Knowledge Management Solutions Warszawa, 17.10.2013 Zarządzanie projektami innowacyjnymi - problemy, narzędzia, praktyka Mariusz Sumiński

Zarządzanie Wiedzą, czyli…? Competetive Strategy Knowledge Management Strategy Intelectual capital CKO and KM team Innovation Experience sharing Rewards and benefits Communication and visuation tools Competetive Intelligence CRM Benchmarking and best practices Data Mining Employment strategy Communities of practice Lessons learned Culture Knowledge bases Social networks Yellow Pages

Szybciej, częściej, więcej… Sprzedaż Zysk Szybciej! Częściej! 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

Wymyślić coś nowego wcale nie jest łatwo… Firma Liczba leków B+R łącznie Per lek AstraZeneca 5 58,955 11,790 GlaxoSmithKline 10 81,708 8,170 Sanofi 8 63,274 7,909 Roche Holding AG 11 85,841 7,803 Pfizer Inc. 14 108,178 7,727 Johnson & Johnson 15 88,285 5,885 Eli Lilly & Co. 50,347 4,577 Abbott Laboratories 35,970 4,496 Merck & Co Inc 16 67,360 4,209 Bristol-Myers Squibb Co. 45,675 4,152 Novartis AG 21 83,646 3,983 Amgen Inc. 9 33,229 3,692

Jak mierzyć efektywność projektów B+R? (1) X Y R&D spendings / Sales [%] X Y R&D spendings [mUSD] X Y R&D Headcount

Jak mierzyć efektywność projektów B+R? (2) 3-letnie notowania spółek na NASDAQ Y X

Jak mierzyć efektywność projektów B+R? (3) Co próbowaliśmy mierzyć? Co faktycznie powinniśmy zmierzyć? A co jest niezbędne do pełnej oceny? % projektów rozwojowych wdrożonych w życie Wydatki R&D Czas wdrożenia nowego produktu na rynek Wydatki R&D jako % sprzedaży % sprzedaży pochodzący z nowych produktów Liczba nowych produktów osiągających określony poziom sprzedaży i marży brutto Liczba pracowników działu R&D Liczba usprawnień wdrożonych w istniejących produktach Liczba wdrożonych nowych patentów na pracownika R&D

Co może być problem w zarządzaniu projekatmi B+R? 1 Zbyt wiele projektów konkurujących o ograniczone zasoby finansowe i rzeczowe   2 Trudności z nadawaniem priorytetów dla toczących się projektów 3 Zbyt mała liczba "wartościowych" projektów 4 Brak równowagi pomiędzy toczącymi się projektami 5 Brak jednolitej metodyki zarządzania portfelem projektów badawczych Źródło: Cooper R.G, „EFFECTIVE GATING. Make product innovation more productive by using gates with teeth”, 2009

Co może być problem w zarządzaniu projekatmi B+R? TAK NIE 1 Zbyt wiele projektów konkurujących o ograniczone zasoby finansowe i rzeczowe 76%   2 Trudności z nadawaniem priorytetów dla toczących się projektów 75% 3 Zbyt mała liczba "wartościowych" projektów 79% 4 Brak równowagi pomiędzy toczącymi się projektami 81% 5 Brak jednolitej metodyki zarządzania portfelem projektów badawczych Źródło: Cooper R.G, „EFFECTIVE GATING. Make product innovation more productive by using gates with teeth”, 2009

Dlaczego zarządzanie projektami B+R wymaga formalnego procesu? Czynniki finansowe Istotność problemu Aspekty ludzkie Ograniczone zasoby finansowe Konieczność zachowania konkurencyjności Wspieranie innowacyjności pracowników Rosnące koszty projektów B+R Strategiczne konsekwencje niepowodzenia Obiektywne i przejrzyste reguły gry

Od pomysłu do produktu POMYSŁY PRODUKTY

Uczestnicy projektu B+R Technologia / receptura Zakupy surowców i materiałów Technologia wytwarzania Koszty jednostkowe Zespół B+R Operacje Logistyka na wyjściu Badania rynkowe Serie próbne Przygotowanie produkcji Marketing Charakterystyka produktu Koncepcja marketingu ROI, NPV, IRR,… Strategia cenowa Zapewnienie finansowania Finanse Kanały dystrybucji Sprzedaż Obsługa posprzedażowa

Etapy i punkty kontrolne Punty kontrolne Go /Kill / Recycle / Suspend /… Opis pomysłu G1 G0 G2 G3 G4 Koncepcja produktu Uzasadnienie biznesowe Badania i rozwój Przygotowanie i walidacja Etapy Zadania Analizy Produkty Gates are decision points for initiating funding or moving forward with a project. At each gate the following occurs: A set of criteria is used to judge the progress of the project A decision is made as to whether the project should go ahead, be delayed, or stopped Approval of funding is made for the next stage A path forward for the next stage is presented and approved Each gate has a unique set of quantitative and/or qualitative criteria for determining whether company should initiate funding or approve the project into the next stage. Criteria are designed to answer salient questions such as: Have critical technical milestones been met? Is project on time and within budget? Does the concept still have potential to provide benefits to the end-user? Does the concept continue to fit with ITP goals and strategies? Wprowadzenie produktu Końcowa ewaluacja projektu Źródło: Opr. własne na podst. Cooper R.G, „How Companies are Reinventing their Idea-To-Launch Methodologies”, 2009

Przykładowe etapy procesu B+R Bombardier Aerospace Group Kodak General Electric Definicja koncepcyjna Przegląd menadżerski i akceptacja Wstępna definicja Szczegółowa definicja Zatwierdzenie definicji produktu Certyfikacja produktu Finalizacja projektu Misja dla klienta Prezentacja techniczna Weryfikacja możliwości technicznych/operacyjnych Prezentacja funkcjonalności Projektowanie produktu Akceptacja i uruchomienie produkcji Analiza potrzeb klienta Koncepcja Studium wykonalności Projekt wstępny Projekt ostateczny Warunki Testy rynkowe Przygotowanie produkcji Przygotowanie do sprzedaży Wprowadzenie na rynek Lucas Industries Rolls-Royce Motorola Ewaluacja szans Projektowanie i rozwój Walidacja Implementacja Wsparcie produkcji Planowanie projektu Pełna definicja koncepcji Opracowanie systemu napędowego Opracowanie kompletnego modelu Monitorowanie produkcji i wsparcie techniczne Definicja produktu Rozwój kontraktu Rozwój na potrzeby startu produkcji Zamknięcie programu

Wczesna eliminacja projektów na ścieżce B+R Właściwie dobrane etapy wstępne 80% 60% Prawdopodobieństwo eliminacji projektu po etapach wstępnych 40% Zbyt drogie etapy wstępne Zbyt mała absorpcja ryzyka przez etapy wstępne 20% 1:5 1:50 Relacja kosztów etapów wstępnych do etapów zasadniczych Źródło: Bonabeu A., Bodick N., Armstrong R.W., „A More Rational Approach to New-Product Development”, HBR, 2008

Cztery składniki skutecznego systemu zarządzania innowacyjnością Narzędzia analityczne Narzędzia i techniki analityczne umożliwiające ocenę potencjału nowego produktu oraz zaplanowanie kosztów jego zaprojektowania, wprowadzenia i produkcji Proces i procedura Kryteria ewaluacji Formalnie opisane procesy i procedury zapewniające obiektywną weryfikację projektów oraz ustalające jednolite „zasady gry” dla wszystkich projektów Jednolite, powszechnie akceptowane kryteria oceny projektów na poszczególnych etapach, na podstawie których podejmowane są decyzje Go/Kill Zarządzanie projektem R&D Wykorzystanie metodyki umożliwiającej efektywne planowanie, koordynowanie i monitorowanie prac realizowanych w każdym z etapów projektu

Przykład - kryteria oceny projektu B+R

Przykład: Karta projektu – punkt kontrolny „0”

Przykład: Karta projektu – punkt kontrolny „1”

Przykład: Szczegółowe analizy

Innowacyjność przez małe „i” Eksploracja nowych rynków 70% 20% 10% Naturalne kierunki wzrostu Znajomość rynku Udoskonalenia, rozszerzenia, nowe warianty, redukcja kosztów Produkty nowej generacji Eksploracja nowych technologii Znajomość technologii Źródło: Phillips J., „How fast should you innovate? ”, 2012

Jak pokazać cały portfel B+R na jednym slajdzie? Prawdopodobieństwo sukcesu Bread and butter Pearls White elephants Oysters Rentowność Źródło: Cooper R.G, „Doing it Right: Winning with New Products”, 2000

Zdania niekoniecznie prawdziwe… Wysoka utylizacja pracowników B+R pozwala zwiększyć efektywność projektów badawczych Im szybciej rozpoczną się prace badawcze tym szybciej produkt będzie gotowy Plany projektów badawczych są optymalne - wystarczy tylko je realizować Im więcej nowych funkcji wprowadzimy do produktu, tym bardziej spodoba się on klientom Najlepsze wyniki osiągniemy będąc pierwszym, który zaoferuje dany produkt

Mariusz Sumiński Mariusz.Suminski@mddp.pl