Decentralizacja Przez decentralizację rozumiemy przekazywanie uprawnień do podejmowania decyzji, skupionych dotychczas na szczeblu centralnym, niższym.

Prezentacja na temat: "Decentralizacja Przez decentralizację rozumiemy przekazywanie uprawnień do podejmowania decyzji, skupionych dotychczas na szczeblu centralnym, niższym."— Zapis prezentacji:

1 Decentralizacja Przez decentralizację rozumiemy przekazywanie uprawnień do podejmowania decyzji, skupionych dotychczas na szczeblu centralnym, niższym szczeblom zarządzania Przekazywanie uprawnień decyzyjnych na niższe szczeble hierarchiczne wynika z ograniczonych możliwości przetwarzania informacji i podejmowania decyzji przez człowieka, a także utrudnionego przepływu informacji pomiędzy poszczególnymi szczeblami zarządzania w przypadku rozbudowanej struktury organizacyjnej

2 Decentralizacja Główne przesłanki decentralizacji:
duże rozmiary i złożoność oraz szybkie tempo wzrostu przedsiębiorstwa złożoność i zmienność otoczenia - odnosi się to przede wszystkim do cech rynku, na którym działa przedsiębiorstwo rozproszenie terytorialne przedsiębiorstwa związane z opanowywaniem coraz to nowych rynków zbytu przedmiotowy podział pracy, co oznacza dywersyfikację produkcji złożoną technologię wpływającą na zmienność zadań i powiązań pomiędzy jednostkami organizacyjnymi przedsiębiorstwa

3 Decentralizacja Korzyści z decentralizacji:
Lepszy dostęp do „lokalnych” informacji Szybsze decyzje Koncentracja zarządu na kluczowych problemach „Kuźnia” menedżerów Większa motywacja Konkurencja wewnętrzna

4 Szczególnym przypadkiem decentralizacji jest dywizjonalizacja
Oznacza tworzenie w ramach przedsiębiorstwa odrębnych, w dużym stopniu samodzielnych jednostek organizacyjnych (ang. divisions), ponoszących pełną odpowiedzialność za prowadzenie działalności gospodarczej w określonych dziedzinach tak, aby przynosiła ona zysk (przynajmniej nie pomniejszała zysku całej korporacji)

5 Dywizjonalizacja Dywizjonalizacja, określana jako kompleksowa decentralizacja, polega na usamodzielnieniu wyodrębnionych jednostek w taki sposób, że nabywają one komplet uprawnień decyzyjnych odnośnie wyboru sposobów działania Dywizje (oddziały) funkcjonują jako niezależne przedsiębiorstwa, podejmując samodzielne decyzje dotyczące wyboru źródeł zaopatrzenia, kierunków sprzedaży, rozwoju produktów czy polityki cenowej Decyzje te muszą oczywiście uwzględniać ogólne zalecenia strategiczne korporacji Jednocześnie oddziały są w pełni odpowiedzialne za efekty swojej działalności. Efekty te są oceniane przez pryzmat wpływu na wynik korporacji jako całości

6 Dywizjonalizacja Dywizjonalizacja umożliwiła wielu przedsiębiorstwom dalszy rozwój poprzez realizację nowych strategii takich, jak integracja pionowa lub dywersyfikacja, często w połączeniu z ekspansją terytorialną Praktyka potwierdza, że możliwość realizacji pewnych strategii rozwoju (ekspansji terytorialnej, a szczególnie dywersyfikacji) uzależniona jest wręcz od jednoczesnych procesów decentralizacji i dywizjonalizacji Alfred Chanlder sugeruje, że właśnie rozwój poprzez dywersyfikację, w powiązaniu z decentralizacją i dywizjonalizacją, stał się motorem napędowym gospodarki amerykańskiej

7 Dywizjonalizacja Słynne przypadki dywizjonalizacji
W dużych przedsiębiorstwach General Motors W dużych przedsiębiorstwach Bata Dywizjonalizacja stała się lekarstwem na zagrażające firmie w latach dwudziestych bankructwo oraz punktem wyjścia na drodze do uzyskania wiodącej pozycji w amerykańskim przemyśle motoryzacyjnym W okresie międzywojennym struktura firmy opierała się na wyodrębnionych ekonomicznie, względnie autonomicznych jednostkach (warsztatach, oddziałach i punktach sprzedaży), rozliczających się wzajemnie na zasadach rynkowych. Dzięki temu przedsiębiorstwo stało się przed wojną czołowym światowym producentem obuwia

8 Dywizjonalizacja Kryteria „segmentacji” przedsiębiorstwa Przedmiotowe
(wg rodzaju produktów lub usług) Geograficzne (wg rejonu działania) Funkcjonalne (wg ogniw łańcucha wartości)

9 Dywizjonalizacja Jak wykazała praktyka gospodarcza, korzyści z dywizjonalizacji są możliwe, jeśli wyodrębnione jednostki mają znaczną swobodę decyzyjną, odpowiadają za osiągnięte wyniki w oparciu o właściwie skonstruowany system obiektywnych mierników dokonań oraz rozliczają się między sobą na zasadach wolnego rynku Sterowanie zdywizjonalizowanym przedsiębiorstwem odbywa się na zasadzie „niewidzialnej ręki”

10 Dywizjonalizacja Kierownictwo nadrzędne sprawuje kontrolę nad wyodrębnionymi i autonomicznymi jednostkami za pomocą odpowiednio skonstruowanego systemu pomiaru i wynagradzania dokonań Miary dokonań powinny być tak skonstruowane, aby skłonić kierowników wyodrębnionych jednostek do działania zgodnego z celami całego przedsiębiorstwa Skutkiem ubocznym dywizjonalizacji jest często tzw. suboptymalizacja – samodzielne jednostki maksymalizują swoje własne cele, ze szkodą dla celów przedsiębiorstwa jako całości

11 Dywizjonalizacja Sposób kontroli w zdywizjonalizowanym przedsiębiorstwie Swobodne działanie Wynagradzanie dokonań Pomiar dokonań

12 Ośrodki odpowiedzialności
Ośrodek odpowiedzialności Zakres odpowiedzialności Centrum przychodów Sprzedaż Centrum kosztów Koszty Centrum zysku Sprzedaż i koszty Centrum inwestycji Sprzedaż, koszty i inwestycje

13 Ośrodki odpowiedzialności
Miara dokonań finansowych centrum kosztów Koszty planowane (-) Koszty rzeczywiste (=) Odchylenie

14 Ośrodki odpowiedzialności
Miara dokonań finansowych centrum przychodów Przychody planowane (-) Przychody rzeczywiste (=) Odchylenie

15 Ośrodki odpowiedzialności
Miary dokonań finansowych centrum zysku 1 wynik finansowy = przychody – koszty Miarą dokonań jest odchylenie rzeczywistego wyniku (marży) ośrodka odpowiedzialności od wartości planowanej. Kluczowe dla prawidłowej oceny dokonań jest wyodrębnienie kosztów niekontrolowalnych przez dany ośrodek odpowiedzialności 2 przepływy pieniężne netto = wpływy - wydatki

16 Ośrodki odpowiedzialności
Miary dokonań finansowych centrum inwestycji 1 wynik finansowy = przychody – koszty 2 przepływy pieniężne netto = wpływy - wydatki 3 ROI = wynik finansowy / aktywa

17 Ośrodki odpowiedzialności
Miary dokonań finansowych centrum inwestycji 4 zysk rezydualny = wynik finansowy – (wymagana stopa zwrotu * aktywa operacyjne) 5 EVA = wynik operacyjny po opodatkowaniu – koszt kapitału

18 Ekonomiczna wartość dodana (EVA)
Zysk operacyjny po opodatkowaniu Koszt kapitału (własnego i obcego) - = EVA Zysk generowany przez przedsiębiorstwo jest większy niż koszt jego kapitału

19 Ekonomiczna wartość dodana (EVA)
EVA= Zysk operacyjny*(1- t) – k*K k (koszt kapitału) = (udział kapitału własnego * koszt kapitału własnego) + (udział kapitału obcego * koszt kapitału obcego) K = Kapitał ogółem EVA= (ROI – k)*K Zysk operacyjny * (1-t) ROI = Kapitał ogółem