MARKETING Cześć 2 MSEMen /2017

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "MARKETING Cześć 2 MSEMen /2017"— Zapis prezentacji:

1 MARKETING Cześć 2 MSEMen - 2016/2017
GRZEGORZ KARASIEWICZ Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

2 Prowadzący wykład Prof. dr hab. Grzegorz Karasiewicz Dyżur:
poniedziałek - godz B436 (C211)

3 Agenda Marketing strategiczny – wprowadzenie i typologia
Poziomy decyzji marketingowych w przedsiębiorstwie Definicja strategii marketingowej Proces tworzenia strategii marketingowej Strategia marketingowa dla przedsiębiorstwa – elementy Strategie marketingowe dla przedsiębiorstwa – 1 cześć Analiza strategiczna Misja przedsiębiorstwa Cele strategiczne przedsiębiorstwa Luka strategiczna Strategie marketingowe dla przedsiębiorstwa – 2 cześć Domena działania przedsiębiorstwa Strategiczne jednostki biznesu Analiza portfelowa Strategie zakresowe Studium przypadku: 1: EB – PL Studium przypadku: 2 X-box One - EN Studium przypadku: 3 Poczta Polska- PL Studium przypadku: 4 Porsche Cayenne EN

4 Uczestniczyć w egzaminie mogą tylko studenci zarejestrowani w USOS
4 Warunki zaliczenia Zaliczenie przedmiotu (egzamin): Egzamin pisemny (40% oceny) pytania otwarte i zamknięte co najmniej 51% prawidłowych odpowiedzi Studia przypadków (20% oceny) Ocena z ćwiczeń (40% oceny) Minimalna ilość punktów – 51% Zgodnie Regulaminem studiów przysługują Państwu tylko 2 podejścia do egzaminu Uczestniczyć w egzaminie mogą tylko studenci zarejestrowani w USOS Egzamin ‚zerowy”

5 Literatura przedmiotu
P. Kotler, K.L. Keller (2012). Marketing, Rebis. Poznań. P. Kotler (2005). Marketing, REBIS, Poznań. P. Kotler (1994). Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner & Ska. Warszawa.

6 Gozdawą posługiwało się około 150 rodzin, wśród nich: Apanowicz, Bal, Bączalski, Biedrzyński, Birecki, Boczkowski, Bohdanowicz, Bohuszko, Borowski, Bronicki, Brzozowski, Chlebowski, Chłusowicz, Chmielewski, Chrapowicki, Ciałowicz, Czekoński, Dedyński, Dobrzymęski, Drwęski, Dudziński, Dydyński, Dydziński, Dyszlewicz, Dziersznicki, Dzierzanowski,Fabiański, Fabiankowski, Gdeszyński, Gierawski, Giżycki, Godaczewski, Godlewski, Gołębiewski, Gołębiowski, Gostkowski, Gozdowski, Grabczyński Grot, Grajewski, Hański, Humięcki, Humnicki, Humińscy, Iwaszkiewicz, Jackiewicz, Jackowski, Janicki, Jarząbkowski, Jasieński, Jawornicki, Jaworowski, Juchniewicz,Karwecki, Kawecki, Kicki, Kilarowicz, Korff, Kormanicki, Kraśniewski, Krupa, Lewanowicz, Lipiński, Lucieński, Luciński, Małowieski, Mikulicz, Moczulski, Mucharski, Niemir, Niemira, Olearski, Osuchowski, Pac, Pacewicz, Pampowski, Pankowski, Pańkowski, Pawłowski, Pepłowski, Piasecki, Piotrowski, Podbereski, Popowski, Potuszyński, Przedborski, Reklewski , Reutt , Rossowicz, Rusieński, Rymsza, Secimski, Siewruk, Sokół, Sokołowski, Sołowski, Staniewicz, Stano, Stanowski, Stawiski, Stępski, Strzemeski, Strzeszkowski, Skrzyżowski, Sudrawski, Sulimowski, Sułocki, Suzin, Swirtun, Teleżyński, Tryzna, Trzciński, Trzemeski, Turkowiecki, Tyszkowski, Wituski, Witulski, Wołczyński, Wołk-Lewanowicz, Zatorski, Zembrowski, Zdziarski. Gozdawa

7 1. MARKETING STRATEGICZNY – WPROWADZENIE I TYPOLOGIA

8 Poziomy decyzji marketingowych w przedsiębiorstwie

9 Poziomy decyzji marketingowych w przedsiębiorstwie
decyzje tworzące strategie marketingowe dla przedsiębiorstwa decyzje tworzące strategie marketingowe dla rynku produktowego decyzje taktyczno-wykonawcze (instrumentalne) Przedmiot zainteresowania Źródło: Podstawka, K. (2008). Marketing menedżerski, Warszawa: Wyd. Wydziału Zarządzania UW, s

10 Poziomy decyzji przykład – browar Fortuna 1
10 Poziomy decyzji przykład – browar Fortuna 1 Poziomy decyzji Przykładowe decyzje Decyzje tworzące strategie marketingowe dla przedsiębiorstwa Zmiana domeny działania browaru – wejście na nowy rynek produktowy – cydr, perry Zmiana domeny działania – rozszerzenie rynku geograficznego – wejście na rynek ogólnopolski Zakup browaru w Grodzisku Wielkopolskim Źródło: Opracowanie własne.

11 Poziomy decyzji przykład – browar Fortuna 2
11 Poziomy decyzji przykład – browar Fortuna 2 Poziomy decyzji Przykładowe decyzje Decyzje tworzące strategie marketingowe dla rynku produktowego Wprowadzenie nowej marki – np. Piwo z Grodziska – decyzje STP Zmiana strategii pozycjonowania istniejącej marki Zmiana rynku docelowego dla istniejącej marki Źródło: Opracowanie własne.

12 Poziomy decyzji przykład – browar Fortuna 3
12 Poziomy decyzji przykład – browar Fortuna 3 Poziomy decyzji Przykładowe decyzje Decyzje taktyczno-wykonawcze (instrumentalne) Rozszerzenie marki – wprowadzenie Miłosław Niefiltrowany Nowe opakowania – np. butelka 0,66, nowy kształt butelki 0,5, puszka 0,5 Zmiana etykiety Wejście do nowego kanału dystrybucji Rozpoczęcie współpracy z nowym hurtownikiem Rozpoczęcie współpracy z nową siecią handlową Zmiana ceny produktu Wprowadzenie nowej polityki rabatowej dla klientów Kampanie promocyjne Nowa strona internetowa Źródło: Opracowanie własne.

13 Strategiczne decyzje marketingowe – charakterystyki
ukierunkowane są na tworzenie wartości dla klienta związane są tworzeniem przewagi konkurencyjnej na obsługiwanym rynku wymagają zaangażowania zasobów w sposób nieodwracalny i relatywnie trudno odwracalny wymagają zaangażowania znacznych zasobów i związane są z nimi kluczowe umiejętności mają one długofalowe konsekwencje wymagają one uwzględnienia współzależności z innymi decyzjami strategicznymi, aby stanowiły spójną całość podejmowanie decyzji jest zaangażowany właściciele lub/i zarząd przedsiębiorstwa Źródło: Varadarajan, P.R. (2010). Strategic Marketing and Marketing Strategy: Domain, Definition, Fundamental Issues and Foundational Premises. Journal of the Academy of Marketing Science, Vol.38, Issue 2, s. 123; Obłój, K. (2007). Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. Warszawa: PWE, s. 21.

14 Definicja strategii marketingowej

15 Definicja strategii marketingowej - 1
Strategia marketingowa to tworzenie koncepcji działania przedsiębiorstwa na rynku poprzez wybór rynku docelowego i kształtowanie wartości dla klientów z tego rynku w wyniku decyzji zamierzonych i niezamierzonych (emergentnych), która zapewni realizację celów przedsiębiorstwa, bazującej na silnych stronach przedsiębiorstwa (unikalnych zasobach) i uwzględniającej uwarunkowania zewnętrzne (szanse i zagrożenia w otoczeniu przedsiębiorstwa) Strategie marketingowe dla produktu (biznesu) -1 Strategie marketingowe dla przedsiębiorstwa Strategie marketingowe dla produktu (biznesu) - 2 Źródło: Podstawka K., (2008) Marketing menedżerski, Warszawa: Wyd. Wydziału Zarządzania UW, s. 29; Obłój, K. (2007). Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. Warszawa: PWE, s. 21; Nag, R., Hambrick, D., Chen, M. (2007). What Is Strategic Management, Really? Inductive Derivation of A Consensus Definition of The Field. Strategic Management Journal, Vol. 28, Issue 9, s Strategie marketingowe dla produktu (biznesu) - 3

16 Definicja strategii marketingowej - 2
16 Definicja strategii marketingowej - 2 Zasoby i umiejętności przedsiębiorstwa Szanse i zagrożenia z otoczenia zewnętrznego Decyzje i działania strategiczne marketingowe (zamierzone i niezamierzone) Domena przedsiębiorstwa Rynek docelowy Kształtowanie wartości dla klienta Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Obłój, K. (2007). Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. Warszawa: PWE, s. 41.

17 Strategia marketingowa a zarządzanie strategiczne
17 Strategia marketingowa a zarządzanie strategiczne Strategie marketingowe dla przedsiębiorstwa Strategia przedsiębiorstwa Strategia marketingu Strategia biznesu Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Varadarajan, P.R., Jayachandran S. (1999). Marketing Strategy: An Assessment of the State of the Field and Outlook. Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 27, Issue 2, s. 122 Strategie marketingowe dla produktu (biznesu) -1 Strategie marketingowe dla produktu (biznesu) -2

18 Proces tworzenia strategii marketingowej

19 Tworzenie strategii marketingowej: tematy - paradoksy – perspektywa
19 Tworzenie strategii marketingowej: tematy - paradoksy – perspektywa Tematy Myślenie strategiczne Formowanie strategii Paradoksy Logika kontra kreatywność Rozmyślność kontra samorzutność Perspektywa Rozumowanie racjonalne kontra rozumowanie twórcze Planowanie strategiczne kontra strategiczna stopniowość Źródło: De Witt, B., Meyer, R. (2007). Synteza strategii, Warszawa: PWE, s. 33.

20 Perspektywa rozumowania racjonalnego i kreatywnego - 1
20 Perspektywa rozumowania racjonalnego i kreatywnego - 1 Wyszczególnienie Rozumowanie racjonalne Rozumowanie kreatywne Punkt nacisku Logika ponad kreatywność Kreatywność ponad logikę Dominujący styl poznawczy Analityczny Intuicyjny Myśleniem rządzą Stałe, formalne reguły Zmienne, nieformalne reguły Istota myślenia Dedukcja i kalkulacja Indukcja i wyobraźnia Orientacja myślenia Wertykalna Lateralna Definiowanie problemów postrzegane jako Rozpoznawanie i analizowanie Rozmyślanie i ustalanie sensów Źródło: De Witt, B., Meyer, R. (2007). Synteza strategii, Warszawa: PWE, s. 76.

21 Perspektywa rozumowania racjonalnego i kreatywnego - 2
21 Perspektywa rozumowania racjonalnego i kreatywnego - 2 Wyszczególnienie Rozumowanie racjonalne Rozumowanie kreatywne Rozwiązywanie problemów postrzegane jako Formułowanie i wdrażanie Wymyślanie i działanie Nadrzędna wartość Spójność i dyscyplina Niekonwencjonalność i innowacyjność Założenia dotyczące rzeczywistości Obiektywna ,(częściowo) poznawalna Subiektywna, (częściowo) formowalna Myślenie utrudnia Niekompletność informacji Przywiązanie do obecnej mapy poznawczej Podstawa decyzji Kalkulacja Osąd Metafora Strategia jako nauka Strategia jako sztuka Źródło: De Witt, B., Meyer, R. (2007). Synteza strategii, Warszawa: PWE, s. 76.

22 Perspektywa rozumowania racjonalnego i kreatywnego - 3
22 Perspektywa rozumowania racjonalnego i kreatywnego - 3 Perspektywa rozumowania racjonalnego Perspektywa rozumowania kreatywnego Berkshire Hathaway Źródło: De Witt, B., Meyer, R. (2007). Synteza strategii, Warszawa: PWE, s ;

23 Perspektywa planowania strategicznego i strategicznej stopniowości - 1
23 Perspektywa planowania strategicznego i strategicznej stopniowości - 1 Wyszczególnienie Planowanie strategiczne Strategiczna stopniowość Punkt nacisku Rozmyślność ponad samorzutność Samorzutność ponad rozmyślność Rodzaj strategii Rozmyślnie zaprojektowana Kształtowana stopniowo Sposób formowania Obmyślanie Odkrywanie Postrzeganie przyszłości Prognozowana i przewidywalna Częściowo nieznana i nieprzewidywalna Podejście do przyszłości Podejmowanie długoterminowych zobowiązań, przygotowania Odwlekanie długoterminowych zobowiązań, zachowanie elastyczności Proces formowania Najpierw myślenie, potem działanie Myślenie przeplata się z działaniem Źródło: De Witt, B., Meyer, R. (2007). Synteza strategii, Warszawa: PWE, s. 107.

24 Perspektywa planowania strategicznego i strategicznej stopniowości - 2
24 Perspektywa planowania strategicznego i strategicznej stopniowości - 2 Wyszczególnienie Planowanie strategiczne Strategiczna stopniowość Podejmowanie decyzji Hierarchiczne Rozproszone Klucz do podejmowania decyzji Optymalna alokacja i koordynacja zasobów Eksperymentowanie i jednoczesne podejmowanie rozmaitych inicjatyw Najważniejszy aspekt wdrażania Programowanie (organizacyjna efektywność) Uczenie się (rozwój organizacji) Zmiana strategiczna Wprowadzana odgórnie Wymaga rozległych przeobrażeń kulturowych i poznawczych Źródło: De Witt, B., Meyer, R. (2007). Synteza strategii, Warszawa: PWE, s. 107.

25 Perspektywa planowania strategicznego i strategicznej stopniowości - 3
25 Perspektywa planowania strategicznego i strategicznej stopniowości - 3 Perspektywa planowania strategicznego Perspektyw strategicznej stopniowości Źródło: De Witt, B., Meyer, R. (2007). Synteza strategii, Warszawa: PWE, s ;

26 Strategia marketingowa – jak powstaje?
Formalny proces zamierzone działania rozumowanie racjonalne Nieformalny proces samorzutne działania rozumowanie kreatywne

27 Marketingowa strategia dla przedsiębiorstwa – elementy

28 Elementy składowe strategii marketingowej na poziomie przedsiębiorstwa
Analiza strategiczna SWOT Domena działania Misja przedsiębiorstwa Cele przedsiębiorstwa SJB Luka strategiczna Analiza portfelowa Strategie zakresowe Źródło: Opracowanie własne.

29 2-3. Strategie marketingowe dla przedsiębiorstwa

30 Analiza strategiczna

31 Analiza SWOT Otoczenie wewnętrzne
Strengths (mocne strony przedsiębiorstwa) Weaknesses (słabe strony firmy) Otoczenie zewnętrzne Opportunities (szanse w otoczeniu) Threats (zagrożenia rynkowe) Źródło: Obłój, K. (2007). Strategia organizacji, Warszawa: PWE, s

32 Procedura analizy SWOT
Ocena otoczenia wewnętrznego Ocena otoczenia zewnętrznego Selekcja najważniejszych elementów (mocnych i słabych stron, szans i zagrożeń) Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Obłój, K. (2007). Strategia organizacji, Warszawa: PWE, s

33 Mocna i słaba strona Mocna strona Słaba strona
aktywność (funkcja) przedsiębiorstwa przyczyniająca się do zwiększenia sprawności jego funkcjonowania lub zdobycia przewagi konkurencyjnej na rynku Słaba strona aktywność (funkcja) przedsiębiorstwa zmniejszająca sprawność jego funkcjonowania lub uniemożliwiająca zdobycie przewagi konkurencyjnej na rynku Źródło: Obłój, K. (2007). Strategia organizacji, Warszawa: PWE, s

34 Czynniki sukcesu – aktywności
zapatrzenie operacje produkcyjne logistyka marketing badania i rozwój zasoby ludzkie finanse firmy infrastruktura firmy Źródło: Obłój, K. (2007). Strategia organizacji, Warszawa: PWE, s.327.

35 Szansa i zagrożenie rynkowe
Szansa rynkowa: jest to atrakcyjne pole (obszar) dla działalności marketingowej przedsiębiorstwa, w którym można uzyskać przewagę konkurencyjną Zagrożenie rynkowe: jest to wyzwanie wywołane przez niesprzyjające zjawisko (trend) w otoczeniu, które może doprowadzić do podważenia pozycji przedsiębiorstwa przy braku odpowiednich działań Źródło: Obłój, K. (2007). Strategia organizacji, Warszawa: PWE, s

36 Możliwości rynkowe Otoczenie rynkowe – makro Otoczenie rynkowe – mikro
Demograficzne Kulturowe Ekonomiczne Technologiczne Prawno-polityczne Fizyczne Otoczenie rynkowe – mikro Dostawy Konkurencja Pośrednicy handlowi Finalni klienci Źródło: Obłój, K. (2007). Strategia organizacji, Warszawa: PWE, s.208.

37 Analiza SWOT - PWE Mocne strony
Lider rynkowy – na rynku książki w obszarze ekonomia i zarządzanie Tradycja Relacje z autorami Zewnętrzne wydawnictwo Słabe strony Dystrybucja w tradycyjnych kanałach Intensywność działań promocyjnych Działania promocyjne w mediach internetowych Dominacja drukowanych publikacji Słaba pozycja rynkowa – czasopisma Szanse rynkowe Wirtualizacja Zmniejszenie intensywności konkurowania ze ogólnopolskich wydawnictw Niższy VAT na książki drukowane Zagrożenia rynkowe Konkurencja ze strony wydawnictw zagranicznych Malejący popyt na rynku książki w obszarze ekonomia i zarządzanie Źródło: opracowanie własne.

38 Misja przedsiębiorstwa

39 Misja przedsiębiorstwa
Misja – jest precyzyjnym wyrażaniem- w języku zrozumiałym dla pracowników i otoczenia przedsiębiorstwa – dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji przedsiębiorstwa Wizja – jest obrazem przyszłości, którą pracownicy przedsiębiorstwa chcą wykreować Źródło: Obłój, K. (2007). Strategia organizacji, Warszawa: PWE, s.389.

40 Misja przedsiębiorstwa – pytania
czym jest nasz biznes? czym będzie nasz biznes w przyszłości? czym powinien być nasz biznes? kto jest naszym klientem? co stanowi wartość dla klienta? Źródło: Drucker, P. (1994). Praktyka zarządzania, Kraków: Nowoczesność, s

41 Misja przedsiębiorstwa – warunki
Warunki jakie musi spełnić dobrze sformułowana misja: ukierunkowana na przyszłość wyznaczać kierunek działania firmy oparta na ograniczonej liczbie celów motywująca pracowników do działania oparta na wizji wyraża marzenia i wyzwania uwzględnić najważniejsze zasady, którymi przedsiębiorstwo chce się kierować wiarygodna dla pracowników i innych podmiotów Źródło: Obłój, K. (2007). Strategia organizacji, Warszawa: PWE, s

42 Misja przedsiębiorstwa – determinanty
Historia firmy Bieżące preferencje właścicieli / zarządu Zasoby / umiejętności Otoczenie rynkowe Źródło: Kotler, P. (1994) Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa: Gebethner & Ska, s.61-62

43 Misja PWE - 1 Bycie pierwszym wydawcą w przekazywaniu wiedzy
i kształtowaniu umiejętności w obszarze ekonomii i zarządzaniu pracownikom naukowym i studentom w Polsce w dogodnej formie dla naszych klientów Źródło: opracowanie własne.

44 Misja PWE - 2 Dyskusja i ocena

45 Cele strategiczne przedsiębiorstwa

46 Cele marketingowe – warunki
Zgodność Cele muszą być zgodne z misją przedsiębiorstwa Realistyczność Cele powinny wynikać z analizy możliwości i przewagi konkurencyjnej firmy (analizy SWOT), a nie z pobożnych życzeń Jasność i konkretność Precyzyjna definicja celu Mierzalność Cele muszą być wyrażane w precyzyjnych wartościach ilościowych i w określonym horyzoncie czasowym Hierarchiczność Od najbardziej istotnego do najmniej istotnego – punkt wyjścia NMC Spójność Cele muszą być wewnętrznie spójne i uwzględniać zależności ekonomiczne Źródło: P. Kotler (2003). Marketing Management. Prentice Hall, Upper Saddle River, s. 106.

47 Cele strategiczne przedsiębiorstwa
Wartość przedsiębiorstwa Zadowolenie Zadowolenie nabywców Zadowolenie pracowników Zadowolenie dostawców SOM Zachowanie kontroli nad firmą NMC Źródło: Opracowanie własne.

48 Wartość przedsiębiorstwa dla właścicieli
Gdzie: TSV: wartość przedsiębiorstwa dla właścicieli PVa: wartość przepływów gotówkowych z działalności operacyjnej w okresie prognozy PVb: wartość ciągła (rezydualna) I: inne inwestycje (na przykład w papiery wartościowe) D: wartość rynkowa zadłużenia firmy Źródło: Doyle, P. (2003). Marketing wartości, Warszawa: Fleberg SJA, s

49 Wartość przepływów gotówkowych
Gdzie: PVa: wartość przepływów gotówkowych z działalności operacyjnej w okresie prognozy Ai: bieżące przepływy gotówkowe z działalności operacyjnej w danym roku (i) = zysk brutto z działalności operacyjnej x (1- stopa podatku dochodowego) + amortyzacja - dodatkowa inwestycja w kapitał stały i pracujący R: koszt kapitału T: czas prognozy Źródło: Doyle, P. (2003). Marketing wartości, Warszawa: Fleberg SJA, s

50 Wartość ciągła (rezydualna)
Gdzie: PVb: wartość ciągła (rezydualna) P: zysk netto z działalności operacyjnej R – koszt kapitału Źródło: Doyle, P. (2003). Marketing wartości, Warszawa: Fleberg s

51 Marketingowa marzą brutto
Wzrost wolumenu sprzedaży Wzrost cen Obniżenie kosztów PBT – zysk operacyjny przed opodatkowaniem NMC – marketingowa marża brutto SR – przychody ze sprzedaży CR – koszt wytworzenia produktów (koszt własny sprzedaży) ME - wydatki marketingowe OE – koszty ogólnozakładowe Źródło: Opracowanie własne.

52 Udział w rynku SOMu – udział w rynku ilościowy (Share of Market – units) SOMv – udział w rynku wartościowy (Share of Market – value) Su – sprzedaż przedsiębiorstwa ilościowa Sv – sprzedaż przedsiębiorstwa wartościowa MD u – wolumen popytu MDv – wartość popytu Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kozielski R. (red.) (2006). Wskaźniki marketingowe, Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 37.

53 Zadowolenie Zadowolenie właścicieli Wartość przedsiębiorstwa
Pracownicy – produktywność Wartość przedsiębiorstwa Jakość produktu Zadowolenie dostawców Zadowolenie pracowników Zadowolenie nabywców Atrakcyjne warunki współpracy Atrakcyjne warunki pracy Oferta rynkowa dostosowana do preferencji Źródło: Opracowanie własne.

54 Kontrola nad firmą Utrzymanie kontroli nad firmą przez właścicieli
Ochrona firmy przed wrogim przejęciem Źródło: Opracowanie własne.

55 Cele strategiczne - PWE
Utrzymanie pozycji lidera na rynku książek (podręczniki i monografie) w obszarze ekonomia, finanse i zarządzanie Utrzymanie kontroli nad firmą przez właścicieli Koncentracja na kluczowym biznesie (biznesach) Wirtualizacja produktu, dystrybucji i komunikacji marketingowej Źródło: Opracowanie własne.

56 Luka strategiczna

57 Strategiczna luka planistyczna - 1
Strategiczna luka planistyczna Jest związana z porównaniem podstawowego celu przedsiębiorstwa z prognozą wartości przedsiębiorstwa dla właścicieli Jeśli wystąpi negatywna (ujemna) rozbieżność pomiędzy podstawowym celem a prognozą, to wówczas kierownictwo firmy powinno przedsięwziąć określone działania mające na celu wypełnić tę lukę Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kotler, P. (1994). Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa: Gebethner & Ska, s. 70; Głowacki, R.,Z. Kossut, Z.,T. Kramer, T. (1984). Marketing, Warszawa: PWN, s.58.

58 Strategiczna luka planistyczna - 2
Czas/ lata Wartość przedsiębiorstwa dla właścicieli Pożądana wartość przedsiębiorstwa dla właścicieli Prognozowana wartość przedsiębiorstwa dla właścicieli Strategie zakresowe Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kotler, P. (1994). Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa: Gebethner & Ska, s. 70; Głowacki, R.,Z. Kossut, Z.,T. Kramer, T. (1984). Marketing, Warszawa: PWN, s.58.

59 Domena działania przedsiębiorstwa

60 Domena działania przedsiębiorstwa
Domenę działania przedsiębiorstwa można zdefiniować na podstawie czterech wymiarów: Produkty Funkcje Technologie Grupy nabywców Integracja pionowa Rynki geograficzne Opracowane własne na podstawie: Abell, D. (1980). Defining the Business. The Starting Point of Planning, Englewood Cliffs:Prentice Hall; J-J. Lambin, J-J. (2001). Strategiczne zarządzanie marketingowe, Warszawa: PWN, s. 190; Obłój, K. (2007). Strategia organizacji, Warszawa: PWE, s , P. Kotler, P. (1994). Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa: Gebethner& Ska, s. 62.

61 Produkty Jakie produkty są oferowane przez przedsiębiorstwo? Funkcje
Technologie Źródło: opracowanie własne.

62 Grupy nabywców Czyje potrzeby są zaspokajane?
Jest to podział klientów na różniące się grupy. Najczęściej dzieli się na nabywców indywidualnych i instytucjonalnych (organizacyjnych) Źródło: opracowanie własne.

63 Integracja pionowa Jaki będzie zakres integracji pionowej w systemie rynkowym? Przedsiębiorstwo może się koncentrować na produkcji swoich produktów, ale też przejąć produkcję potrzebnych surowców, produkcję wyżej przetworzonych produktów oraz dystrybucję swoich produktów do finalnych nabywców Źródło: opracowanie własne.

64 Rynki geograficzne Jakie rynki geograficzne firma będzie obsługiwała?
Przedsiębiorstwo może działać na: rynku lokalnym rynku krajowym rynku Unii Europejskiej rynku europejskim rynku światowym Internacjonalizacja Źródło: opracowanie własne.

65 Domena - PWE Ekonomia Finanse Zarządzanie Prawo Słowniki Kulinarne
Zamawiane tytułów Redakcja Skład Ekonomia Finanse Zarządzanie Prawo Słowniki Kulinarne Książka Czasopisma Rynek polski B2C Naukowcy Studenci Praktycy Pozostali B2B Biblioteki Organizacje Opracowanie własne na podstawie:

66 Strategiczne jednostki biznesu

67 Strategiczna jednostka biznesu
Cechy SJB Wyróżnia się od pozostałych sfer działalności przedsiębiorstwa, ze względu na: Potrzeby nabywców (funkcje, produkt) Grupy nabywców Technologie Rynki geograficzne Pozycję w systemie rynkowym (stopień integracji poziomej) Ma swoich specyficznych konkurentów Ma oddzielne kierownictwo odpowiedzialne za wyniki rynkowe i finansowe Ma odrębną strukturę organizacyjną Opracowanie własne na podstawie: Kotler, P. (1994). Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa: Gebethner & Ska, s. 64.

68 PWE – SJB JSB 1 książki – zarządzanie, finanse, ekonomia, prawo – studenci, naukowcy, praktycy JSB 2 czasopisma – Marketing i Rynek, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, Praca i Zabezpieczenia Społeczne, Przegląd Ustawodawstwa Gospodarczego – studenci, naukowcy, praktycy JSB 3 książki – języki obce i słowniki – studenci, naukowcy, praktycy, pozostali JSB 4 książki – kulinaria – pozostali Opracowanie własne na podstawie:

69 Analiza portfelowa

70 Procedura analizy portfelowej
identyfikacja specyficznych czynników dla danej firmy i branży służących do oceny atrakcyjności rynku SJB identyfikacja specyficznych czynników dla danej firmy i branży służących do oceny pozycji konkurencyjnej SJB określenie skali: wag oraz ocen wyznaczenie wartości granicznej wyznaczenie wag poszczególnych czynników zebranie informacji (głównie dane wtórne, syndykatowe) ocena poszczególnych SJB ze względu na poszczególne kryteria kalkulacja ocen ważonych dla poszczególnych SJB z punktu widzenia atrakcyjności rynku i pozycji konkurencyjnej przypisanie ocenianych SJB do czterech pól macierzy Źródło: Opracowanie własne.

71 Ocena atrakcyjności rynku
Wielkość rynku Tempo wzrostu rynku Stopień penetracji rynku Sezonowość popytu Prestiżowość rynku Powiązanie z innymi rynkami produktowymi/ geograficznymi Czynniki popytowe Przeciętna rentowność Liczba konkurentów Rywalizacja cenowa Stopień zróżnicowania produktów Poziom wydatków marketingowych (reklamowych/ promocyjnych) Zagrożenie ze strony substytutów Zagrożenie wejścia nowych podmiotów Czynniki konkurencyjne Poziom wymagań nabywców Dostęp do kanałów dystrybucji Dostęp do zaopatrzenia / surowców Ograniczenia prawne / administracyjne Czynniki dostępu do rynku Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Best, R. (2004). Market-Based Management, 3d ed., Upper Saddle River: Prentice Hall, s

72 Ocena pozycji konkurencyjnej
Udział w rynku Jakość produktu Jakość usług Relatywna cena Dostępność do produktu (dystrybucja, służby sprzedażowe) Świadomość Wizerunek Stopień przywiązania nabywców (lojalność) Przewaga zróżnicowania Jednostkowy koszt wydania Koszty transakcyjne Koszty marketingowe Koszty ogólnozakładowe Przewaga kosztowa Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Best, R. (2004). Market-Based Management, 3d ed., Upper Saddle River: Prentice Hall, s ,

73 Analiza portfelowa – waga, ocena, wartość graniczna
Waga – łączna suma kryteriów oceny 100% Ocena atrakcyjności rynku skala Bardzo nieatrakcyjne = 0 Nieatrakcyjne = 20 Nieznacznie nieatrakcyjne = 40 Nieznacznie atrakcyjne = 60 Atrakcyjne = 80 Bardzo atrakcyjne = 100 Ocena pozycji konkurencyjnej Znaczna słabość = 0 Słabość = 20 Nieznaczna słabość = 40 Nieznaczna siła (przewaga) = 60 Siła (przewaga) = 80 Znaczna siła (przewaga) = 100 Wartość graniczna – łączna ocena ważona 50% Źródło: Opracowanie własne.

74 Analiza portfelowa – wyniki
Ocena pozycji konkurencyjnej Słaba Dobra Ocena atrakcyjności rynku Wysoka Znak zapytania Gwiazda Niska Pies Dojna Krowa 100 50 100 50 Źródło: Opracowanie własne.

75 Zalety i wady analizy portfelowej
Zalety analizy portfelowej: możliwość sformułowania strategii alokacyjnych wielowymiarowa ocena atrakcyjności rynku i pozycji konkurencyjnej większa uniwersalność (jeśli chodzi o specyfikę rynków produktowych) Wady analizy portfelowej: wagi kryteriów są ustalane w sposób subiektywny w przypadku niektórych kryteriów ocena może być przeprowadzona tylko w sposób subiektywny trudności interpretacyjne w przypadku jednostek zlokalizowanych na granicach poszczególnych pól macierzy problemy ze zdefiniowaniem rynku nieuwzględnienie wzajemnych relacji pomiędzy jednostkami strategicznymi (produktami) Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Obłój, K. (2007). Strategia organizacji, Warszawa: PWE, s

76 Przykład – ocena atrakcyjności rynku
Kryteria Waga Ocena SJB 1 Ocena ważona SJB 1 Ocena SJB 2 Ocena ważona SJB 2 Ocena SJB 3 Ocena ważona SJB 3 Ocena SJB 4 Ocena ważona SJB 4 Wielkość rynku 5 60 3 20 1 100 Tempo wzrostu rynku 6 1,2 40 2,4 80 4,8 Stopień penetracji rynku Sezonowość popytu 2 0,4 1,6 0,8 Prestiżowość rynku 0,6 Powiązanie z innymi rynkami (kluczowymi) Przeciętna rentowność 7 5,6 1,4 4,2 2,8 Liczba konkurentów 10 Rywalizacja cenowa 3,6 Stopień zróżnicowania produktów 4 Poziom wydatków marketingowych Zagrożenie ze strony substytutów Zagrożenie wejścia nowych podmiotów 3,2 Poziom wymagań nabywców 8 6,4 Dostęp do kanałów dystrybucji Dostęp do autorów 15 Ograniczenia prawne / administracyjne 0,04 75,8 56,0 43,8 31,2 Źródło: Opracowanie własne.

77 Przykład – ocena pozycji konkurencyjnej
Krytetia Waga Ocena SJB 1 Ocena ważona SJB 1 Ocena SJB 2 Ocena ważona SJB 2 Ocena SJB 3 Ocena ważona SJB 3 Ocena SJB 4 Ocena ważona SJB 4 Udział w rynku 20 80 16 60 12 4 Jakość produktu 10 8 40 6 Jakość usług 5 3 2 Relatywna cena Dostępność do produktu – książki 4,8 6,4 1,6 Świadomość wydawnictwa 100 1 Wizerunek wydawnictwa Stopień przywiązania nabywców 15 9 Jednostkowy koszt wydania Koszty transakcyjne 1,2 0,4 Koszty marketingowe Koszty ogólnozakładowe 76,4 59,6 27,0 19,0 Źródło: Opracowanie własne.

78 Przykład – analiza portfelowa
Ocena pozycji konkurencyjnej Słaba Dobra Ocena atrakcyjności rynku Wysoka Niska 100 50 100 SJB1 SJB2 50 SJB3 SJB4 Źródło: Opracowanie własne.

79 Strategie zakresowe

80 Zmodyfikowana macierz Ansoffa
Wycofanie produktów Aktualne produkty Nowe produkty Wycofanie się z segmentów rynku Wycofanie się z biznesu Strategie defensywne Puste pole Aktualne segmenty rynku Strategie stabilizacyjne Strategie ofensywne Nowe segmenty rynku Wejście w nowy biznes Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Ansoff, H.I. (1957), Strategies for Diversification, Harvard Business Review, Vol. 35, Issue 5 (September-October), s.114.

81 Strategie zakresowe a analiza portfelowa
Ocena pozycji konkurencyjnej Słaba Dobra Ocena atrakcyjności rynku Wysoka Strategie ofensywne lub wejście w nowy biznes Strategie ofensywne lub stabilizacyjne Niska Strategie defensywne lub wycofanie się z biznesu Strategie defensywne lub stabilizacyjne 100 50 100 50 Źródło: Opracowanie własne.

82 Strategie zakresowe – rodzaje
Dotychczasowa domena Ofensywne Stabilizacyjne Defensywne Wejście w nowy biznes Nowe ogniwo w systemie rynkowym Nowy rynek geograficzny Nowy rynek produktowy Wycofanie się z biznesu Dezintegracja Deinternacjonalizacja Deinwestowanie Źródło: Opracowanie własne.

83 Dotychczasowa domena – ofensywne
Wprowadzenie nowych wersji asortymentowych Doskonalenie produktu Wejście w nowe kanały dystrybucji Obniżanie ceny Zwiększanie intensywności działań promocyjnych Dotychczasowe segmenty rynku Zwiększenie wartości transakcji Zwiększenie zużycia Pozyskiwanie nowych nabywców Wejście w nowe segmenty rynku Istniejące segmenty na rynku Obsługiwane przez innych dostawców Nowe segmenty Luki rynkowe Nowe zastosowania produktu Zakup marki Stworzenie nowej marki Źródło: Opracowanie własne.

84 Dotychczasowa domena – stabilizacyjne
Doskonalenie produktu Sprzedaż przez dotychczasowe kanały dystrybucji Stabilizacja ceny Utrzymanie intensywności działań promocyjnych Dotychczasowe segmenty rynku Zwiększanie stopnia utrzymania nabywców Blokowanie wejścia nowych konkurentów Manifestowanie silnego odwetu Źródło: Opracowanie własne.

85 Dotychczasowa domena – defensywne
Redukcja pozycji asortymentowych Uproszczenie produktu Wycofanie się z kanałów dystrybucji Podwyższanie ceny Zmniejszenie intensywności działań promocyjnych Żniwa Żniwa cenowe Żniwa wydatków marketingowych Zwiększanie stopnia koncentracji rynkowej Koncentracja na najbardziej atrakcyjnych (opłacalnych) segmentach rynku Obsługa najbardziej rentownych nabywców Koncentracja na najbardziej opłacalnych kanałach dystrybucji Koncentracja na najbardziej rentownych produktach Sprzedaż marki Likwidacja marki Źródło: Opracowanie własne.

86 Wejście w nowy biznes – nowe ogniwo w systemie rynkowym
Integracja postępująca Integracja wsteczna Zamówienie tytułu Redakcja Skład Drukowanie Marketing Hurt Detal Zamówienie tytułu Redakcja Skład Drukowanie Marketing Hurt Detal Kooperacyjne Zakup firmy Budowanie od podstaw Źródło: Opracowanie własne.

87 Wejście w nowy biznes – nowy rynek geograficzny
Internacjonalizacja Wejście sekwencyjne – równoległe Wejście do krajów bliskich – dalszych Handlowe Eksport przerobowy Eksport pośredni Eksport kooperacyjny Eksport bezpośredni Kooperacyjne bezkapitałowe Kompleksowe (licencjonowanie) Wyspecjalizowane Kooperacyjne kapitałowe Kompleksowe (spółka joint-venture X) Wyspecjalizowane (spółka joint-venture Y) Hierarchiczne Przejęcia wyspecjalizowane Przejęcia kompleksowe Inwestycja w nowe przedsiębiorstwo – wyspecjalizowane Inwestycja w nowe przedsiębiorstwo - kompleksowe Źródło: Opracowanie własne.

88 Wejście w nowy biznes - nowy rynek produktowy
Dywersyfikacja dywersyfikacja koncentryczna synergia techniczna dywersyfikacja horyzontalna synergia marketingowa dywersyfikacja lateralna zwykle brak jakiejkolwiek synergii Kooperacyjne Zakup firmy Rozwój wewnętrzny Nowe rynki produktowe Rynki produktowe obsługiwane przez inne firmy Źródło: Opracowanie własne.

89 Wejście w nowy biznes – sposoby
Rozwój wewnętrzny Zakup firmy (marki) Kooperacja Długookresowy sposób wejścia na nowy rynek Inwestycja rozłożona w czasie Swoboda przy kształtowaniu strategii marketingowej Szybki sposób wejścia na rynki Znaczna inwestycja na początku „Historia” ogranicza możliwości marketingowe Konieczność integracji Ograniczenie nakładów inwestycyjnych i ryzyka Możliwości synergii zasobów – nasza firma z partnerami Możliwe konflikty Dzielenie zysku Źródło: Opracowanie własne.

90 Wycofanie się z biznesu – dezintegracja
Strategia dezintegracji dotąd pionowo zintegrowane przedsiębiorstwo przeprowadza dezintegrację wertykalną przez przekazanie pewnych procesów (funkcji w systemie rynkowym) do wykonania zewnętrznym podmiotom gospodarczym Sprzedaż aktywności (firmy) Likwidacja działalności Źródło: Opracowanie własne.

91 Wycofanie się z biznesu – deinternacjonalizacji
Strategia deinternacjonalizacji Firma prowadząca działalność na rynkach zagranicznych wycofuje się z niektórych albo wszystkich rynków zagranicznych Sprzedaż aktywności (firmy) Likwidacja działalności Źródło: Opracowanie własne.

92 Wycofanie się z biznesu – deinwestowanie
Strategia deinwestowania Firma wycofuje się z prowadzenia działalności z rynków produktowych, które nie są rentowne i nie są powiązane z podstawową działalnością Sprzedaż aktywności (firmy) Likwidacja działalności Źródło: Opracowanie własne.

93 Strategie zakresowe - PWE
93 Strategie zakresowe - PWE Redefiniowanie SBJ 1 Strategia ofensywna: wymiar technologia – Internet Strategia defensywna: wymiar produktowy – rezygnacja z Prawa Strategia stabilizacyjna: edefiniowanie SBJ 2 Redefiniowanie SBJ 2 Strategia ofensywna: wymiar produktowy – nowe tytuły (ekonomia, finanse, zarządzanie) Strategia ofensywna: wymiar geograficzny : czasopisma anglojęzyczne Deinwestowanie SJB 3 Deinwestowanie SJB 4 Źródło: Opracowanie własne.


Pobierz ppt "MARKETING Cześć 2 MSEMen /2017"
Reklamy Google