Zintegrowane systemy zarządzania Dr hab. inż. Ryszard NOWOSIELSKI Prof. Pol. Śl. Zintegrowane systemy zarządzania (8)

Podobieństwo istniejących i szeroko stosowanych systemów - zapewnienia jakości według ISO 9000 i zarządzania środowiskowego według ISO 14000, oraz zarządzanie BOP według ISO 18000 sugeruje możliwość ich integracji w jeden system zarządzania. Podobieństwo to przejawia się w następujących aspektach: podobny rozwój historyczny filozofii zarządzania - od biernego podejścia inspekcyjnego po kompleksowe zarządzanie, aktywne sterowanie procesami w firmie, reprezentujące podejście prewencyjne, nacisk położony jest nie na szczegółowe rozwiązania techniczne, ale na organizację systemu z dominującym znaczeniem odpowiedzialności za system naczelnego kierownictwa przedsiębiorstwa, potrzeba współdziałania wszystkich elementów cyklu produkcyjnego dla osiągnięcia celów systemu, rozwój systemu w firmie wiąże się zwykle bardziej z wpływem czynników zewnętrznych niż wewnętrznych (niestety!), wiele elementów i mechanizmów w obu tych systemach jest identyczne, systemy dla skutecznego funkcjonowania wymagają podobnej kultury organizacyjnej.

Różnice, jakie dzielą aspekty zarządzania w tych systemach: różne cele (SZŚ - odpady, emisje, zużycie energii - tzw. niepożądane efekty działalności; SZJ - wyroby, usługi, zadowolenie klienta), źródło wymagań (SZŚ oraz SBOP - społeczeństwo, często reprezentowane przez władze i przepisy prawne; SZJ - klient, odbiorca), dodatkowe koszty związane z wdrażaniem i funkcjonowaniem SZŚ trudniej jest „przerzucić” na klienta niż w przypadku SZJ (tzn. klient jest zwykle gotów zapłacić więcej mając gwarancję powtarzalnej jakości wyrobów, ale ze względu na to, że go to bezpośrednio nie dotyczy, może nie być gotów zapłacić więcej za dbałość przedsiębiorstwa o środowisko naturalne), SZŚ wg ISO 14001 kładzie większy, niż aktualnie obowiązujący SZJ według ISO 9000, nacisk na ciągłą poprawę efektów działań.

Jednym z podstawowych problemów z jakim można się spotkać w praktyce, jest lokalizacja nadzoru nad obydwoma systemami. W wielu firmach, które podjęły się integrowania obu systemów funkcje koordynacyjną pełni dział jakości. Wynika to z dwóch zagadnień: rozszerzonego pojęcia: działalności gospodarczej - nie tylko dającej tzw. produkty/usługi zamierzone, oferowane klientom (system jakości), ale również mającej efekty uboczne - różnego rodzaju odpady i emisje oraz eksploatację zasobów naturalnych, jakości, jako nie tylko spełnienia wymagań konsumpcyjnych klienta/ odbiorcy ale również szeroko rozumianych potrzeb społecznych (zgodność ekologiczna wyrobów i procesów, zrównoważony rozwój). W wielu firmach aktywnie uczestniczących w grze ekonomicznej istnieje już SZJ, którego wdrożenie i obsługę koordynuje dział jakości; podobieństwa obu systemów oraz doświadczenie pracowników działu jakości są zwykle wystarczającym powodem do powierzenia im istotnych funkcji w ramach SZŚ.

Integracja systemu zarządzania jakością i systemu zarządzania środowiskowego może się wiązać z następującymi korzyściami: zmniejszenie nakładów firmy na wdrażanie i prowadzenie nadzoru systemów w związku z realizacją różnych celów w sposób zintegrowany, uzyskanie efektu synergicznego (wzajemnego wzmocnienia) przy funkcjonowaniu systemów, wspólna, pisana podobnym "językiem" dokumentacja zawierająca elementy wymagane przez ISO 9000 i ISO 14000 (oba standardy wymagają księgi, procedur i instrukcji), możliwość jednoczesnej certyfikacji i auditowania, otwartość na inne systemy, których obecność może stać się koniecznością (m.in. SBOP).

W zależności od potrzeb oraz bieżącej sytuacji przedsiębiorstwa, integracja systemów może mieć miejsce na następujących poziomach: Integracja na poziomie środków - aspekty (wymagania) obu systemów są brane pod uwagę łącznie przy planowaniu i wdrażaniu odpowiednich środków realizacji. Przykładem mogą być tu zmiany w procesie produkcyjnym uwzględniające nie tylko potrzebę poprawy jakości i efektywności ale również ograniczenia negatywnych oddziaływań na środowisko. Integracja na poziomie dokumentacji - częstą praktyką przedsiębiorstw jest posiadanie "zintegrowanej" księgi i procedur systemowych w których wykorzystuje się tabele podające powiązania pomiędzy różnymi elementami systemów oraz osoby odpowiedzialne za różne działania. Integracja całkowita systemów - traktująca jako wspólne następujące elementy (tzw. model KPMG):

Integracja całkowita systemów - traktująca jako wspólne następujące elementy (tzw. model KPMG): polityka i planowanie działań (wizja, powiązania systemów, wymagania, ustalanie celów i planów ich osiągania), przepływ informacji (wskaźniki, sposoby zbierania informacji, dokumentowanie, komunikowanie się), doskonalenie (identyfikacja możliwości do udoskonalania, wdrażanie działań doskonalących), nadzorowanie działań (identyfikacja działań wymagających nadzorowania, realizacja działań zapewniających uzyskiwanie pożądanych efektów), ocena (porównywanie bieżących rezultatów procesów i wymagań im stawianych, wykorzystanie sprzężeń zwrotnych do weryfikacji działań), pracownicy i organizacja (motywowanie i wspieranie pracowników, szkolenia i podnoszenie kwalifikacji, przydzielenie zasobów, zadań i odpowiedzialności, nadzór nad zasobami).

Potrzeby firmy oraz jej ewentualne doświadczenia we wprowadzaniu systemów zarządzania, mogą warunkować wybór jednej z następujących metod integracji: wprowadzanie systemu zintegrowanego od początku - ma miejsce wówczas, gdy w firmie nie istnieje formalny system zarządzania; wiele przedsiębiorstw, szczególnie większych o rozbudowanej organizacji, uznaje tę metodę za zbyt wymagającą i angażującą ale w przypadku sektora MŚP jest ona dość często stosowana, wprowadzanie nowego systemu zarządzania na bazie doświadczeń z innym systemem (np. najczęstsza obecnie w praktyce sytuacja wdrażania SZŚ według normy ISO 14001 w warunkach istniejącego SZJ według normy ISO 9001); elementy nowego systemu są w trakcie wdrażania włączane w funkcjonujące już rozwiązania, rozwijanie różnych systemów zarządzania początkowo w izolacji od siebie a następnie po udanym wdrożeniu ich integrowanie.

Czynnikach, które mogą zarówno wspierać, jak i utrudniać integrację: Cele. Jeśli aspekty obu systemów są zharmonizowane, integracja będzie ułatwiona. Często jednak, aby np. osiągnąć pełne zadowolenie klienta z oferowanych wyrobów lub usług - trzeba zdecydować się na działania powodujące zwiększone zagrożenie zdrowia i bezpieczeństwa pracowników lub niekorzystny wpływ na środowisko. To z kolei może powodować określone konsekwencje ekonomiczne. Priorytety. Jeśli dla tzw. stron zainteresowanych (pracownicy, akcjonariusze, sąsiedzi itp.) związanych z firmą, znaczenie jednego z systemów jest znacznie większe niż innych, wówczas zagadnieniem pierwszoplanowym jest wdrażanie systemu priorytetowego a integracja staje się celem długoterminowym. Znaczenie dla czynników zewnętrznych. Jeśli czynniki takie jak: klienci, władze lokalne, banki, akcentują znaczenie przejrzystości wybranego systemu zarządzania, może to być powodem zaniechania bądź ograniczenia integracji (np. nieintegrowania księgi czy procedur). Stopień zaawansowania we wdrażaniu. Jeśli jeden lub więcej systemów znajduje się w trakcie wdrażania, należy przed podjęciem działań integracyjnych, zakończyć to wdrażanie. Dzięki temu rzetelniej i obiektywniej można będzie uwzględnić doświadczenia z procesu wdrażania oraz różnice systemów przy ich późniejszym integrowaniu. Możliwość fuzji przedsiębiorstw. W przypadku, gdy rozważana jest możliwość połączenia firmy z inną, integracja systemów może nie być wskazana, ze względu na duże prawdopodobieństwo występowania różnic w koncepcji systemów oraz zaawansowaniu prac nad nimi. Podobieństwa oraz praktyczne uwagi dotyczące powiązań pomiędzy SZJ i SZŚ SBOP według norm ISO 9001,14001, 18000.