Psychologia w Zarządzaniu

Prezentacja na temat: "Psychologia w Zarządzaniu"— Zapis prezentacji:

1 Psychologia w Zarządzaniu
Wykłady Dr Jolanta Babiak Smestr zimowy 2017/2018

2 System oceny 3 kolokwia w trakcie semestru 30 Punkty
Ostatnie kolokwium 4, 8 stycznia, 2018 70 Termin poprawy 22 stycznia, 2018 Można uzyskać maksymalnie 60 Aktywność 1 punkt na każdym wykładzie

3 Treści wykładów 16.10.2017 Rola psychologii w procesach zarządzania
Cechy temperamentalne i osobowości w pracy i w organizacji Teorie motywacji do pracy i mechanizmy motywowania do pracy Procesy grupowe i wpływ społeczny w organizacji Stres w pracy i zarzadzanie stresem w organizacji Patologie w organizacji (wypalenie zawodowe, pracoholizm, mobbing). Kolokwium Style kierowania i przywództwo – perspektywa psychologiczna – termin poprawkowy

4 Literatura Cakrt, M., (2006) Kto jest kim. Typy osobowości dla menedżerów. Gliwice: Helion Cialdini, R. (2003) Wywieranie wpływu na ludzi Gdańsk: GWP Hornowska, E. , Paluchowski W. J., (2007) Praca – skrywana obsesja. Wyniki badań nad zjawiskiem pracoholizmu. Poznan Bogucki Wydawnictwo Naukowe Clutterbuck, D. ,(2005) Równowaga między życiem zawodowym a osobistym. Kraków: Oficyna Ekonomiczna Maslach, Ch., Letter, M. P., (2011) Prawda o wypaleniu zawodowym. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN

5 Psychologia w Zarządzaniu
Główny przedmiot badań i dociekań: wpływ poszczególnych jednostek, grup i struktur na zachowania organizacyjne Co ludzie robią w organizacji i jak ich działania wpływają na skuteczność organizacyjną Jest to nauka stosowana, która czerpie z innych dziedzin tj. psychologii, psychologii społecznej, socjologii czy antropologii

6 Psychologia w zarządzaniu
Rozumienie zachowań i ich mechanizmów odgrywa kluczową rolę w kierowaniu ludźmi Do późnych lat 80-tych “zarządzanie” skupiało się na technicznych stronach pracy np. rachunkowość, finanse, doradztwo ekonomiczne Relacje społeczne między podwładnymi a przełożonymi wpływają na: Poziom stresu w pracy, Intencje zmiany pracy, Zaangażowanie w pracę, Trafne podejmowanie decyzji, Kooperatywaną współpracę

7 Człowiek jest jednostką o kompleksowej naturze, dlatego niewiele uniwersalnych zasad można zastosować, aby wyjaśnić jego zachowanie

8 Psychologia w zarządzaniu kładzie nacisk na zrozumienie zachowań menedżerskich
Wspólny mianownik wszelkich działań I funkcji menedżerskich ważność kierowania ludźmi

9 Co robią menedżerowie? Menedżerowie osiągają cele przy współpracy z innymi ludźmi (podwładnymi) Menedżerowie są odpowiedzialni za osiągnie celów Menedżerwie monitorują pracę innych Podejście funkcjonalne (Henri Fayol) – funkcje menedżerskie Planowanie Organizowanie Przewodzenie Koordynowanie Kontrolowanie

10 Co robią menedżerowie? 10 ról wg Mintzberga (1960) zgrupowanych w 3 kategorie: Interpersonalana: reprezentacyjna (figurehead), leader, mediator Informacyjna: monitorują, przekazują informacje, reprezentują dział, departament, firmę Decyzyjna: są odpowiedzialni za podejmowanie decyzji i ich rezultaty Effective vs successful managers: do managers who move up the quickest in an organization do the same activities and with the same emphasis as managers who do the best job?

11 Umiejętności efektywnego menedżera
Komunikacja werbalna (w tym słuchanie) Zarządzanie czasem oraz stresem Zarządzanie indywidualnymi decyzjami Rozpoznawanie, definiowanie oraz rozwiązywanie problemów Motywowanie oraz wpływanie na innych Wyznaczanie pracownikowi odpowiednich zadań Ustalanie celów Bycie samoświadomym Budowanie zespołu (teamu) Rozwiązywanie konfliktów

12 Kompetencje menedżerskie: charakterystyka
Behawioralne (behavioral): zidentyfikowane zestawy działań (zachowań), które są wykonywane przez jednostki i prowadzą one do pewnych rezultatów Kontrolowalne (controllable): Wykonywanie tych działań (zachowań) jest kontrolowane przez jednostkę Rozwijalne (developable): Działania te (zachowania) można ulepszać, rozwijać

13 Kompetencje menedżerskie: charakterystyka
Powiązane i nakładające się (interrelated and overlapping): Trudno jest zademonstrować jedną umiejętność menadżera wyizolowaną od pozostałych. Kompetencje menadżera są zintegrowanym zestawem kompleksowych odpowiedzi na wymagania sytuacyjne Sprzeczne lub paradoksalne (contradictory or paradoxical): Na przykład jedne umiejętności skupiają się na budowaniu relacji zaś inne na współzawodnictwie i kontrolowaniu

14 Osobowość Różnice między ludźmi są manifestowane poprzez wzorce zachowań, postaw, rekacji emocjonalnych i myślenia Te wzorce to wyraz osobowości jednostki zazwyczaj określanej jako cechy, jeśli są relatywnie stabilne w czasie i w różnych sytuacjach Dość duża część naszych wzorców behawiorlanych jest efektem oddziaływania środowiska i naszej interakcji ze środowiskiem. Oznacza to, że do pewnego stopnia kontrolujemy nasze zachowanie, jeśli robimy to świadomie (conscious effort)

15 Osobowość – wyniki badań
Trzy charakterystyki osobowości są przedmiotem szczególnego zainteresowania badaczy zachowań organizacyjnych: samoocena (self-esteem), umiejscowienie kontroli (locus of control), stabilność emocjonalna (neuroticism) Pięć charakterysytk osobowości – model pięcioczynnikowy: Ekstrawersja (extroversion), ugodowość (agreeableness), sumienność (conscientiousness), neurotyzm (neuroticism), otwartość na doświadczenie (openness to experience)

16 Otwartość na doświadczenie Ugodowość Sumienność
Jak osobowość człowieka wpływa na jego interakcje z innymi? Pięcioczynnikowy model według Paula Costy i Roberta McCrae Neurotyczność Ekstrawertyczność Otwartość na doświadczenie Ugodowość Sumienność

17 Neurotyczność emocjonalne przystosowanie vs emocjonalne nieprzystosowanie
Lęk – skłonność do przeżywania niepokoju, obaw, napięcia, „przejmowania się” Agresywna wrogość – tendencja do doświadczania gniewu, rozgoryczenia, gotowość do przeżywania gniewu Depresyjność – tendencja do doświadczania depresji, poczucia winy, beznadziejności i samotności

18 Impulsywność – niezdolność do kontrolowania pragnień i popędów
Neurotyczność niezrównoważenie emocjonalne, skłonność do przeżywania emocji negatywnych, słabe radzenie sobie z impulsami Nadmierny samokrytycyzm: tendencja do przeżywania wstydu, zakłopotania, poczucia niższości, nastawienie ksobne Impulsywność – niezdolność do kontrolowania pragnień i popędów Nadwrażliwość – podatność na stres i nieradzenie sobie ze stresem, reagowanie paniką w sytuacji zagrożenia

19 Jak radzą sobie osoby wysoko neurotyczne w zespole?
Duże nasilenie neurotyczności nie sprzyja przeżywaniu życia w satysfakcjonujący sposób; nie sprzyja też tworzeniu pozytywnych więzi społecznych Neurotyczność okazała się negatywnym predyktorem przyjmowania orientacji na osiągnie celów i satysfakcji z pracy Wysokie negatywne korelacje neurotyczności z poczuciem koherencji (zrozumiałość i sensowność świata) Neurotyczność okazała się pozytywnie skorelowana z postrzeganą frustracją w pracy

20 Towarzyskość Serdeczność Asertywność Aktywność Poszukiwanie doznań
Ekstrawertyczność jakość i ilość interakcji społecznych oraz poziom aktywności, energii i odczuwanie pozytywnych emocji Towarzyskość Serdeczność Asertywność Aktywność Poszukiwanie doznań Emocje pozytywne

21 Ekstrawertycy w zespole cecha osobowości, która odnosi się do orientacji na świat społeczny
Osoby o wysokiej E mówią więcej i szybciej niż introwertycy Chętnie nawiązują kontakt wzrokowy z rozmówcą Częściej proszą innych o pomoc i radę Mają rozbudowaną sieć wsparcia Czasem wykazują tendencje do angażowania się w sytuacje ryzykowne Dobrze radzą sobie z samotnością

22 Otwartość na doświadczenie otwartość na doznania o charakterze afektywnym i poznawczym
Wyobraźnia - zdolności wyobrażeniowe i fantazjowanie, świat przeżyć wewnętrznych Estetyka – odczuwanie piękna Uczucia – wrażliwość na własne uczucia, docenianie uczuć jako ważnego elementu w życiu Działania – poszukiwanie rzeczy nowych i często niezwykłych

23 Otwartość na doświadczenie
Ciekawość intelektualna i otwartość na nowe idee i pomysły Otwartość na nowe wartości (religijne, społeczne, polityczne) i gotowość do ich zmiany

24 Otwartość na doświadczenie a funkcjonowanie w zespole
Otwartość na nowe osoby Umiejętność adaptacji Giętkość w pojmowaniu nowości Wrażliwość na uczucia

25 Ugodowość dostosowanie społeczne; nastawienie do innych ludzi
Zaufanie – przekonanie, że inni są uczciwi i mają dobre intencje; pobłażliwość, ufność i zgodność Prostolinijność – otwartość, szczerość, prostoduszność Altruizm – aktywne zainteresowanie sprawami innych, szczodrość, troskliwość, pomocność, serdeczność życzliwość, współdziałanie

26 Ugodowość Ustępliwość – powściągliwość w sytuacji konfliktów interpersonalnych, zdolność do hamowania agresji, przebaczania i zapominania, łagodność, spokój, uprzejmość Skromność – unikanie rozgłosu, taktowność Skłonność do rozczulania się – współczucie, zainteresowanie innymi, przejmowanie się potrzebami innych, serdeczność, przyjacielskość

27 Ugodowość a funkcjonowanie w grupie
Stabilność w funkcjonowaniu w grupie Niski poziom ugodowości – krytyczne myślenie i zdolności przywódcze Wysoki poziom ugodowości – duże pozytywne znaczenie dla procesów grupowych Osoby o wysokim poziomie ugodowości – grupowi gracze

28 Sumienność dostosowanie społeczne, kontrola impulsów
Kompetencja – ocena swoich zdolności, przekonanie, że jest się bądź nie jest, zdolnym, rozsądnym, rozważnym i skutecznym w działaniu Skłonność do porządku – schludność, dbałość o brak chaosu, zorganizowanie Obowiązkowość – przestrzeganie zasad etycznych i moralnych zobowiązań

29 Sumienność Dążenie do osiągnięć – wysokie aspiracje, wytrwałość w pracy, pilność, stanowczość i poczucie sensu życia Samodyscyplina – zdolność do rozpoczynania zadań i doprowadzania ich do końca, motywowanie siebie Rozwaga – dokładne przemyśliwanie tego, co ma się zrobić

30 Sumienność a funkcjonowanie w grupie
Sumienność ma kluczowe znaczenie dla przetrwania jednostki w grupie Opisuje zachowania zadaniowe i zorientowane na cel Wiąże się z niezawodnością i rzetelnością oraz dążeniem do osiągnięć i umiejętnością planowania Przestrzeganie reguł i posłuszeństwo Czy osoby o wysokiej sumienności mogą być mało spontaniczne?

31 Core self-evaluation Różnice między ludźmi w wynikach pięciu czynników osobowości mogą być wyjaśnione poprzez bardziej bazowy czynnik osobowości: podstawową ocenę własnych zachowań: - core self-evaluation Core self-evaluations wpływa na to jak oceniamy siebie, otoczenie, innych ludzi Ocena ta odbywa się w większej części poza naszą świadomością (subconsciously)

32 Komponenty core self-evaluation
core self-evaluation czasem definiowane jest jako pozytywna ocena samego siebie i własnej wartości (positive self-regard) Składa się z czterech elementów: Samoocena (self-esteem), Ogólna skuteczność (generalized self-efficacy), Stabilność emocjonalna (neurotyzm), Umiejscowienie kontroli (locus of control)

33 Umiejscowienie kontroli: Locus of control
Odnosi się do postawy jednostki w odniesieniu do zakresu posiadanej kontroli nad własnym przeznaczeniem Wewnętrzne umiejscowienie kontroli (Internal locus of contro): jednostka interpretuje zdarzenia jako zależne od jej własnych działań Zewnętrzne umiejscowienie kontroli (external locus of control): zdarzenia są efektem oddziaływania otoczenia a własna interwencja ma niewielkie znaczenie

34 Umiejscowienie kontroli: locus of control
Menedżerowie ILC: zaangażowani w swoim środowisku pracy, bardziej usatysfkacjonowani z pracy, doświadczają mniej napięcia w pracy, odczuwają niższy stres związany ze zmianą pracy, mają tendencję do podejmowania roli przywódczej w różnych grupach Firmy kierowane przez menedżerów ILC odnoszą sukcesy na polu innowacji, angażują się w bardziej ryzykowne projekty, częściej są branżowymi liderami Umiejscowienie kontroli może się zmieniać w czasie jako funkcja pozycji i dośwadczeń