorstw oraz jakie ma możliwości dostosowania się do nich?” Analiza strategiczna obejmuje: Diagnozę organizacji (pozycja firmy na rynku, kluczowe obszary działania, mocne i słabe strony) Ocenę otoczenia organizacji (makrootoczenie, siły konkurencyjne, szanse i zagrożenia) Określenie i ocenę pozycji strategicznej przedsiębiorstwa

5 Planowanie strategiczne
To rozważenie opcji strategicznych (wariantów działań) dotyczących: tempa i kierunku wzrostu firmy, sposobu prowadzenia walki konkurencyjnej, podziału środków finansowych na poszczególne przedsięwzięcia, produkty, rynki itp.

6 Realizacja strategii Ciąg decyzji na poziomie operacyjnym dotyczących:
inwestycji marketingu struktury organizacyjnej procedur wewnętrznych finansów CEL  stworzenie warunków do realizacji wybranego wariantu strategii i kontrola nad sprawnym przebiegiem jego realizacji

7 Sekwencja prac nad analizą strategiczną i zbudowaniem planu strategicznego
I. Analiza otoczenia globalnego przedsiębiorstwa: Segmenty otoczenia globalnego Zarządzanie w otoczeniu globalnym Metody analizy otoczenia globalnego II. Analiza otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa: Ocena sektora  model M.E. Portera, macierz BCG Mapa grup strategicznych Działania strategiczne w sektorze (fuzje, alianse) III. Ocena pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa: Cykl życia Analiza portfela produktów Kluczowe czynniki sukcesu Analiza SWOT IV. Wybory strategiczne i wdrażanie strategii: Strategie organizacji Strategie produktowo-rynkowe Strategie koncentracji, różnicowania, przewagi kosztowej Zdobywanie przewagi konkurencyjnej

8 Misja organizacji Samookreślenie się w kategoriach:
Po co istniejemy, działamy? Do czego dążymy? Czyje i jakie potrzeby zaspokajamy? Jakie jest nasze społeczne przeznaczenie, posłannictwo?

9 Rola misji Nakreślenie kierunku działania poprzez zdefiniowanie granic, w których zawarte są wszystkie wybory strategiczne i działania, Sankcjonowanie działań, czyli przekazanie wszystkim komunikatu o zakresie i sposobie działania Motywowanie członków organizacji do wspólnego działania

10 Przykładowe sformułowanie misji
„Misją przedsiębiorstwa jest produkowanie kosmetyków przy użyciu tylko i wyłącznie surowców naturalnych i nie testowanie ich na zwierzętach. Zysk nie jest jedynym celem. Jest nim produkt, myślenie o środowisku naturalnym i korzyści dla wszystkich zainteresowanych funkcjonowaniem firmy.”

11 Cechy dobrej strategii
Horyzont czasowy (wieloletni) Skutki (wzrost i rozwój) Wyznaczenie celów (cele możliwe do osiągnięcia – realistyczne) Powiązanie z układem decyzyjnym (wdrażanie przez zarząd) Uniwersalność i elastyczność (reagowanie na zmiany zachodzące w firmie i jej otoczeniu)

12 Co służy realizacji strategii?
LUDZIE (kto?) ZADANIA (co i dlaczego?) STRUKTURA (kiedy, kim, dla kogo?) TECHNOLOGIA (jak, czym?)

13 Model strategiczny przedsiębiorstwa – model McKinsey’a (tzw. model 7S)
System, gdzie poszczególne elementy przyczyniają się do powodzenia całości. Te elementy to: Systemy  formalne procedury Pracownicy Kwalifikacje  pracowników i firmy Wartości  ideały, normy Style zarządzania  przywództwo, używane symbole Strategie Struktura  relacje i powiązania

14 Zadanie do domu Sformułuj na piśmie misję dla Wyższej Szkoły Zarządzania i Marketingu w Sochaczewie

15 Zajęcia 2: Analiza makrootoczenia przedsiębiorstwa
Makrootoczenie  zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikających z tego, że działa ono w określonym kraju i regionie, w danym systemie politycznym, prawnym, społecznym itd. Cechą makrootoczenia jest to, że określa możliwości funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa, a ono nie może tych warunków zmienić.

16 Makrootoczenie Tworzy szanse i zagrożenia dla funkcjonowania każdej firmy Nie jest jednakowe dla wszystkich przedsiębiorstw Składa się z segmentów ekonomicznego, politycznego, technologicznego, społecznego, demograficznego, międzynarodowego, w których można określić i zbadać trendy oraz zależności między nimi Do badania zjawisk w otoczeniu makro służą takie metody i techniki, jak: analizy trendów, analizy scenariuszowe.

17 Makrootoczenie ekonomiczne
Oceniamy stopę wzrostu PKB, poziom inflacji, spożycie indywidualne, inwestycje, stopę zwrotu z kapitału, eksport, import, bezrobocie, poziom zadłużenia, kursy walutowe Np. wzrost PKB, malejąca inflacja i niskie stopy %  wzrost skłonności do inwestowania; wahania kursów walut  konkurencyjność na rynku zagranicznym; rozwinięty rynek kapitałowy  łatwiejszy dostęp do kapitału

18 Makrootoczenie technologiczne
Zmiany w technikach informatycznych, telekomunikacyjnych, elektronicznych Np. jak nowe technologie wpływają na szybkość i jakość usług bankowych

19 Makrootoczenie społeczne
Procesy uczenia się Otwartość na idee, poglądy, modę Rynek pracy i struktura bezrobocia Wydajność pracy Mcdonalizacja życia społecznego  ujednolicenie Ochrona środowiska

20 Makrootoczenie demograficzne
Zmiany w populacji społeczeństwa  starzenie się, spadek liczby urodzeń, przewaga kobiet nad mężczyznami Może to przynieść wykreowanie nowych dziedzin aktywności człowieka Daje możliwość przygotowania kierunków kształcenia i nowych miejsc pracy

21 Makrootoczenie polityczne i prawne
Kryzysy paliwowe i energetyczne Konflikty międzynarodowe Zmiany w systemach podatkowych, rachunkowych

22 Zajęcia 3: Otoczenie konkurencyjne
Otoczenie konkurencyjne (przemysłowe, sektorowe) jest łatwiejsze do zidentyfikowania. W jego skład wchodzą: dostawcy odbiorcy istniejący i potencjalni konkurenci

23 Warto wiedzieć, że: Możliwość oddziaływania przedsiębiorstwa na otoczenie konkurencyjne jest zróżnicowana Możliwość kształtowania stosunków z otoczeniem zależy od pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa Do badania zjawisk w otoczeniu należą takie metody jak: - krzywa cyklu życia produktu (technologii, sektora) - punktowa ocena atrakcyjności sektora - mapy grup strategicznych - kluczowe czynniki sukcesu - metody portfelowe

24 Najbardziej znany model oceny konkurencji – model M.E. Portera
GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH KONKURENTÓW, która zależy od: - wysokości barier wejścia - atrakcyjności sektora - wieku sektora CHARAKTERYSTYKA SEKTORA: - liczba konkurentów i sposoby rywalizacji w sektorze - struktura udziałów w rynku - mapa grup strategicznych

25 Model Portera (c.d.) SIŁA ODDZIAŁYWANIA NA DOSTAWCÓW zależy od:
- stopnia koncentracji sektora dostawcy - uzależnienia jakości wyrobu finalnego od jakości dostaw - niepowtarzalności wyrobu dostawcy - kosztu zmiany dostawcy - udziału dostawcy w tworzeniu zysku producenta - ostrości walki w sektorze dostawców

26 Model Portera (c.d.) SIŁA ODDZIAŁYWANIA ODBIORCÓW zależy od:
- stopnia koncentracji sektora odbiorcy - niepowtarzalności produktu - relacji popytu do podaży - konkurencji pomiędzy odbiorcami GROŹBA POJAWIENIA SIĘ SUBSTYTUTÓW zależy od: - wysokości barier wejścia - atrakcyjności sektora - wieku sektora - szybkości zmian technologicznych

27 Ocena otoczenia odbiorców
Ocena obsługiwanych segmentów rynkowych  znajomość lub wyodrębnienie docelowych grup odbiorców jest ważnym elementem wdrażania strategii Ocena sił przetargowych nabywców: - wolumen obrotów a siła przetargowa (np. mali odbiorcy nie będą żądać darmowych dostaw, obniżki ceny lub innych usług dodatkowych) - poziom zmonopolizowania rynku - koszty dotarcia odbiorców do produktów firmy - jakość lub zawodność produktów

28 Ocena otoczenia dostawców
Stabilność i konkurencyjność dostawców  im większy monopol dostawcy, tym większa siła jego oddziaływania Optymalny stopień integracji pionowej  integracja pionowa polega na połączeniu technologicznym odrębnych faz produkcji, dystrybucji, sprzedaży lub innych procesów gospodarczych Stopień koordynacji poziomej  analiza łańcucha wartości (dostawcy  producenci  hurtownicy  detaliści  klienci) Stopień kooperacji lub partnerstwa (np. możliwości negocjowania cen za produkty, kosztu transportu itd.)

29 Grupy strategiczne Grupa strategiczna składa się z rywalizujących ze sobą firm na rynku. Każde przedsiębiorstwo z danej grupy strategicznej: oferuje porównywalne produkty pod względem jakości, nowoczesności, poziomu technicznego, nastawione jest na zaspokojenie potrzeb tych samych grup klientów, używa podobnych kanałów dystrybucji, oferuje porównywalne usługi, serwis, pomoc techniczną, prowadzi podobne kampanie reklamowe, sprzedaje produkty po zbliżonych cenach, wykorzystuje identyczne lub porównywalne technologie produkcji i usług.

30 Mapa grup strategicznych
Mapa grup strategicznych  graficzna postać grup strategicznych danego sektora, zaprezentowana najczęściej w układzie współrzędnych. Może być ich tak wiele, jak wiele jest par porównywalnych kryteriów analizy, np. specjalizacja (szeroka, wąska) i integracja pionowa (wysoka, niska) lub jakość i kompleksowość usług (niska, wysoka) i zakres obsługiwanego rynku (mały, duży). ZADANIE: Opracuj mapę strategiczną dla producentów mebli kuchennych w Polsce

31 Podsumowanie: Znaczenie grup strategicznych dla analiz strukturalnych w sektorze
bezpośredni konkurenci zawsze wywodzą się z tej samy grupy strategicznej grupy strategiczne różnią się realizowanymi strategiami we wszystkich wymiarach analiz strukturalnych w danym sektorze (model Portera), co powoduje zmiany intensywności konkurencji między nimi mapa grup strategicznych ułatwia określenie tych firm, których pozycja na rynku jest słaba lub marginalna analiza grup strategicznych umożliwia określenie nisz rynkowych, segmentów rynku, w których konkurencja jest słabsza; może to stanowić bazę do stworzenia nowej grupy strategicznej

32 Zajęcia 4 i 5: Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa
Obejmuje: Cykl życia (produktu, firmy) Kluczowe czynniki sukcesu Metody portfelowe (głównie BCG) Łańcuch wartości Bilans strategiczny przedsiębiorstwa Analizę SWOT

33 Cykl życia Wskazuje na stopniową zmianę relacji między właściwościami oferowanego produktu a potrzebami klientów. FAZA I: opracowanie produktu – wysokie nakłady i niskie lub brak efektów FAZA II: wprowadzanie – wysokie koszty, sprzedaż niewielka, wysokie nakłady na promocję i dystrybucję, niski zysk lub straty ze sprzedaży

34 Cykl życia (c.d.) FAZA III: wzrost – wysokie tempo wzrostu sprzedaży, wysokie koszty marketingu, wzrost konkurencyjności, stopniowo rosnący zysk FAZA IV: dojrzałość – rynek nasycony, sprzedaż nie rośnie, zyski stabilizują się, obniżamy ceny lub wycofujemy się z rynku FAZA V: schyłek – duże spadki sprzedaży, nierentowna działalność, konieczne wyjście z rynku

35 Cykl życia (c.d.) Długość cyklu życia zależy od:
Rodzaj i doskonałość produktu Możliwość różnicowania oferty i dostosowywania się do zmian popytu Szybkość postępu techniczno-technologicznego Tempo zmiany popytu Pojawianie się substytutów Cykl można wydłużać poprzez: Właściwą strategię marketingową Ciągłe inwestycje

36 Kluczowe czynniki sukcesu
KCS są kryteriami wyznaczającymi konkurencyjność w sektorze. Służą do: Analizy zasobów firmy i możliwości ich wykorzystania Oceny możliwości rozwoju firmy Rangowania firm w sektorze KCS wskazują, na jakich obszarach działania firma ma koncentrować uwagę i doskonalić ją, aby osiągnąć przewagę konkurencyjną.

37 KCS Pozycja na rynku – jaką pozycję na rynku mamy, jaką chcemy osiągnąć i jak możemy to zrobić? Pozycja kosztowa – czy jesteśmy konkurencyjni kosztowo? Wizerunek firmy – jak jesteśmy postrzegani na rynku? Poziom techniki i technologii – czy potrzebne są zasilenia finansowe i jak technologia wpływa na jakość produktu? Rentowność i możliwości inwestowania – jak planujemy nasz wzrost i rozwój? Poziom organizacji i zarządzania – czy mamy lub czy możemy skompletować załogę składającą się z pracowników o wysokiej motywacji i kwalifikacjach?

38 KCS w sektorze bankowym
Jasno określone cele finansowe Wysoka płynność Regularny strumień dywidend Przyrost kapitału Polityka w zakresie zarządzania ryzykami Zaufanie klientów Przywiązanie klientów Uznanie na rynkach finansowych Jakość zarządzania

39 KCS w sektorze usług budowlanych
Jakość wykonywanych usług Reputacja firmy Terminowość i solidność wykonywanych prac Poziom cen i kosztów działania Jakość stosowanych materiałów Struktura kadry i jej kwalifikacje Stan techniczny maszyn i urządzeń

40 KCS w firmach samochodowych
Cena i jakość produktu Bezpieczeństwo produktu Szerokość oferty handlowej Serwis Dostępność do produktu Marka wyrobu Wizerunek firmy

41 Metody portfelowe Stosuje się je w celu stworzenia oceny zasobów i aktywów przedsiębiorstwa jako podstawy formułowania strategii i decyzji rozwojowych. Jeden z wymiarów prezentuje i diagnozuje otoczenie firmy, a drugi – służy do oceny istniejącego w przedsiębiorstwie portfela produktów.

42 Metody portfelowe (c.d.)
Założenia metod portfelowych to: Całościowe spojrzenie na organizację – oceniamy atrakcyjność produktów, ich konkurencyjność, możliwość wzrostu sprzedaży i zdolność do generowania gotówki, Wybór i koncentracja na KCS, Podejście metodologiczne „z zewnątrz do wewnątrz organizacji”, Prezentacja w formie macierzy decyzyjnej, Jednoznaczne wymiary macierzy – jeden to opis otoczenia, drugi to opis procesów zachodzących w organizacji, Rozpatrywać można nimi produkty, rynki, zaopatrzenie, technologie; sytuacja produktów oceniana jest pod kątem potrzeb inwestycyjnych, przyszłych perspektyw oraz konkurencji; dla każdego produktu można odrębnie stworzyć inną koncepcję działania i rozwoju.

43 Metody portfelowe (c.d.)
Najbardziej znane metody portfelowe to: Macierz BCG Macierz McKinsey’a (macierz GE).

44 Macierz BCG Mały udział w rynku Wysoki udział w rynku
Wysokie tempo wzrostu rynku ZNAKI ZAPYTANIA GWIAZDY Niskie tempo wzrostu rynku PSY (KULE U NOGI) DOJNE KROWY

45 Macierz McKinsey’a (macierz GE)
Sekwencja analizy za pomocą macierzy McKinsey’a jest następująca: Zidentyfikowanie zewnętrznych czynników krytycznych – atrakcyjność przemysłu, Zidentyfikowanie wewnętrznych czynników krytycznych – atrakcyjność produktu, Określenie poszczególnych produktów na macierzy Ocena trendów dla każdego zewnętrznego czynnika krytycznego, Określenie pożądanej oceny każdego wewnętrznego czynnika krytycznego, Określenie oczekiwanej pozycji poszczególnych produktów w macierzy, Sformułowanie strategii dla każdego produktu.

46 Macierz McKinsey’a Wskazówki strategiczne: Gdzie zbierać żniwa
Co likwidować Gdzie inwestować Co zrobić z przeciętnymi, aby stali się zwycięzcami Jak zbilansować portfel produkcji

47 Lista zmiennych opisujących atrakcyjność rynku:
Macierz McKinsey’a Lista zmiennych opisujących atrakcyjność rynku: Wielkość popytu i jego zmiany Cykliczność popytu Rentowność rynku Charakter konkurencji Substytuty Dostęp do źródeł dostaw Satysfakcja klientów

48 Zmienne opisujące pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa:
Macierz McKinsey’a Zmienne opisujące pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa: Udział w rynku Poziom inwestycji Kadry Jakość produktu Ceny System dystrybucji Promocja Technologia Siła finansowa

49 Macierz McKinsey’a Dobra pozycja konkurencyjna
Średnia pozycja konkurencyjna Zła pozycja konkurencyjna Wysoka atrakcyjność rynku ZWYCIĘZCA ZNAK ZAPYTANIA Średnia atrakcyjność rynku PRZECIĘTNOŚĆ PRZEGRANY Niska atrakcyjność rynku DOCHODOWY PRODUCENT

50 ŹRÓDŁA PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ
Łańcuch wartości ŁAŃCUCH WARTOŚCI ŹRÓDŁA PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ Produkt nowoczesny, wysokiej jakości oryginalny, markowy odpowiadający popytowi Technologia oszczędne metody produkcji produktywność jakość produkcji Logistyka tanie źródła dostaw terminowość dostaw wysoka jakość dostaw Personel nowoczesne metody kierowania profesjonaliści efektywny system motywacji Marketing rozpoznawany rynek promocja, reklama strategia cenowa Sprzedaż sprawne kanały dystrybucji wysoki poziom sprzedaży i serwisu

51 Bilans strategiczny przedsiębiorstwa
Jest to zestawienie strategicznych zasobów przedsiębiorstwa bądź zasobów pozwalających realizować strategię. Bilans strategiczny przedsiębiorstwa: - albo budowany jest na podstawie mocnych i słabych stron organizacji oraz KCS - albo służy do opracowania ich zestawienia

52 Bilans strategiczny Kluczowe pytania, na które odpowiadamy tworząc bilans strategiczny przedsiębiorstwa: Czy ukształtowany w wyniku dotychczasowego rozwoju przedsiębiorstwa stan wszystkich materialnych i pozamaterialnych aktywów gwarantuje dalszy i efektywny rozwój firmy? Czy i w jaki sposób możliwe jest zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa przez wprowadzenie zmian w technice i technologii produkcji? Czy stan finansów pozwala na przeprowadzenie tego typu zmian? Czy struktura majątku jest właściwa i czy są wykorzystywane wszystkie jego potencjalne możliwości? Czy jest właściwa struktura zatrudnienia i czy wszystkie możliwości zatrudnionych są właściwie wykorzystywane?

53 Wzorzec bilansu strategicznego Część I: potencjał produkcyjny
Zasób Mocna strona Słaba strona KCS Lokalizacja Możliwości rozbudowy Połączenia transportowe Sąsiedztwo dostawców Sąsiedztwo klientów Jakość środków prod. Jakość technologii Koszty produkcji Ciągłość cyklu produkcji Jakość prac B+R

54 Bilans strategiczny Część II: potencjał konkurencyjny
Zasób Mocna strona Słaba strona KCS Jakość produkcji Gama produktów Wizerunek produktów Cykl życia produktów Serwis posprzedażowy Poziom cen Warunki cenowe Kanały i koszty dystrybucji Udział w rynku

55 Bilans strategiczny Część III: potencjał B+R
Zasób Mocna strona Słaba strona KCS Dziedziny badań Metody badań Patenty Budżet na badania

56 Bilans strategiczny Część IV: potencjał finansowy
Zasób Mocna strona Słaba strona KCS Rentowność Zadłużenie Struktura kosztów Środki obrotowe Kapitał inwestycyjny Płynność finansowa Okres zwrotu kapitału

57 Bilans strategiczny Część V: potencjał zarządzania
Zasób Mocna strona Słaba strona KCS Elastyczność struktury Wizerunek firmy Metody i techniki zarządzania Systemy informacyjne Umiejętności negocjacyjne Jakość planowania Systemy kontroli Systemy zarządzania (np. TQM)

58 Bilans strategiczny Część VI: potencjał społeczny
Zasób Mocna strona Słaba strona KCS Kwalifikacje pracowników Doskonalenie zawodowe Systemy awansowania Systemy motywacyjne Poziom wynagrodzeń Stosunki pracy System rekrutacji Szkolenia pracowników