Marketing wewnętrzny „Nie możesz uczynić gości szczęśliwymi, mając nieszczęśliwych pracowników” /Willard Marriott/

Prezentacja na temat: "Marketing wewnętrzny „Nie możesz uczynić gości szczęśliwymi, mając nieszczęśliwych pracowników” /Willard Marriott/"— Zapis prezentacji:

1 Marketing wewnętrzny „Nie możesz uczynić gości szczęśliwymi, mając nieszczęśliwych pracowników” /Willard Marriott/

2 Najważniejsze kategorie członków personelu
- pracownicy „pierwszej linii” (personel kontaktowy) - pracownicy „drugiej linii” (pracownicy zaplecza), - personel wykonawczy - personel wspierający, - specjaliści od marketingu (full time marketers) - pozostali pracownicy realizujący funkcje marketingowe (part time marketers)

3 Podział pracowników według V.C. Judd’a
Bezpośrednio uczestniczą w konwencjonalnych działaniach marketingowych Pośrednio uczestniczą w konwencjonalnych działaniach marketingowych Często lub okresowo kontaktują się z klientami Łącznicy Moderatorzy Kontaktują się z klientami rzadko lub wcale Pracownicy sfery oddziaływania Personel pomocniczy

4 Znaczenie personelu w firmach usługowych wynika z:
równoczesności świadczenia usług i ich konsumpcji, dużej zależności zadowolenia konsumentów od postawy, kwalifikacji i operatywności pracowników, dużej ilości sytuacji kryzysowych w usługach, częstego występowania sytuacji nietypowych, zależności sposobu wykonania usługi od cech indywidualnych pracowników, zdeterminowania oceny jakości usługi poprzez ocenę jakości obsługi.

5 Znaczenie personelu „pierwszej linii”
Są to jedyne osoby dostrzegane i słyszane przez odbiorców usług. W wielu przypadkach stanowią jedyny łącznik między firmą a klientami. Realizują „funkcje marketingowe” wobec obecnych i przyszłych klientów. Są odpowiedzialni za dostarczenie satysfakcji klientom i budowanie ich lojalności.

6 Odwrócony schemat organizacyjny
Personel liniowy Średni personel kierowniczy Prezes

7 Odwrócony schemat organizacyjny
Personel bezpośredniego kontaktu z klientem Personel wspierający Obszar decyzji

8 Spłaszczenie piramidy powoduje:
zwiększenie kontaktu między kierownictwem a klientami, ulepszenie przepływu informacji z dołu do góry, zmniejszenie liczby szczebli dzielących personel zajmujący się bezpośrednio obsługą a kierownictwem

9 Marketing wewnętrzny TO FILOZOFIA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI ORGANIZACJI Z PUNKTU WIDZENIA MARKETINGU

10 PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA MARKETINGU WEWNĘTRZNEGO
w organizacji istnieje rynek wewnętrzny, każdy pracownik powinien być postrzegany jako klient zatrudniającej go organizacji, każdy pracownik posiada swoich klientów, nawet jeśli nie są to klienci zewnętrzni.

11 Podstawowe obszary aktywności marketingu wewnętrznego
Pozyskiwanie i zatrudnianie właściwych pracowników, Dążenie do rozwoju pracowników, Zapewnienie wspomagania w postaci zaplecza materialnego, jak i odpowiednio ukształtowanego systemu relacji wewnętrznych, Dążenie do zatrzymania personelu poprzez odpowiedni system wynagrodzeń i ścieżki rozwoju.

12 Obszary istotne dla wdrażania marketingu wewnętrznego
kultura organizacyjna, komunikacja wewnętrzna, delegowanie uprawnień.

13 Kultura organizacyjna
SUMA LUDZKICH INTERAKCJI, WYZNAWANYCH PRZEZ PRACOWNIKÓW WARTOŚCI, PRZEKONAŃ, OCEN, ODRÓŻNIANIA TEGO CO WŁAŚCIWE, OD TEGO CO NIEWŁAŚCIWE, PODEJŚCIA DO CODZIENNYCH OBOWIĄZKÓW.

14 Kultura organizacyjna
„SPOIWO FIRMY” – SZCZEGÓLNA CECHA, KTÓRA ODDZIAŁUJE NA SPOSÓB FUNKCJONOWANIA LUDZI W OBRĘBIE PRZEDSIĘBIORSTWA

15 ELEMENTY DECYDUJĄCE O PRESTIŻU PRACY I ZADOWOLENIU PRACOWNIKÓW
STOPIEN SAMODZIELNOŚCI PRACY SENS PRACY STOPIEŃ POWIĄZANIA Z INNYMI ODCINKAMI PRACY MOŻLIWOŚĆ ROZWOJU OSOBISTEGO JJJJJJJJJJJJJ JJJJJJJJJJ

16 Delegowanie uprawnień
Oznacza decentralizację uprawnień decyzyjnych i rozszerzenie zakresu odpowiedzialności

17 Warunki stosowania delegowania uprawnień
CZYNNIKI Sugerowane zastosowanie delegowania uprawnień TAK NIE Realizowana strategia indywidualizacja obsługi, opcja jakościowa opcja standaryzacji – efekt skali, niskie koszty Relacje z klientem relacje długoterminowe rzadkie transakcje Technologia wysoki udział personelu (high touch) usługi wysoko zautomatyzowane (high tech) Rodzaj otoczenia nieprzewidywalne wysoce przewidywalne Nastawienie personelu podejmujący wyzwania, ambitni nie wykazujący inicjatywy, mający obawy przed wyzwaniami

18 Warunki skutecznego delegowania uprawnień
powszechna partycypacja dostępność zasobów upoważnienia do podejmowania decyzji

19 Korzyści z delegowania uprawnień
Zwiększenie satysfakcji pracowników Zwiększenie satysfakcji klientów Pełne wykorzystanie wiedzy i doświadczeń pracowników Oszczędność kosztów

20 Delegowanie uprawnień – dodatkowe koszty
koszty rekrutacji i szkoleni, koszty wynagrodzeń, koszty błędów, usługowa nieefektywność, stres.