Zarządzanie Zmianą Sesja 3 Radzenie sobie z ludzkimi aspektami zmiany: opór.

Prezentacja na temat: "Zarządzanie Zmianą Sesja 3 Radzenie sobie z ludzkimi aspektami zmiany: opór."— Zapis prezentacji:

1 Zarządzanie Zmianą Sesja 3 Radzenie sobie z ludzkimi aspektami zmiany: opór

2 Rozkład zajęć – Sesja 3 Wprowadzenie do sesji Dlaczego ludzie opierają się zmianie? Czym jest opór i jak można go rozpoznać? PRZERWA Kiedy proces zmiany jest procesem draźliwym? Model Kottera: wdrażanie zmiany z uwzględnieniem aspektów budujących zaangażowanie. Wnioski

3 Po niniejszym spotkaniu uczestnicy szkolenia: Będą w stanie rozpoznać opór we wszystkich jego przejawach Zrozumieją, dlaczego ludzie opierają się zmianom oraz ocenią własny projekt zmian w zakresie jego wrażliwości na opór Będą w stanie zorganizować własny proces zmian biorąc pod uwagę aspekty (z modelu Kottera), sprawiające, że ludzie angażują się w zmiany

4 Racjonalne i Emocjonalne Aspekty Procesu Zmian Linearny, racjonalny proces zaplanowanego wdrażania specyficznej zmiany Zmiany zachowań są cyklicznym procesem emocjonalnym POLE NAPIĘCIA

5 Jak ludzie wyrażają uczucia w czasie procesu zmian GNIEW WSTRZĄS & NEGOWANIE NEGOCJACJA DEPRESJA reakcja czas EXPERYMENTOWANIE AKCEPTACJA

6 Typologia oporu Opór kulturowy Opór praktyczny Opór psychologiczny

7 Typologia oporu Opór kulturowy: W naszej rodzinie radzimy sobie z tym problem inaczej” albo „Ta koncepcja pochodzi z Brukseli/Londynu, prawda?”, „Coś takiego nigdy nie zadziała w naszej organizacji” Jednostka jest częścią sieci społecznych z własnymi normami i wartościami, nawykami i zwyczajami - będzie patrzyła na zmianę i konfrontowała ja ze swoją własną, indywidualną perspektywą

8 Typologia oporu Opór praktyczny: ‘Czy nadal będę kończyła pracę o 18.00?’ albo ‘Jeżeli będę musiał to robić, będę musiał przyjeżdżać do pracy samochodem?’ albo ‘Czy nie oznacza to mniejszego obciążenia pracą?’ Ludzie zawsze będą oceniać zmianę analizując jej opłacalność. Ich gotowość do angażowania się w proces zmiany zależeć będzie od wyniku tej analizy.

9 Typologia oporu Opór psychologiczny: ‘Dlaczego chcesz, abym się zmieniał, czy nie pracowałem dość dobrze?’ Kiedy prosisz ludzi o zmianę, często będą oni mieli uczucie, że nie pochwalasz ich sposobu pracy. Dlatego ważne jest, by nie stawiać nowego sposobu pracy ponad starymi rozwiązaniami, ale proponować go jako rozwiązanie równoległe.

10 Sposoby wyrażania oporu Walka: otwarta, bezpośrednia,aktywna, agresywna Przykłady: : bycie sarkastycznym, demonstracyjne reakcje „tak, ale”, podejmowanie sprzecznych wewnętrznie działań, niszczenie … Uciekanie: opóźniająca, nie jest skierowana wprost, pasywna i często agresywna Przykłady: przekładanie zadań, udawanie bezradności, bycie cichym, zaprzeczanie problemom…

11 Typologia oporu Ćwiczenie 1: Pomyśl o własnym procesie zmian i ludziach, z którymi musisz współpracować, by go wdrożyć (sprawdź swoje notatki w odniesieniu do krzywej zmiany). Gdzie wykryłeś oznaki ‘oporu’? Jak został on wyrażony? Co może być jego powodem?

12 Proces zmian wysokiego ryzyka Niektóre procesy zmian wywołują więcej oporu niż pozostałe: Procesy zmian wpływające na wymagania w odniesieniu do wiedzy i umiejętności Procesy zmian powiązane z utratą pieniędzy bądź statusu Procesy zmian potrzebne innym/czynniki zewnętrzne Procesy zmian pociągające za sobą duże ryzyko Procesy zmian zakłócające aktualne relacje społeczne

13 Procesy zmian wysokiego ryzyka Ćwiczenie 2: Czy wdrażanie zatrudnienia wspomaganego jest procesem zmian wysokiego ryzyka? Wytłumacz dlaczego i podaj jak najwięcej przykładów.

14 Reagowanie na opór jednostek GNIEW WSTRZĄS & NEGOWANIE NEGOCJACJA DEPRESJA reagowanie czas EKSPERYMENTOWANIE AKCEPTACJA Cierpliwość i szacunek Przypominaj ludziom o tym Zachowaj spokój Nie wdawaj się w konflikt Bądź zdeterminowany Wykaż empatię Udzielaj rad, pomóż ludziom rozumieć, Pomóż ludziom myśleć przejrzyście Realizuj cele tymczasowe Uczcij sukces Kieruj się przyszłością Pozytywne rozpatrzenie wysiłku włożonego w projekt

15 Zarządzanie oporem strukturalnym – Model Kottera Zwiększ poczucie obowiązku Stwórz grupę przewodnią Przedstaw wyraźną wizję Szukaj poparcia drogą komunikacji Kładź nacisk na działanie Osiągaj cele tymczasowe Nie pozwól na przerwanie procesu Zakorzeń zmianę Wysoko cenione publikacje Johna Kottera ‘Leading Change' (1995) i jego kontynuacja ‘The Heart Of Change' (2002) opisują model pomagający rozumieć i zarządzać zmianą.

16 Zadanie 1 Część 1: ocena „obecnej’ sytuacji w odniesieniu do modelu Kottera  Które z faz zostały już wdrożone?  Co idzie pomyślnie? Co można poprawić? Część 2: plan działań niezbędnych do osiągnięcia sytuacji „docelowej”  Które fazy należy dodać? Podaj szczegółowo konkretne działania!  Które fazy należy zastąpić?  Połącz powyższe punkty w jeden plan działań

17 Zadanie 1 FazaDziałaniaWpływ na opór Wzmocnij poczucie obowiązku … Tworzenie grupy przewodniej … …

18 “Tabela Poprawy Wyników” ZACZNĘPRZESTANĘ BĘDĘ WIĘCEJBĘDĘ INACZEJ