Work-flow, a nowoczesne standardy zarządzania i kierowania

Prezentacja na temat: "Work-flow, a nowoczesne standardy zarządzania i kierowania"— Zapis prezentacji:

1 Work-flow, a nowoczesne standardy zarządzania i kierowania
Wojciech Garstka PROJEKT_G

2 Agenda Cel tej prezentacji: Zarządzanie a kierowanie
W jaki sposób i w jakim zakresie Work-Flow może wesprzeć nowoczesny biznes oraz funkcjonowanie instytucji czy organizacji Zarządzanie a kierowanie Struktura firmy i instytucji Hierarchia, procesy i usługi Czynnik ludzki – human factor Rola i miejsce work-flow

3 Pojęcie zarządzania i kierowania
Zarządzamy – procesami Definicja: zarządzanie to ogół działań i środków technicznych i organizacyjnych nakierowanych na wywieranie skutecznego pożądanego wpływu na tok i efekty jakiegoś procesu Kierujemy – ludźmi Definicja: kierowanie to ogół działań i środków nakierowanych na wywieranie skutecznego pożądanego wpływu na zespoły i jednostki ludzkie, zaangażowane w realizację zadań, którymi zarządzamy – m.in. motywowanie, przekonywanie, nagrody i kary

4 Firma i instytucja Pojęcie instytucji
Firma komercyjna Organizacja Urząd Podobieństwa i różnice Rodzaje struktur firm i instytucji Struktura hierarchiczno-służbowa Struktura procesowo-usługowa – SOA Struktura projektowo-zadaniowa - POA

5 Struktura hierarchiczno-służbowa (silosowa)
Specyfika Łatwo zarządzalna - sterowalna Przejrzysta co do kompetencji i odpowiedzialności Rozliczalna Poddająca się dość rygorystycznej dyscyplinie Dynamiczna, zwarta, operatywna Sztywna – odporna na zmiany i reformy, petryfikowalna Zamknięta na awans i akces Trudna w kooperacji Przeznaczenie Zadania i sektory specjalne – np. służby mundurowe Sfery działalności o podwyższonym ryzyku

6 Struktura hierarchiczna - cechy
Dyscyplina a inicjatywa Etyczne granice dyscypliny Odmowa wykonania rozkazu Prawne granice dyscypliny Prawo pracy Pragmatyki służbowe

7 Struktura procesowo-usługowa
Co to jest proces? Definicja: uporządkowany, powtarzalny, celowy ciąg działań (czynności), prowadzący od zdefiniowanego stanu wyjściowego, do oczekiwanego stanu wyjściowego Proces a procedura Co to jest usługa? Dwie definicje ze standardu ITIL: System lub wiele systemów IT, widzianych przez klienta jako pewna całość, obsługująca i wspierająca jakąś jego usługę biznesową dla zewnętrznego klienta (ITIL v 2) Sposób dostarczenia wartości klientowi (ITIL v 2011) Proces a usługa

8 Struktura zadaniowo-projektowa
Co to jest projekt? Definicja: 1. Tymczasowa organizacja stworzona do wyprodukowania jakiejś rzeczy albo usługi (PMBoK) 2. Tymczasowa organizacja powołana w celu dostarczenia jednego lub więcej produktów biznesowych według uzgodnionego Uzasadnienia Biznesowego (PRINCE2) Co może być projektem?

9 Natura projektów Struktura i charakterystyka projektu
Struktura zarządzania Struktura komunikacji Harmonogram i budżet Projekty klasyczne i podejście „zwinne” (agile) Portfel projektów i program Wspólne zasoby Wspólna strategia Nadzór korporacyjny Zalety i wady struktury zadaniowo-projektowej

10 Sekretariat Kierownictwo Petent - odpowiedź PROJEKT Konsultant zewnętrzny Proces Petent - podanie

11 Dyr. 1 Dyr.. 2 Dyr. 3 Dyr. 4 Dyr. 5 Silosy – tryb pracy Prac.1.1.
Wiosek petenta Sekretariat Odpowiedź dla petenta Opinia zewnętrzna Dyr. 1 Prac.1.1. Prac 1.2. … Dyr.. 2 Prac 2.1. Prac 2.2. Dyr. 3 Dyr. 4 Dyr. 5

12 Socjogram struktury formalnej

13 Struktura nieformalna instytucji
Nieformalne relacje międzyludzkie - przykłady Zaufanie - nieufność Sympatia – antypatia Podziw – zawiść Przyjaźń – niechęć Miłość – nienawiść Podporządkowanie – niezależność ....

14 Socjogram struktury nieformalnej

15 Analiza koherencji obu struktur
Szef jest izolowany i sam się izoluje Szef ufa tylko Głównemu księgowemu – ze wzajemnością Sekretarce – bez wzajemności Sekretarka jest gwiazdą zaufania grupy pracowniczej Sekretarka naprawdę rządzi w firmie Szeregowy pracownik 3b wydziału II jest obdarzany szerokim zaufaniem – może trzeba go awansować? Naczelnik wydziału II nie ma zaufania wszystkich członków swojego zespołu – może trzeba go przesunąć, albo go wspomóc? Naczelnik wydziału III jest izolowanym elementem grupy pod względem zaufania – trzeba się zastanowić nad jego usunięciem, bo jest zbędny Kierownik Projektu ma wzajemne zaufanie do wice-szefa, ale do szefa (czyli sponsora projektu) – nie. Ponadto nie ma zaufania zespołów i osób wykonawczych. Jest to poważne ryzyko w projekcie

16 Struktura formalna i nieformalna
Zgodność czy konflikt? Natura potencjalnego konfliktu Niekoherencja struktur Walka Nieufność Niedopasowanie Konsekwencje konfliktu struktur

17 Organizacyjne czynniki dysfunkcji
Sfera organizacji pracy Sprzeczne i niejasne polecenia Brak rozliczania zadań lub rozliczanie niesprawne Przeciążanie lub niedociążanie pracowników Jakie jeszcze - dyskusja Sfera struktur zarządczych Niewyraźne lub krzyżujące się kompetencje Konflikt ze strukturą nieformalną Konflikt z otoczeniem

18 Zewnętrzne czynniki dysfunkcji
Sfera relacji zewnętrznych Brak partnerów – niedostateczne lub „zimne” kontakty zewnętrzne Chaos wśród partnerów – brak zarządzania stroną trzecią Brak kontroli partnerów Lekceważenie partnerów Złe relacje z organami kontroli Naruszanie zasad kulturowych i środowiskowych – konflikty z otoczeniem społecznym

19 Ład korporacyjny Definicja:
Ład Korporacyjny dotyczy regulacji formalnych i mechanizmów rynkowych oraz ról i relacji pomiędzy kierownictwem instytucji , jej zarządem, udziałowcami , akcjonariuszami i innymi interesariuszami w procesie osiągania celów danej instytucji. Ostatnio definiuje się Ład Korporacyjny jako system przepisów prawnych oraz oficjalnych enuncjacji według których instytucja jest kierowana i nadzorowana przy zwróceniu uwagi na wewnętrzne i zewnętrzene struktury w celu minitorowania działań kierownictwa i wszystkich zarządzających powściągając w ten sposób poczynania urzędników instytucji mogące rodzić możliwe ryzyko Corporate Governance w instytucjach i organach sektora publicznego

20 Ład korporacyjny - wykorzystanie
Ład korporacyjny a style kierowania Styl apodyktyczny i autokratyczny Styl liberalny i demokratyczny Styl zmienny Styl przestawny – wymiana ról

21 Umiejętności i predyspozycje „miękkie” w kierowaniu
„Zasoby ludzkie” – zespoły ludzkie Empatia w kierowaniu Kolektyw – przestarzałe pojęcie? Poczucie więzi Poczucie współodpowiedzialności Poczucie wsparcia i gotowości do pomocy Poczucie istoty i doniosłości celu

22 Team Management Dobór współpracowników Harmonizacja zespołu
Eliminowanie i łagodzenie napięć Wybór i kreowanie liderów Więzi pozaformalne i ich budowanie oraz wspieranie

23 Motywowanie i stymulowanie
Czynniki wpływu kierowniczego Autorytet Przymus Nagroda i kara Kierowanie represyjne a stymulacja Rywalizacja jako czynnik stymulujący i aktywizujący Mentalność pracownicza a mentalność otoczenia – Polak w ojczyźnie i „na saksach”

24 ABC of ICT Paul Wilkinson – autor pomysłu warsztatów ABC of ICT
CTPartners – właściciel polskiej wersji Tryb prowadzenia warsztatu ABC of ICT Rozdanie kart Identyfikacja przypadków Omówienie podobieństw do sytuacji rzeczywistych u uczestników Omówienie sposobów reagowania na patologie Omówienie sposobów zapobiegania patologiom

25 Rola Work-Flow Przełamania struktury silosowej – work-flow to zalgorytmizowany sposób realizacji procesu/usługi Przejrzysta struktura instytucji Neutralizacja negatywnego wpływu struktury nieformalnej Obiektywna kontrola realizacji zadań Nałożenie miar i parametrów na wykonywane zadania Obiektywna porównywalność pracy i efektywności pracowników i zespołów Dozorowanie terminowej realizacvji zadań i egzekwowanie odpowiedzialności Rejestr aktywności pracowniczej dostosowany do rozmaitych celów Elastyczne raportowanie – m.in. w zakresie księgowości zarządczej i kontrolingu Ułatwienie ustawicznego doskonalenia

26 Dlaczego Work-Flow drażni…
Skuteczna, obiektywna kontrola kierownicza ---- głównie to właśnie!

27 Dziękuję za uwagę