Parametry projektów Każdy projekt ma trzy parametry: Zakres; Koszt;

Prezentacja na temat: "Parametry projektów Każdy projekt ma trzy parametry: Zakres; Koszt;"— Zapis prezentacji:

1

2 Parametry projektów Każdy projekt ma trzy parametry: Zakres; Koszt;
Czas realizacji.

3 Udziałowcy Rezultatami projektów zainteresowanych jest wiele grup i osób. Nazywani są oni udziałowcami projektu. Znajomość WSZYSTKICH udziałowców projektu jest ważna w każdym projekcie, jednak w projektach wykorzystujących technologię informacyjną jest to niezwykle istotne. Wynika to ze specyfiki tych projektów. Dostrzeganie i uwzględnianie interesów wszystkich udziałowców jest elementem etyki zarządzania projektami. Istniejące rozbieżności czy sprzeczności interesów należy w miarę możliwości łagodzić.

4 Główni udziałowcy Kierownik projektu (project manager) – osoba odpowiedzialna za zarządzanie projektem Klient – organizacja lub osoba, która będzie używała przedmiotu odbioru (np. systemu informatycznego) Organizacja wykonująca – przedsiębiorstwo lub jego część, którego pracownicy są zatrudnieni przy pracach projektowych Sponsor – osoba lub grupa osób, która zapewnia środki finansowe i inne zasoby niezbędne do realizacji projektu

5 Projekty w firmie

6 Struktura macierzowa

7 Organizacja projektu

8 Zarządzanie projektami
Zarządzanie projektami to dyscyplina integrująca całość zagadnień związanych z realizacją projektów Zarządzanie projektami polega na wykorzystywaniu do działań projektowych wiedzy, umiejętności posługiwania się różnymi narzędziami, i technikami w celu zrealizowania oczekiwań i potrzeb głównych udziałowców projektu. Zarządzanie projektami „chroni” powstające produkty odbioru projektu przed nieprzewidzianymi wpływami otoczenia.

9 Obszary wiedzy zarządzania projektami
Według PMI (Project Management Intitute)

10 Trudności zarządzania projektami
Wprowadzanie zmian = opór otoczenia, konflikty Niepowtarzalność = brak rutyny Brak rutyny = wysoka niepewność Niepewność = kłopoty z planowaniem i realizacją Ograniczenia czasowe i zasobowe = presja i stres Wielopłaszczyznowość = łączenie w jedno wielu „światów” Praca z ludźmi = konflikty, fluktuacje, problemy komunikacyjne Różnice interesów = brak zrozumienia i konflikty

11 Podział cyklu życia projektu
Zbieranie danych Analiza potrzeb Analiza opłacalności Wyznaczenie celów Szacowanie zasobów Identyfikacja alternatyw Prezentacja Zgoda na realizację Powołanie zespołu Dokładne analizy i oszacowania Zdefiniowanie zakresu Określenie: planu działań budżetu WBS systemu raportowania i komunikacji Szacowanie ryzyka Zatwierdzenie projektu Pozyskiwanie towarów i usług Realizacja pakietów pracy Kierowanie realizacją Rozwiązywanie problemów Aktualizacja planów Zarządzanie zmianami Przeglądy akceptacyjne Rozliczenia końcowe Przekazanie produktu (do procesu użytkującego) Ocena projektu Zebranie dokumentacji i jej archiwizacja Uwolnienie zasobów Nagłośnienie sukcesu

12 Komponenty SI

13 Model cyklu życia systemu informatycznego - kaskadowy

14 Model cyklu życia systemu informatycznego - przyrostowy

15 Model cyklu życia systemu informatycznego - spiralny

16 Model cyklu życia systemu informatycznego - prototypowanie
RAD to metodyka, która łączy nowoczesne narzędzia, sprawną organizację procesu wytwarzania i włącza aktywnie użytkownika w proces tworzenia systemu informatycznego. Ukierunkowanie prac na spełnienie oczekiwań użytkownika oraz dbałość o wysoką jakość produktu to zasadnicze cele metodyki RAD.

17 Metodyka Extreme Programming
Maksymalne uproszczenie projektu i „gra w planowanie” Kontakt z odbiorcą oprogramowania Programowanie parami Ciągłe testowanie i integracja aplikacji Ściśle określone standardy pracy

18 Projekt - Kluczowe czynniki
Projekty stanowią bardzo ważną formę organizowania pracy w wielu organizacjach i ich znaczenie ciągle rośnie. Struktura organizacji powinna odpowiadać dominującej formie pracy Skuteczne zarządzanie projektem zwiększa szanse na sukcesu projektu Kierownik projektu musi zdawać sprawę ze złożoności otoczenia i być przygotowanym na rozwiązywanie różnych konfliktów Krytyczne czynniki sukcesu powinny być określone w fazie inicjacyjnej

19 Znaczenie planowania Planowanie projektu odpowiada na następujące pytania: Co zamierzamy zrobić? Jak powinniśmy to zrobić? Kiedy musimy to skończyć? Ile będzie to kosztować? Co oznacza „my”? Jak robiliśmy to dotychczas? Plan projektu jest to zatwierdzony, formalny dokument wykorzystywany zarówno w procesie realizacji jak i kontroli

20 Rodzaje planów Plan zamówień Plan dostaw Plan komunikacji
Plan zarządzania ryzykiem Plan zarządzania zmianami Plan finansowy Plan szkoleń Plan zamknięcia projektu Plan realizacji zadań Plan zarządzania zasobami

21 Proces planowania

22 Etapy planowania Dokument Wykaz Celów Projektu
Struktura podziału prac (Work Breakdown Structure -WBS) Wybór metody planowania Sekwencja zadań i Diagram sieciowy projektu Estymacja pracy, zasobów, czasu realizacji Analiza czasowa projektu - Ścieżka krytyczna projektu i Harmonogram Estymacja kosztów Scalanie planu

23 Plan struktury podziału prac projektu
Struktura podziału prac (Work Breakdown Structure -WBS ): Pokazuje na jakie części można podzielić projekt Wspomaga proces budowania zespołu Pozwala przemyśleć całość projektu Jest fundamentem dalszych operacji planistycznych Nigdy nie jest prawidłowy lub nieprawidłowy; może być kompletny bądź niekompletny

24 Składowe planu struktury
Cel projektu Cele cząstkowe - „kamienie milowe” wyznacza główne zdarzenia, istotne dla realizacji projektu Pakiety robocze

25 Budowa planu struktury WBS
Cel Projektu Cel Cząstkowy 1 Kamień milowy Pakiet roboczy 1.1 Pakiet roboczy 1.2 Cel Cząstkowy 3 Pakiet roboczy 3.1 Pakiet roboczy 3.2 Pakiet roboczy 2.1 Pakiet roboczy 2.2 Pakiet roboczy 2.3

26 WBS

27 WBS katalogowy

28 Estymacja w procesie planowania
Estymacja to ilościowe oszacowanie nieznanych parametrów projektu, niezbędnych do planowania Do estymacji wykorzystujemy estymatory – są to zwykłe wzory, przedstawiające relacje między pewnymi wielkościami Wyniki estymacji (estymaty) są wielkościami obciążonymi niepewnością – błędami oszacowania Błędy estymacji ujawniają się dopiero podczas realizacji projektu (ocena expost) Źródła błędów estymacji: Błędne założenia dotyczące zasobów i zakresu prac Niewłaściwa metoda estymacji i błędy proceduralne Nieprzewidziane okoliczności (złe zarządzanie ryzykiem) Istotne zmiany w projekcie Brak dostatecznych danych historycznych

29 Zastosowanie estymacji
Pracochłonność zadań (nakłady pracy) Czas realizacji zadań Parametry zasobów Ludzie (ilość, kwalifikacje, dostępność, wydajność) Sprzęt (ilość, wydajność, dostępność) Materiały (ilość, jakość, dostępność) Czas nieprodukcyjny Koszty Bezpośrednie Pośrednie Estymacja nie jest wysiłkiem jednorazowym; dokonuje się jej wielokrotnie przez cały cykl życia projektu

30 Szacowania nakładów pracy
Analogia z innymi projektami Szacunki eksperckie Oceny dostawców Doświadczenia członków zespołu Stanowisko „otoczenia politycznego” Posługiwanie się średnią ważoną czasu trwania

31 T=[a+4*m+b]/6 Średnia PERT T – czas szacowany
a – najbardziej optymistyczny czas wykonania m – najbardziej prawdopodobny czas wykonania b – najbardziej pesymistyczny czas wykonania

32 Estymacja czasu realizacji
Uwaga na „efekt chiński” Jeden pracownik wykopie 1 metr sześcienny ziemi w ciągu 8 godzin Dwóch pracowników powinno to zrobić w 4 godziny Dwudziestu pracowników wykopie metr sześcienny w 0,4 godziny Dwa tysiące zrobi to w 0,004 godziny, czyli w 14,4 sek. Takie wyniki estymacji można otrzymać posługując się programami komputerowymi wspomagającymi planowanie projektów, jeżeli nie ustawi się właściwych opcji

33 Estymacja czasu realizacji
T – czas realizacji P – pracochłonność (nakład pracy) D – dostępność zasobu W – wydajność zasobu Przykład: Oszacowano pracochłonność zadania na 200 godzin Do wykonania przydzielono jednego pracownika, który może pracować przy tym zadaniu po 4 godziny w każdym 8 godzinnym dniu pracy. Dostępność pracownika wynosi więc 0,5. Wydajność zależną od kwalifikacji oceniono na 80% T=200/(0,5*0,8)=500 godzin = 62,5 dni roboczych

34 Estymacja czasu realizacji dla kilku wykonawców jednocześnie
T – czas realizacji P – pracochłonność (nakład pracy) Dmin – dostępność najmniej dostępnego zasobu W – wydajność zasobu Przykład: Oszacowano pracochłonność zadania na 200 godzin Do wykonania przydzielono trzech pracowników o dostępności kolejno: 60%, 70%, 40% i wydajności: 80%,90% i 90% Pracownicy bardziej dostępni mogą zawsze pracować, gdy może pracować pracownik najmniej dostępny. T=200/0,4*(0,8+0,9+0,9)=192 godzin = 24 dni robocze

35 Estymacja czasu realizacji dla kilku wykonawców niezależnych
T – czas realizacji P – pracochłonność (nakład pracy) D – dostępność zasobu W – wydajność zasobu Przykład: Oszacowano pracochłonność zadania na 200 godzin Do wykonania przydzielono trzech pracowników o dostępności kolejno: 60%, 70%, 40% i wydajności: 80%,90% i 90% T=200/(0,6*0,8+0,7*0,9+0,4*0,9)=136 godzin = 17 dni roboczych

36 Analiza czasowa projektu
W zależności od sposobu podejścia do czasów realizacji zadań ich sekwencji, budowę harmonogramu można prowadzić z wykorzystaniem kilku metod. Klasyczną metodą są harmonogramy Gantta Zarządzanie projektami wykorzystuje również metody sieciowe: CPM (Critical Path Method) MPM/PDM (Metra Potential Methode/Precedence Diagraming Method) PERT (Program Evoluation and Reviev Technique). Coraz częściej wykorzystuje się metody Teorii Ograniczeń (Theory of Constraints).

37 Harmonogram Gantta

38 Opis procesu w diagramie sieciowym

39 Diagram sieciowy Kolor żółty – ścieżka krytyczna (CPM) – sekwencja zadań określająca czas realizacji całego projektu. Zadania znajdujące się na CPM nie mają rezerwy czasowej i każde ich opóźnienie skutkuje opóźnieniem całego projektu.

40 Metoda PERT Wykorzystanie tej metody wymaga wykonania kilku kroków:
Zebranie informacji o czasach trwania każdego pakietu roboczego: najkrótszym, najdłuższym oraz najbardziej prawdopodobnym Obliczenie średniej i odchylenia standardowego PERT dla każdego pakietu T=[a+4*m+b]/6 OS = (b – a)/6 Przyjmując czasy realizacji równe średniej PERT należy ustalić ścieżkę krytyczną. Tak wyliczony czas trwania całego projektu nazywa się średnią PERT projektu Ustalenie odchylenia standardowego czasu trwania PERT projektu Naniesienie na wykres średniej i odchylenia standardowego PERT

41 Wyniki PERT

42 Szacowanie czasu - podsumowanie
Czas realizacji projektu nie jest prostą sumą czasów realizacji wszystkich zadań Jeśli estymaty czasów realizacji zadań można uznać jako wielkości deterministyczne (nie podlegające istotnym zakłóceniom) można zastosować metodę CPM Metoda CPM umożliwia wyznaczenie terminów rozpoczęcia i zakończenia zadań, terminu realizacji całego projektu, luzów zadań i ścieżki krytycznej projektu Znajomość ścieżki krytycznej projektu jest kluczowa dla zarządzania projektem i stanowi podstawę opracowania harmonogramu (na tych zadaniach powinien skupić uwagę kierownik projektu) W przypadkach silnie niedeterministycznych należy stosować metodę PERT

43 Koszty w projektach Koszty bezpośrednie Osobowe Środków pracy
Materiałowe Koszty ogólne Czynsze Energia Ubezpieczenia

44 Potrzeba estymacji kosztów
Estymacja kosztów projektu daje kierownikowi projektu: Ocenę prawdopodobnych kosztów projektu jeszcze przed jego zatwierdzeniem Podstawę do śledzenia i zarządzania kosztami projektu Możliwość dokładniejszej oceny rutynowych decyzji projektowych Wsparcie analizy inwestycyjnej przez dostarczenie informacji opartych na faktach i jawnych rachunkach

45 Estymacja kosztów pracy
Dla pojedynczego pracownika: KOSZT=(PRACOCHŁONNOŚĆ / WYDAJNOŚĆ)*STAWKA PŁACOWA Przykład: Jeżeli zadanie wymaga 200 godzin pracy a do jego wykonania przydzielono pracownika, którego wydajność wynosi 80% a stawka godzinowa 40 zł/godz., to Koszt = (200 godzin / 0,8)*40 zł/godz. = 1000 zł Koszt dla pracownika 100% wydajnego wynosiłby 800 zł. Czy to oznacza, że „opłaca” się być niewydajnym?!

46 Redukcja kosztów projektu
Ograniczenie zakresu projektu Obniżenie jakości przedmiotów odbioru Zmianę harmonogramu (patrz wariant 2 w przykładzie wyżej) Użycie zasobów o niższym koszcie; np.: bardziej wydajnych Nie zaleca się zmniejszać kosztów poprzez redukowanie kosztów zarządzania projektem

47 Planowanie kosztów

48 Podsumowanie planowania
Koszty zarządzania stanowią około 15% kosztów projektu W estymacji kosztów pracy należy uwzględniać nie tylko pracochłonność i stawki płacowe lecz również wydajność zasobu Nie należy zapominać o amortyzacji sprzętu w kalkulacjach kosztowych; może nas spotkać przykra niespodzianka, gdy zrobi to za nas księgowość (po fakcie) W kosztach projektu należy uwzględnić około 8% rezerwę Koszty projektu są dynamiczne i zmieniają się w czasie dlatego estymację kosztów prowadzi się cyklicznie

49 Definicje ryzyka Narażenie projektu na nieplanowane zdarzenie, które ma negatywny wpływ na osiągnięcie celu Zjawisko niepewne, dotyczące przyszłości, którego zajście będzie miało negatywny skutek dla prowadzonej działalności Wszelka niepewność, również taka, która korzystnie zmieni przebieg i wyniki projektu

50 Środowisko realizacji projektu
Świat zewnętrzny Środowisko organizacyjne Otoczenie technologiczne Otoczenie rynkowe PROJEKT

51 Źródła ryzyka Źródła ryzyka pochodzą z różnych źródeł:
Biznes: konkurencja, niepewność warunków Klient: niekompetencja, zmiany wymagań i nastawienia Realizacja: niedokładność założeń planistycznych, niesolidni podwykonawcy, zakłócenia pracy zespołu, niewłaściwa metoda zarządzania projektem Źródła ryzyka mogą: Pochodzić z wewnątrz – spowodowane naturą projektu PROJEKT = ZMIANA Zostać narzucone jako obowiązujące warunki realizacji projektu Zostać wprowadzone jako wynik niewłaściwego zarządzania projektem

52 Czynniki ryzyka Wrażliwość na wydarzenia zewnętrzne Dokładność założeń
Nowe technologie Dostępność ekspertów Doświadczenie zespołu Doświadczenie kierownika zespołu Terytorialne rozproszenie zadań i zespołu Napięty harmonogram Bardzo złożony harmonogram Dostępność zasobów Zmienność wymagań Innowacyjność projektu Kultura projektowa w organizacji realizującej projekt Udział podmiotów zewnętrznych Jakość kryteriów akceptacji Struktura zarządzania projektem Sposób finansowania Jakość współpracy z klientem Priorytet projektu