Zarządzanie zespołami ludzkimi Rola lidera i inne role w zespole

Spontanicznie przyjmowane role w grupie/zespole (np. wg Belbina) Lider - pobudzanie zespołu do działania, wspieranie pomysłów, zorientowanie na zadania, dążenie i gotowość do stawienia czoła inercji i brakowi efektywności, przebojowość, podejmowanie wyzwań. energia i pasja Koordynator - przewodniczenie zespołowi, koordynowanie wykonywania zadań, ustalanie celów, określanie porządku pracy, ustalanie priorytetów, utrzymywanie dyscypliny, podsumowywanie, decydowanie. Badacz zasobów - rozeznanie w możliwościach, wychodzenie na zewnątrz zespołu, łączenie ludzi i poszukiwanie nowości, ciekawość, podejmowanie wyzwań, realizm i pragmatyzm.

Spontanicznie przyjmowane role w grupie/zespole Pracownik zespołu - wspieranie emocjonalne członków zespołu, zorientowanie na innych, kształtowanie ducha zespołu i dbanie o niego, łagodzenie konfliktów, reagowanie na potrzeby zespołu. Pomysłodawca - kreowanie pomysłów, innowacyjność i oryginalność, puszczanie wodzy fantazji. Sędzia - trzeźwe myślenie, odpowiedzialność za efekty wypracowane przez zespół, krytycyzm, zrównoważenie w sądach i obiektywizm. Kontroler - dopracowywanie szczegółowych rozwiązań, porządkowanie procedur i dbanie o ich przestrzeganie, krytycyzm i sceptycyzm.

Diagnoza ról może być wykorzystana w celu: Diagnoza ról zespołowych dostarcza cennej informacji o specyfice funkcjonowania poszczególnych osób w zespole oraz całego zespołu, będącego mozaiką różnorodnych ról zespołowych i naturalnych predyspozycji. Diagnoza ról może być wykorzystana w celu: budowania nowego zespołu, włączania do zespołu optymalnej osoby, zwiększania efektywności działań zespołowych a także - kierowania karierą zgodnie z indywidualnymi talentami i akceptowalnymi słabościami.

Role liderów (w oparciu o klasyfikację h. mintzberga) Od lidera zazwyczaj oczekuje się pełnienia wielu ról: Role interpersonalne – wchodzenie w relacje z innymi zarówno w zespole jak i poza nim Role informacyjne – zbieranie i przekazywanie informacji ułatwiających funkcjonowanie zespołu Role decyzyjne – analiza prac zespołu i decyzje usprawniające jej działanie

Role interpersonalne Rola Treść wykonywanej roli Przykłady zachowań Reprezentant Występuje jako symbol, przedstawiciel zespołu w środowisku zewnętrznym Reprezentuje zespół w różnych wydarzeniach zewnętrznych (spotkania zarządu, konferencje, media, itp.). Jest członkiem wyższych struktur zrzeszających różne zespoły w organizacji. Podpisuje dokumenty Łącznik Utrzymuje relacje między zespołem i otoczeniem zewnętrznym, od którego zależy funkcjonowanie zespołu Zdobywa poparcie dla działań zespołu, wsparcie merytoryczne i rzeczowe Kierownik Realizuje cele organizacji poprzez kierowaniem pracami zespołu Przewodzi zespołowi, motywuje do pracy, udziela informacji zwrotnej na temat jakości pracy i postępów

Role informacyjne Rola Treść wykonywanej roli Przykłady zachowań Rzecznik Wyjaśnia cele i zdania zespołu instytucjom zewnętrznym (w stosunku do zespołu i w stosunku do organizacji) Uczestniczy w spotkaniach, konferencjach, itp., dba o to aby otoczenie zespołu miały prawidłowy obraz prac zespołu Przekaźnik Dostarcza informacji o pracach zespołu strukturom powiązanym z nim decyzyjnie lub ekonomicznie Opracowuje lub zleca opracowanie raportów z różnych aspektów pracy zespołu, które są później przekazywane innym członkom organizacji, zespołom w jakiś sposób związanych z pracą zespołu Monitor Poszukuje informacji związanych z funkcjonowaniem zespołu i dostarcza ich zespołowi Uczestniczy w spotkaniach, które bezpośrednio lub pośrednio dotyczą pracy zespołu, czyta raporty innych zespołów, zbiera informacje z mediów i innych zewnętrznych źródeł

Role decyzyjne Rola Treść wykonywanej roli Przykłady zachowań Stymulator rozwoju Jest otwarty na nowe, nietypowe sposoby pracy lub rozwiązania; stymuluje pojawiania się takich nowości Zachęca do wprowadzania nowych, nietypowych rozwiązań i zachowań oraz kalkulowania ryzyka; nagradza za nietypowe, ale skuteczne działania Alokator zasobów Rozprowadza zasoby deficytowe i ustala priorytety Ma wpływ na tworzenie budżetu zespołu; przydziela narzędzia pracy, zadania i nagrody rzeczowe; decyduje o składzie zespołu Negocjator Decyduje o podejmowanej współpracy, kontraktach itp. z innymi podmiotami Wyznacza zasady, kryteria negocjowanych rozwiązań (np. zasady współpracy) Rozjemca Rozwiązuje konflikty i usuwa inne negatywne zjawiska w zespole Analizuje sytuacje trudne w zespole i decyduje o postępowaniu w tych sytuacjach; prowadza (czasem narzuca) normy zachowania; usuwa (podmiotowe i organizacyjne) przyczyny negatywnych zjawisk

Przewodzenie zespołom (kontra klasyczne zarządzanie ludźmi) - 1 Przywódca nie rozkazuje tylko buduje zaufanie i inspiruje pracę zespołową Zachęcanie do komunikacji i współdziałania zarówno pomiędzy członkami zespołów jak i zewnętrznymi odbiorcami pracy zespołu Nakłanianie do lepszego (jakościowo) wykonania pracy Zamiast treningu jednostek przywódca koncentruje się na rozwijaniu zdolności całego zespołu Zapoznanie wszystkich z predyspozycjami/możliwościami członków Wspieranie rozwoju tych predyspozycji, które tworzą spójny potencjał zespołu (np. cechy uzupełniające się) Usuwanie barier przeszkadzających w osiąganiu sukcesu

Przewodzenie zespołom (kontra klasyczne zarządzanie ludźmi) - 2 Dążenie do budowania tożsamości zespołu Pomoc w zrozumieniu misji zespołu Wypracowywanie celów ważnych dla zespołu i zgodnych z misją Docenianie zróżnicowania w zespole Budowanie szacunku do innego punktu widzenia Umożliwianie bezpiecznego prezentowania swoich poglądów Przewidywanie zmian i ich kreowanie zamiast reagowania na zmiany Stałe śledzenie, monitorowanie środowiska biznesowego/organizacyjnego, aby jak najszybciej zauważyć zwiastuny zmian Aktywne przygotowywanie się do zmian tak, aby zminimalizować ewentualne straty albo wykorzystać zmiany na korzyść zespołu

Charakterystyki kierowania transformacyjnego (Bass, 1990) – 1 Charyzma lub oddziaływanie ideowe zachowania, które powinny stać się wzorem do naśladowania, wybudzające silne emocje wśród podwładnych i powodujące identyfikowanie sie z przywódcą; podwładni postrzegają przywódcę, jako osobę o wielkich możliwościach, bardzo wytrwałą i zdeterminowaną w procesie pracy i kierowania. Inspirujące motywowanie zachowania nadające znaczenie pracy podwładnych, pobudzające do dostrzegania pozytywnych aspektów przyszłości, motywujące i inspirujące podwładnych do większego zaangażowania w osiąganie celów organizacyjnych w oparciu o pociągającą wizję przywódcy. Czerw, A., Babiak, J. (2010). The transformational style of leadership in creating a positive organization. Human Resource Management, nr 6, s. 47-59

Charakterystyki kierowania transformacyjnego (Bass, 1990) – 2 Stymulowanie intelektualne zachowania wspierające formułowanie nowych rozwiązań, stymulujące do kreatywnego i innowacyjnego podejścia do zadań organizacyjnych, dostrzegania nowych problemów i podnoszenia umiejętności, wykorzystania nowych opcji realizacji zadań. Podejście indywidualne zachowania wspierające i mentorskie w odniesieniu do każdego z podwładnych; przywódca dostrzega indywidualne umiejętności, potrzebę rozwoju i osiągnięcia podwładnych; akceptuje różnice indywidualne wśród podwładnych, co prowadzi do zindywidualizowanego sposobu kierowania. Czerw, A., Babiak, J. (2010). The transformational style of leadership in creating a positive organization. Human Resource Management, nr 6, s. 47-59

„Ludzie nie chcą być zarządzani. Ludzie pragną, aby im przewodzić „Ludzie nie chcą być zarządzani. Ludzie pragną, aby im przewodzić. a Czy ktoś słyszał o świecie menedżera? Świat przywódcy, o tak. Przywódca intelektualny, polityczny, religijny, harcerski, lokalny, związkowy, w biznesie – oni przewodzą. Oni nie zarządzają. a Zapytaj konia. Możesz przewodzić mu w drodze do wodopoju, ale nie możesz zarządzić picia. a Jeśli chcesz kimś zarządzać, zarządzaj sobą. Rób to dobrze, a będziesz gotów przestać zarządzać. Zaczniesz być przywódcą.” Tekst opublikowany w „Wall Street Journal” przez United Technolgies Corporation, Hartford, Connecticut 06101; za: Bennis, Nanus, 1997, za: Kożusznik, 2011