Pobierz prezentację
1
Ilona Szwedziak - Bork Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego
Podstawy Zarządzania Ilona Szwedziak - Bork Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
2
Specyfika pracy managerskiej
Managerowie – praktycy zarządzania pomagający grupom ludzkim (organizacjom) osiągać efektywność i wydajność Spełniają w organizacji 5 specyficznych funkcji Odgrywają 3 ważne typy ról Wykorzystują 3 kluczowe typy umiejętności ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
3
Specyfika pracy managerskiej
Skuteczność managera ocenia sią w świetle rezultatów osiąganych przez organizację. Manager wykorzystuje różne metody dostosowane do czynników najistotniejszych w danej sytuacji. Manager widzi zarówno cały las, jak i poszczególne drzewa. Nie „trzyma się regulaminu” Zadania i usługi wykonywane przez managerów istotnie różnią się od tych, wykonywanych przez pozostałych członków organizacji. ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
4
5 funkcji managera (Koontz, O’Donnell)
Planowanie Organizowanie Zatrudnianie – element dodatkowy (patrz. zajęcia 1) Kierowanie/Koordynowanie Kontrola ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
5
Managerowie – szczeble zarządzania
Managerowie najwyższego szczebla Managerowie średniego szczebla Managerowie pierwszej linii ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
6
Czas przeznaczony na różne czynności w zależności od szczebla w organizacji
Wykresy prezentują czas przeznaczany na poszczególne czynności w zależności od szczebla w organizacji. Źróło: Robbins S., DeCenzo D., 2002: 37 ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
7
3 typy ról Rola interpersonalna Rola informacyjna Rola decyzyjna
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
8
Role kierownicze wg Mintzberga
Interpersonalne Informacyjne Decyzyjne Reprezentant Monitor Innowator/Przedsiębiorca Przywódca Rozdzielający informacje Przeciwdziałający zakłóceniom Łącznik Rzecznik Dysponent zasobów Negocjator Role ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
9
Zadanie – zapracowana Pani Dyrektor
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
10
Umiejętności managera
Manager, niezależnie od szczebla w hierarchii powinien posiadać wszystkie z poniższych umiejętności: Techniczne Międzyludzkie / interpersonalne Koncepcyjne ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
11
Umiejętności managera
Umiejętności koncepcyjne Umiejętności techniczne Umiejętności związane ze stosunkami międzyludzkimi ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
12
Typy decyzji managerskich
Decyzje produkcyjne Decyzje finansowe i inwestycyjne Decyzje marketingowe Decyzje kadrowe Decyzje logistyczne Decyzje techniczne i technologiczne Typy decyzji są bezpośrednio związane ze szczeblem zarządzania ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
13
Rozwiązywanie problemów decyzyjnych
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
14
Manager Identyfikuje, racjonalnie kolejkuje i definiuje problemy, a także odnajduje ich przyczyny Znajduje alternatywne rozwiązania w sposób logiczny i twórczy Ocenia alternatywne rozwiązania pamiętając o ryzyku i niepewności Wykorzystuje szereg technik pomocnych przy podejmowaniu decyzji ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
15
Przed jakimi decyzjami stają managerowie?
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
16
Typy decyzji managerskich
Decyzje produkcyjne Decyzje finansowe i inwestycyjne Decyzje marketingowe Decyzje kadrowe Decyzje logistyczne Decyzje techniczne i technologiczne ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
17
Decyzje Świadomy wybór z przynajmniej dwóch dostępnych opcji.
(Hensel P., Planowanie jako podejmowanie decyzji, w: red. J. Bogdanienko, Organizacja i zarządzanie w zarysie, Warszawa: Wyd. Naukowe Wydziału Zarządzania UW 2010, s. 56.) Decyzja związana jest z pojawiającym się problemem, a dokładniej ze stwierdzeniem rozbieżności między istniejącym a pożądanym stanem spraw. Racjonalność – wybór takich środków działania, które umożliwią osiągnięcie zamierzonego celu, lub wybór dokonany zgodnie z racjonalnym modelem decyzyjnym. ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
18
Decyzje Programowane – rutynowe, do podjęcia których stosuje się wcześniej wypracowane narzędzia i metody Nieprogramowane – niestandardowe, związane z rozwiązywaniem problemów wcześniej nie mających miejsca w organizacji ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
19
Racjonalny model decyzyjny
Cel Wariant wyboru Konsekwencje Preferencje Kryterium decyzyjne DECYZJA Założenia modelu: Decydent ma pełną wiedzę o dostępnych wariantach decyzyjnych ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
20
Decyzje Ale decyzje są raczej procesem niż prostym aktem wyboru między rozmaitymi alternatywami Rozpoznanie problemu Ustalenie kryterium decyzyjnego Przypisanie wag do kryteriów Opracowanie możliwych rozwiązań Analiza możliwych rozwiązań Wybór rozwiązania Wdrożenie rozwiązania Ocena skuteczności decyzji ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
21
Ograniczona racjonalność
Decyzje satysfakcjonujące Ułomność pamięci ludzkiej i organizacyjnej Niedostrzeganie pewnych zależności przyczynowo – skutkowych Doszukiwanie się zależności przyczynowo – skutkowych tam, gdzie ich nie ma ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
22
Ograniczona racjonalność, a rozwiązywanie problemów
Heurystyka sądzenia Podejmowanie decyzji zespołowych i związane z nimi ryzyka: Przesunięcie akceptowanego poziomu ryzyka Syndrom grupowego myślenia Efekt polaryzacji (trzeba nauczyć się pracować wykorzystując pomysły innych) ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
23
Heurystyka sądzenia ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
24
Działanie w warunkach pewności, niepewności
Warunki pewności – gdy jesteśmy pewni co do konsekwencji naszych działań Warunki ryzyka – gdy znamy jedynie prawdopodobieństwo wystąpienia określonych konsekwencji decyzyjnych -> szacowanie wartości oczekiwanej Warunki niepewności – brak pewności co do konsekwencji działania oraz brak pewności co do prawdopodobieństwa z jakim wystąpią ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
25
Jak można podejmować decyzje?
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
26
Drzewo decyzyjne Wartość oczekiwaną najłatwiej jest oszacować przy pomocy drzewa decyzyjnego Wartość oczekiwana jest sumą iloczynów wartości zmiennej i prawdopodobieństw, z jaką wartości zmienne mogą wystąpić X Wariant A Wariant B Wartość oczekiwana / wypłata prawdopodobieństwo ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
27
Technika kryteriów i kryteriów ważonych
Identyfikacja problemu Identyfikacja kryteriów decyzyjnych Przypisanie wag do poszczególnych kryteriów (jeżeli je stosujemy) Generowanie wariantów rozwiązań problemu Ocena i porównanie poszczególnych wariantów Wybór wariantu rozwiązującego problem w sposób optymalny Ocena skutków wdrożenia wybranego wariantu ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
28
Technika kryteriów i kryteriów ważonych
Przykładowe kryteria: Czas Koszty Lokalizacja Zgodność ze strategią firmy W przypadku wag, odpowiednio wyceniamy najistotniejsze dla nas kryteria/czynniki ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
29
Technika Porównań Binarnych
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
30
Wykres Ishikawy Graficzna technika przedstawienia i analizy zależności przyczynowo – skutkowych Pozwala na identyfikację różnych przyczyn zmian, problemów, w tym przyczyn źródłowych ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
31
Wykres Ishikawy Jak zastosować?
Zidentyfikowanie problemu, który będzie przedmiotem analizy Określenie poszczególnych kategorii przyczyn w zależności od tego, czego problem dotyczy. Człowiek (Man), Maszyna (Machine), Materiał (Material), Stosowana metoda (Method), Kierownictwo (Management), Otoczenie (Enviroment) Naniesienie kategorii przyczyn na wykres i zidentyfikowanie przyczyn problemu ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
32
Identyfikacja przyczyn problemu
Poziom problemu Odpowiedni środek zaradczy Na podłodze jest kałuża oleju Wytrzeć kałużę Ponieważ z maszyny cieknie olej Naprawić maszynę Ponieważ zużyła się uszczelka Wymienić uszczelkę Ponieważ kupiliśmy uszczelki z kiepskiego materiału Zmienić specyfikację uszczelek Ponieważ uszczelki były tanie (zrobiliśmy na tym dobry interes) Zmienić zasady zaopatrzenia Ponieważ przedstawiciela ds. zaopatrzenia oceniamy na podstawie krótkoterminowych wyników Zmienić zasady oceniania przedstawicieli ds. zaopatrzenia Źródło: Liker J. K., Droga Toyoty, Warszawa: Wyd. MT Biznes 2005, s. 384. ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
33
Podejmowanie decyzji Sposobów podejmowania decyzji jest wiele
Adekwatne dobieranie metod do problemu i ograniczeń z jakimi się spotykamy Przykładowe inne narzędzia: Macierze wypłat Analiza punktu równowagi kosztów i przychodów Analiza wskaźnikowa Programowanie liniowe Teoria kolejek Ekonomiczna wielkość partii ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
34
Nowa siedziba firmy ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork
