STRUKTURY DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

Prezentacja na temat: "STRUKTURY DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ"— Zapis prezentacji:

1 STRUKTURY DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ
Maria Romanowska Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

2 RODZAJE WIĘZI ŁĄCZĄCYCH WSPÓŁDZIAŁAJĄCE PODMIOTY
WIĘZI ORGANIZACYJNE - WYNIKAJĄCE ZE STRUKTURY FORMALNEJ WIĘZI KAPITAŁOWE - WYNIKAJĄCE Z PRAW WŁAŚCICIELSKICH WIĘZI KOOPERACYJNE -WYNIKAJĄCE Z UMÓW O WSPÓŁPRACY PRZEKSZTAŁCAJĄC PRZEDSIĘBIORSTWO WIELOZAKŁADOWE W HOLDING ZAMIENIAMY WIĘZI ORGANIZACYJNE NA KAPITAŁOWE I UMOWNE Maria Romanowska Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

3 Rodzaje działalności Młyn Gastronomia Piekarnia Sklepy
Produkcja makaronów Hurtownia Sklepy Gastronomia Maria Romanowska

4 Przedsiębiorstwo „Polski Młynarz” więzi hierarchiczne
Dyrektor Z-ca ds. Produkcji Z-ca ds. Handlu Zakład Młynarski Piekarnie Zakład Produkcji Makaronu Hurtownie Sklep nr 1 Sklep nr 2 Maria Romanowska

5 Holding „Polski Młynarz” więzi kapitałowe
Zarząd Holdingu 100% Spółka Młynarska 80% 60% Spółka Makarony Spółka Piekarska Hurtownie Sklep 1 Sklep 2 Maria Romanowska

6 Przedsiębiorstwo „Wesoły Piekarz” więzi kontraktowe
Dyr. d/s Produkcji Zakład Piekarniczy DOSTAWCY Młyny Dodatki Opakowania Media Maszyny Banki Dyrektor Zakład Produkcji Makaronu NABYWCY Hurtownie Detal Gastronomia Szpitale Szkoły i przedszkola Maria Romanowska

7 STRUKTURY ORGANIZACYJNE
Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH STRUKTURY ORGANIZACYJNE Maria Romanowska

8 Etapy projektowania struktur
1. Określenie celów strategicznych i operacyjnych 2.Podział celów na grupy działań ,działania i czynności 3. Przypisanie poszczególnym czynnościom stanowisk pracy 4.Połączenie ludzi w zespoły 5.Powołanie kierowników i określenie ich kompetencji 6.Zaplanowanie powiązań informacyjnych 7. Sformalizowanie struktury Maria Romanowska

9 Model biurokratyczny i organiczny struktury organizacyjnej
Cechy modelu Biurokratyczny Organiczny Cele stałe, niezależne od zmian otoczenia zmienne, reagujące na szanse i zagrożenia Procedury sztywne, sformalizowane Zmienne, inicjatywa oddolna Uczestnictwo i role organizacyjne stałe zakresy kompetencji i stanowiska elastycznie określane role, zmienne zatrudnienie Odpowiedzialność za przestrzeganie reguł za wyniki Sprawność w otoczeniu stabilnym zmiennym Liczba reguł formalnych duża mała Rozpiętość kierowania Kształt struktury smukła płaska Centralizacja Źródło władzy hierarchia kompetencje Forma porozumiewania się między przełożonymi i podwładnymi rozkazy i polecenia rady, zalecenia © Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Maria Romanowska

10 Typy organizacji Organizacja jako system deterministyczny i zamknięty
Piękne, duże, zintegrowane, skoncentrowane, sprawne. Hulaj dusza, piekła nie ma! Organizacja jako system organiczny i otwarty Maria Romanowska © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH K

11 Charakterystyka struktur organicznych i mechanistycznych.
Struktury Własności struktur Organiczne Mechanistyczne 1. Liczba reguł formalnych 2. Rozpiętość kierowania 3. Liczba szczebli zarządzania 4. Centralizacja decyzji 5. Dokładność opisu stanowisk 7. Autorytet fachowy kierowników 8. Autorytet formalny kierowników 9. Dominująca forma porozumiewania się między przełożonymi i podwładnymi. Mała Duża Duża Mała Niewielka Duża Wysoki Niski Niski Wysoki Rada, Rozkazy, zalecenia polecenia Maria Romanowska

12 Struktury Tensorowe Biurokratyczne Organiczne Liniowe Macierzowe
Liniowo- sztabowe Tensorowe Funkcjonalne Pionowe Projektowe

13 Struktura jednoliniowa
Podstawy Organizacji i Zarządzania Struktura jednoliniowa © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

14 Struktura wieloliniowa
Podstawy Organizacji i Zarządzania Struktura wieloliniowa © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

15 KN K3 K1 K2 Formalna struktura organizacyjna typu liniowego III II R1

16 Zalety i wady struktur liniowych
1. Jednoosobowe kierownictwo, łatwiejsze określenie kompetencji i odpowiedzialności. 2. Sprzyja jednolitości kierowania (mniejsza sprzeczność zleceń przekazywanych podwładnym. 3. Uniwersalizacja funkcji kierowniczych sprzyja globalizacji myślenia kierowniczego i ułatwia politykę długofalowej obsady stanowisk naczelnego kierownictwa. 4. Sprzyja szybkości podejmowanych decyzji (mniej uzgodnień i mniej podmiotów zaangażowanych w procesy decyzyjne). 5. Łatwiejsza mobilność i zastępowalność kierowników liniowych. 1. Uniwersalizacja kwalifikacji osłabia ich jakość w warunkach szybkiego postępu techniczno-organizacyjnego i dużych zmian uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych, odbija się to na jakości podejmowanych decyzji. 2. Sprzyja dyrektywnemu stylowi kierowania i osłabia innowacyjność i motywacje pracowników szczebli niższych. 3. Długie drogi przepływu informacji, duża liczba tzw. punktów zatrzymania. 4. Niebezpieczeństwo zniekształcenia informacji, szumy informacyjne. 5. Utrudnienie w koordynacji poziomej. 6. Utrudnienia w integracji załogi i kształtowaniu właściwych stosunków międzyludzkich (niebezpieczeństwo konfliktów między pracownikami niższych i wyższych szczebli).

17 Formalna struktura organizacyjna typu funkcjonalnego
Podstawy Organizacji i Zarządzania Formalna struktura organizacyjna typu funkcjonalnego KN III K3 K1 K2 II R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 I © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

18 Zalety i wady struktur funkcjonalnych
1. Wysokie kompetencje kierowników funkcjonalnych sprzyjają poprawności, szybkości i jakości podejmowanych decyzji. 2. Krótsze drogi przepływu informacji, mniej koniecznych punktów zatrzymania informacji. 3. Większa elastyczność dostosowania się do zmian wewnętrznych i zewnętrznych. 4. Sprzyja integratywnemu stylowi kierowania i zespołowemu podejmowaniu decyzji. 1. Naruszenie zasady jednoosobowego kierownictwa, mniej klarowne określenie kompetencji i mniej jednoznaczne egzekwowanie odpowiedzialności. 2. Niebezpieczeństwo niejednolitości kierowania (sprzeczność zleceń różnych ośrodków dyspozycyjnych). 3. Wielość podmiotów zaangażowanych w podejmowanie decyzji kompleksowych i konieczne uzgodnienia opóźniają proces decyzyjny. 4. Niebezpieczeństwo autonomizacji jednostek i stanowisk funkcjonalnych, partykularność funkcjonalna. 5. Ścisła specjalizacja funkcji kierowniczych utrudnia politykę długofalowej obsady stanowisk naczelnego kierownictwa. 6. Trudniejsza mobilność i zastępowalność kierowników funkcjonalnych

19 KN K3 K1 K2 Formalna struktura organizacyjna typu sztabowo-liniowego
KSN KN III K3 KS1 K1 KS2 K2 KS3 II R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 I

20 Zalety i wady struktur sztabowych
1. Jednoosobowość kierowania sprzyja klarowności podziału kompetencji i jednoznaczności w egzekwowaniu odpowiedzialności oraz jednolitości kierowania. 2. Sprzyja sprawności podejmowania decyzji, łącząc zalety szybkości i trafności. 3. Sprzyja zespołowości i integratywności kierowania. 4. Elastyczność w dostosowaniu się do zmian. 1. Możliwość wystąpienia konfliktu między stanowiskami liniowymi i sztabowymi. 2. Względnie długie drogi przepływu i przetwarzania informacji. 3. Niebezpieczeństwo przekształcenia się więzów formalnych w liniowe. 4. Możliwe opóźnienia w podejmowaniu decyzji kompleksowych ze względu na wielopodmiotowość i specjalizację kierowniczą.

21 Warunki stosowania struktur sztabowych
1. Średnie i duże firmy o zróżnicowanym asortymencie produkcji i/lub złożonej technologii wytwarzania. 2. W warunkach dużej zmienności otoczenia. 3. W sytuacjach wymagających klarowności podziału kompetencji i jednoznaczności egzekwowania odpowiedzialności. 4. W sytuacjach wymagających podejmowania złożonych i kompleksowych decyzji, przekraczających możliwości percepcyjne i analityczne poszczególnych kierowników.

22 Formalna struktura organizacyjna typu pionowego
Podstawy Organizacji i Zarządzania Formalna struktura organizacyjna typu pionowego Kg BS KN K3 K1 K2 Pion I Pion II Pion III © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

23 Struktura dywizjonalna BASF
Jednostki centralne nie posiadające statusu dywizji Zarząd Dywizje obiektowe Dywizje regionalne Wyroby chemiczne Dyw. 1 Zbyt Dyw. 17 Ameryka Płn. Dyw. 16 Planowanie centralne Wyroby mineralne Dyw. 2 Kierownik Rafinerie Dyw. 3 Prawo, po- datki i ubezp. Ameryka Łacińska Dyw. 18 Nawozy sztuczne Dyw. 4 B+R Środki ochrony Dyw. 5 Centralne zaopatrzenie Poliolefiny Dyw. 6 Produkcja Afryka i Azja Zach. Dyw. 19 Tworzywa PCV Dyw. 7 Koordynacja zbytu Tworzywa specjalne Dyw. 8 Planowanie i zbyt Azja Płd.-Wsch. i Austarlia Dyw. 20 Włókna Dyw. 9 Finanse Kierownik Barwniki Dyw. 10 Odczynniki chemiczne Dyw. 11 Planowanie i kontrola Zawiesiny Dyw. 12 (oraz 8 dalszych jednostek centralnych) Zbyt Lakiery Dyw. 13 Farby specjalne Dyw. 14 Koordynacja techniczna Nylon Dyw. 15

24 Schemat struktury macierzowej
Podstawy Organizacji i Zarządzania Schemat struktury macierzowej Dyrektor naczelny Przygotowanie produkcji Zaopatrzenie Produkcja Zbyt A a1 a2 a3 a4 Finanse B b1 b2 b3 b4 Dział kadr Radca prawny C c1 c2 c3 c4 podporządkowanie na podstawie wykonywanej funkcji podporządkowanie z racji udziału w przedsięwzięciu © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

25 Kierownicy funkcjonalni
Kierownictwo firmy Funkcje Produkt A Wyroby Zaopatrzenie Produkt B Zbyt Kierownicy funkcjonalni Kierownicy branżowi Produkt C Produkcja © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

26 Kierownicy funkcjonalni
Struktura tensorowa Kierownictwo firmy Funkcje Produkt A Wyroby Zaopatrzenie Produkt B Zbyt Kierownicy funkcjonalni Kierownicy branżowi Produkt C Produkcja Kierownik rejonu © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

27 Schemat struktury hybrydowej
Podstawy Organizacji i Zarządzania Schemat struktury hybrydowej Dyrektor naczelny Kierownik przedsięwzięcia A Komórki sztabowe przedsięwzięcia Komórki sztabowe „linii” Kierownik przedsięwzięcia B © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

28 Dyrekcja generalna BADANIA I ROZWÓJ HANDEL KONTROLA FIANANSOWA
PROJEKT 1 PROJEKT 2 PROJEKT 3

29 WYMIARY (CECHY) STRUKTUR
Podstawy Organizacji i Zarządzania WYMIARY (CECHY) STRUKTUR Specjalizacja Hierarchia Cechy strukturalne Centralizacja Formalizacja Ó Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

30 SPECJALIZACJA wyodrębnianie jednorodnych częścistruktury
Dotyczy : stanowisk, komórek organizacyjnych wykształcenia funkcji

31 Sposoby specjalizacji struktur
Specjalizacja produktowa specjalizacja funkcjonalna specjalizacja regionalna specjalizacja rynkowa specjalizacja technologiczna Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

32 Specjalizacja według funkcji
Kierownictwo przedsiębiorstwa Badanie+rozwój Zaopatrzenie Produkcja Marketing Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

33 Specjalizacja produktowa
Kierownictwo przedsiębiorstwa Produkt A Produkt B Produkt C Produkt D Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

34 Specjalizacja regionalna
Dyrektor naczelny Wicedyrektor pionu krajowego Wicedyrektor pionu Europy Wicedyrektor pionu Ameryki Łacińskiej Wicedyrektor pionu regionu Pacyfiku Szef na region północno-wschodni Szef na region północno-zachodni Szef na region południowo-wschodni Szef na regionpołudniowo-zachodzni Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

35 Specjalizacja technologiczna
Dyrektor naczelny Wicedyrektor ds. pracowniczych Wicedyrektor ds. technicznych Wicedyrektor ds. produkcji Wicedyrektor ds. marketingu Wicedyrektor ds. finansów Kierownik wydziału obróbki Kierownik wydziału tłoczenia Kierownik wydziału lakierowania Kierownik wydziału montażu Kierownik wydziału wysyłki Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

36 Specjalizacja rynkowa
Dyrektor naczelny I zastępca dyrektora ds. marketingu Wicedyrektor ds. technicznych Wicedyrektor ds. finansów Wicedyrektor ds. produkcyjnych Wicedyrektor ds. pracowniczych Szef sprzedaży hurtowej Szef sprzedaży dla instytucji Szef sprzedaży rynkowej Szef sprzedaży jednostkom państwowym Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

37 Struktura macierzowa „regionalno-obiektowa”
Jednostki specjalizujące się w określonym produkcie Wyrób A Wyrób B Wyrób C Rynek X Centralne jednostki zorientowane na określony rynek zbytu Rynek Y Rynek Z

38 Struktura dywizjonalna BASF
Jednostki centralne nie posiadające statusu dywizji Zarząd Dywizje obiektowe Dywizje regionalne Wyroby chemiczne Dyw. 1 Zbyt Dyw. 17 Ameryka Płn. Dyw. 16 Planowanie centralne Wyroby mineralne Dyw. 2 Kierownik Rafinerie Dyw. 3 Prawo, po- datki i ubezp. Ameryka Łacińska Dyw. 18 Nawozy sztuczne Dyw. 4 B+R Środki ochrony Dyw. 5 Centralne zaopatrzenie Poliolefiny Dyw. 6 Produkcja Afryka i Azja Zach. Dyw. 19 Tworzywa PCV Dyw. 7 Koordynacja zbytu Tworzywa specjalne Dyw. 8 Planowanie i zbyt Azja Płd.-Wsch. i Austarlia Dyw. 20 Włókna Dyw. 9 Finanse Kierownik Barwniki Dyw. 10 Odczynniki chemiczne Dyw. 11 Planowanie i kontrola Zawiesiny Dyw. 12 (oraz 8 dalszych jednostek centralnych) Zbyt Lakiery Dyw. 13 Farby specjalne Dyw. 14 Koordynacja techniczna Nylon Dyw. 15

39 HIERARCHIA- sposób podporządkowania stanowisk i komórek
Określa ją: rozpiętość kierowania liczba szczebli proporcje stanowisk kierowniczych i wykonawczych

40 KN K3 K1 K2 Formalna struktura organizacyjna typu sztabowo-liniowego
KSN KN III K3 KS1 K1 KS2 K2 KS3 II R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 I

41 Struktura płaska K K K K K 2 szczeble kierowania I II P P P P P P P P

42 Zalety i wady struktur płaskich
1. Krótsze drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym. 2. Mniejsze zniekształcenia przekazywanych informacji. 3. Większa podatność na innowacje emitowane na niższych szczeblach. 4. Lepsze warunki dla wyzwalania inicjatywy oddolnej. 5. Pełniejsze wykorzystanie możliwości kierowników. 6. Niższe koszty utrzymania kadry kierowniczej. 7. Łatwiejsza koordynacja pionowa. 8. Lepsze warunki dla decentralizowania decyzji. 9. Sprzyja bardziej globalnemu postrzeganiu działalności gospodarczej. 1. Trudności w koordynacji poziomej (nawet w ramach jednej komórki organizacyjnej). 2. Brak większych rezerw kadry kierowniczej (ze względu na pełne wykorzystanie kierowników), mniejsza elastyczność w ustalaniu nietypowych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji. 3. Konieczność dokładnej regulacji zastępstw aktywnych i pasywnych. 4. Mniejsze możliwości wykorzystania awansów pionowych jako motywacji.

43 Struktura smukła K K K 4 szczeble kierowania I II III IV K K K K K K K
P P P P P P P P P P P P P P P P

44 Zalety i wady struktur smukłych
1. Łatwiejsza koordynacja współdziałania niewielu pracowników w ramach jednej komórki organizacyjnej. 2. Występowanie pewnych rezerw kierowniczych, co zwiększa elastyczność ustalania nietypowych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji. 3. Większe możliwości wykorzystania awansów pionowych jako motywacji elementu. 4. Łatwiejsza koordynacja pozioma na poszczególnych szczeblach zarządzania. 1. Dłuższe drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym. 2. Większe zniekształcenia przekazywanych informacji w kierunku pionowym. 3. Mniejsze możliwości „przebicia” innowacji emitowanych na niższych szczeblach i wymagających akceptacji na szczeblach wyższych. 4. Mniejsze możliwości wyzwalania inicjatywy podwładnych i kształtowania ich samodzielności. 5. Niepełne wykorzystanie kierowników (rozpiętość rzeczywista kierowników mniejsza od potencjalnej). 6. Wyższe koszty utrzymania kierowników. 7. Trudności koordynacji współdziałania licznych jednostek organizacyjnych. 8. Sprzyja nadmiernej centralizacji decyzji.

45 CENTRALIZACJA – zakres władzy przypisany do poszczególnych szczebli i komórek
STOPIEŃ CENTRALIZACJI OKREŚLA LICZBA I ZAKRES DECYZJI PODEJMOWANYCH NA KAŻDYM SZCZEBLU KIEROWNICZYM

46 Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH
Model struktury dywizjonalnej Zarząd Sztab Oddział A Oddział B Oddział C Oddział D Oddział E Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

47 Schemat struktury holdingowej
Zarząd holdingu Spółka A 100% Spółka B 100% Spółka C 90% Spółka D 75% Spółka E 25% Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

48 Role kierownicze jednostki nadrzędnej
Potencjalny przyrost wartości wskutek koordynacji pionowej Holding operacyjny Holding strategiczny Holding finansowy niski wysoki Potencjalny przyrost wartości wskutek koordynacji poziomej Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

49 FORMALIZACJA TO LICZBA REGUŁ FORLMALNYCH OBOWIĄZUJĄCYCH W ORGANIZACJI, ZAKRES DZIAŁAŃ OBJĘTYCH PRZEPISAMI, RYGORYSTYCZNOŚĆ I SZCZEGÓŁOWOŚĆ PRZEPISÓW

50 Stan niedoformalizowania Stan przeformalizowania
KRZYWA FORMALIZACJI Sprawność działania Stan niedoformalizowania organizacji Stan przeformalizowania Stopień sformalizowania A O Źródło: Podstawy Organizacji i Zarządzania, red. M. Romanowska, Difin, Warszawa 2001, s. 201 © Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

51 Czynniki w procesie kształtowania struktur
Strategia organizacji Ludzie i kultura organizacji Struktura organizacyjna Otoczenie Technologia © Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

52 Czynniki w procesie kształtowania struktur
Struktura organizacyjna Technologia Otoczenie Ludzie i kultura organizacji Strategia organizacji Źródło: s. 214

53 Technologia a struktura
Struktura organizacyjna produkcja masowa, wielkoseryjna, powiązana produkcja jednostkowa, małoseryjna, rozproszona produkcja ciągła, specyficzna połączenie statycznej, i organicznej, ale wyspecjalizowana i scentralizowana statyczna, zasady mechaniczne dynamiczna, wskazówki organiczne, elastyczna Źródło: s. 215

54 Typ otoczenia a struktura organizacyjna
Stałe (wysoki stopień pewności) OTOCZENIE Zmienne (umiarkowana niepewność) Burzliwe (wysoki stopień niepewności) STRUKTURA Umiarkowanie sformalizowana; zdecentralizowana; przestrzega się kombinacji zasad statycznych i podejścia dynamicznego Nieformalna i niejednoznaczna; stosująca podejście dynamiczne; organiczny system rozwiązywania problemów Bardzo sformalizowana; scentralizowana; przestrzega się zasad statycznych; system mechanistyczny Źródło: s. 217

55 Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH
Strategia a struktura Dywersyfikacja struktura holdingowaa Specjalizacja produktowa /technologiczna Rozwoj produktu struktura dywizjonalna Rozwoj rynku struktura funkcjonalna Penetracja Specjalizacja rynkowa /georgaficzna Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH