PSYCHOLOGIA W ZARZĄDZANIU Wykład 4 Przywództwo/kierowanie

Przywództwo/kierowanie aktywność dowolnego członka grupy, zmierzającego świadomie i celowo do wywarcia wpływu na zachowanie się i postawy innego członka lub członków grupy Przywództwo – używanie nieprzymusowych technik wpływu, oparte na autorytecie i charyzmie Kierowanie – pobudzanie i koordynacja działalności zespołowej, zmierzającej do realizacji stojących przed zespołem celów organizacyjnych Styl kierowania – zespół specyficznych dla danego kierownika sposobów postępowania, tendencja do używania określonych metod działania

Od czego zależy zachowanie przywódcy, przyjęty styl kierowania? Od postaw, preferencji i cech przywódcy? Od sytuacji – zadania, cech organizacji, cech podwładnych, itp. ? Od obu czynników?

Cechy przywódcze Teoria cech kierowniczych/przywódczych (lata 40-te XX wieku) zakłada, że do skutecznego przywództwa potrzebne są określone cechy osobowości, które są charakterystyczne tylko dla nielicznych osób – przywódcą człowiek się rodzi, a nie staje Inteligencja Ambicja Wigor i energia Inicjatywa Wytrwałość Wiarygodność Otwartość w kontaktach z innymi Dominacja Pewność siebie Oryginalność i twórczość w myśleniu

Style przywództwa (zezwalające-autokratyczne) Czy podwładni są informowani, co mają dokładnie robić? Czy podwładni biorą udział w podejmowaniu decyzji? TAK (demokratyczny) NIE (autokratyczny) TAK (dyrektywny) Demokrata dyrektywny Podejmuje decyzje partycypacyjnie, ściśle nadzoruje podwładnych Autokrata dyrektywny Podejmuje decyzje jednostronnie, nadzoruje podwładnych NIE (zezwalający) Demokrata zezwalający Podejmuje decyzje partycypacyjnie, daje podwładnym swobodę w wykonywaniu pracy Autokrata zezwalający Podejmuje decyzje jednostronnie, daje podwładnym swobodę w wykonywaniu pracy Jachnis, 2008, s. 87

Orientacja na zadania i na ludzi Na zadania – zainteresowanie procesem technicznym i wysoką wydajnością. Podwładni są postrzegani jako narzędzia lub czynniki służące do osiągnięcia wydajności, na które trzeba ciągle naciskać Na ludzi – pomaganie pracownikom, zainteresowanie trudnościami w pracy i poza nią, troska o rozwój pracowników oraz ich awans. Założenie, że zainteresowanie się człowiekiem wzbudza w nim zapał do pracy, co w konsekwencji zwiększa wydajność

Koncepcja Blake’a i Mouton rozwijanie zachowań przywódców – trening sieci niska wysoka Koncentracja na produkcji Koncentracja na ludziach (1,1) – zarządzanie wyniszczające (1,9) - zarządzanie klubowe (9,1) - zarządzanie zadaniowe (5,5) - zarządzanie pośrednie (9,9) - zarządzanie zespołem

Wymaganie, motywowanie Kierowanie transakcyjne – opiera się na regule wymiany, określa się role i wymagania, które powinni spełnić podwładni aby osiągnąć swoje osobiste cele Przywództwo charyzmatyczne – opiera się na postawie porywającej innych do pójścia za przywódcą. Taki przywódca przejawia inicjatywę, ma wizję, zachowuje się niestereotypowo, wprowadza zmiany Kierowanie transformacyjne/przywództwo reformujące– kierownik zmienia postawy, życzenia i wyobrażenia podwładnych. Działa na podstawie głębokiego przekonania, wiary w cele i idee. Przekonuje, motywuje do zmian

Charakterystyki kierowania transformacyjnego (Bass, 1990) Charyzma lub oddziaływanie ideowe – zachowania, które winny stać się wzorem do naśladowania, wbudzające silne emocje wśród podwładnych i powodujące identyfikowanie sie z przywódcą; podwładni postrzegają przywódcę, jako osobę o wielkich możliwościach, bardzo wytrwałą i zdeterminowaną w procesie pracy i kierowania. Inspirujące motywowanie – zachowania nadające znaczenie pracy podwładnych, pobudzające do dostrzegania pozytywnych aspektów przyszłości, motywujące i inspirujące podwładnych do większego zaangażowania w osiąganie celów organizacyjnych w oparciu o pociągającą wizję przywódcy. Stymulowanie intelektualne – zachowania wspierające formułowanie nowych rozwiązań, stymulujące do kreatywnego i innowacyjnego podejścia do zadań organizacyjnych, dostrzegania nowych problemów i podnoszenia umiejętności, wykorzystania nowych opcji realizacji zadań. Podejście indywidualne – zachowania wspierające i mentorskie w odniesieniu do każdego z podwładnych; przywódca dostrzega indywidualne umiejętności, potrzebę rozwoju i osiągnięcia podwładnych; akceptuje różnice indywidualne wśród podwładnych, co prowadzi do zindywidualizowanego sposobu kierowania. Czerw, A., Babiak, J. (2010). The transformational style of leadership in creating a positive organization. Human Resource Management, nr 6, s. 47-59

Model Fiedlera LCP – upodobanie do najmniej lubianego pracownika Sytuacja: siła stanowiska (waga 1) struktura zadań (waga 2) stosunki kierownik – podwładny (waga 4) Sytuacja bardzo sprzyjająca – styl dyrektywny (autokratyczny) Sytuacja bardzo niesprzyjająca – styl dyrektywny (autokratyczny) Sytuacje mieszane – styl demokratyczny Krytyka: nie bierze się pod uwagę podwładnych (ich oczekiwań, potrzeb, zdolności) sytuacji nie da się adekwatnie opisać na podstawie tylko tych trzech cech

Style przywództwa wg Herseya i Blancharda (1988) (ilość wymaganego wsparcia) Zachowania relacyjne Zachowania zadaniowe (ilość wymaganego uwarunkowania) Chęć do pracy Niechęć do pracy Zdolny do pracy Niezdolny do pracy Partycypacja Pracownicy wiedzą jak wykonywać zadania ale potrzebują emocjonalnego wsparcia Dostarczanie koncepcji Pracownicy nie wiedzą jak wykonywać zadania i nie mają motywacji Delegowanie Pracownicy wiedzą jak wykonywać zadania i mają chęć do pracy Podpowiadanie Pracownicy są chętni do pracy ale nie wiedzą jak ją wykonać

Koncepcja analizy sytuacyjnej – model Vrooma – Yettona Model ma za zadanie nauczenie kierownika takiego strukturyzowania sytuacji, aby można było wybrać optymalny styl kierowania. Oparty na teorii normatywnej decyzji

Pięć strategii decyzyjnych: autokratyczna (AI) – kierownik rozwiązuje problem i daje wskazówki wykonawcom autokratyczna (AII) – kierownik poszukuje dodatkowych informacji u współpracowników i samodzielnie podejmuje decyzje; konsultatywna (CI) – kierownik omawia problem z pracownikami i samodzielnie podejmuje decyzje konsultatywna (CII) – kierownik omawia problem z grupą i podejmuje decyzje decyzji grupowej (demokratyczna) (GI) – grupa dyskutuje i decyduje wraz z przełożonym

Sytuacje i cechy: Wymagania jakościowe Zasób informacji przełożonych Ustrukturalizowanie problemu Swoboda działania współpracowników Postawy współpracowników wobec autokratycznego kierowania Akceptacja przez współpracowników celów organizacji Konformizm grupowy

W modelu zakłada się sekwencyjny proces decyzyjny, w którym przy pomocy 7 pytań – filtrów zmniejsza się zbiór możliwych decyzji Pytania – filtry: Czy istnieją takie wymagania jakościowe, że przypuszczalnie istnieje jedno najlepsze rozwiązanie? Czy mam dostateczną ilość informacji, aby samodzielnie znaleźć jakościowo bardzo dobrą decyzję? Czy problem jest ustrukturyzowany? Czy ważna jest akceptacja decyzji przez współpracowników dla efektywnej jej realizacji? Jeśli sam zadecyduję, to czy decyzja będzie akceptowana przez współpracowników? Czy współpracownicy zgadzają się z celami organizacji, które powinny być osiągnięte za pomocą rozwiązania tego problemu? Czy jest możliwe, aby pomiędzy współpracownikami powstał konflikt dotyczący tego, jakie rozwiązanie problemu preferować?

A B C D E F G A I, A II, B I B II, G I A I, B I, A I, B I itd. T N Gdy w końcowej fazie nadal mamy wybór kilku stylów to: - gdy masz czas, to wybieraj zawsze styl najbardziej demokratyczny ze wszystkich możliwych, - gdy nie masz czasu, to wybierz styl najbardziej autokratyczny. N T T N

Podsumowanie Początkowo uważano, że kierownik ma wrodzone cechy, które ułatwiają lub przeszkadzają w skutecznym kierowaniu Współcześnie twierdzi się raczej, że kierownik jest tym efektywniejszy, im szerszy posiada repertuar stylów kierowania i im lepiej potrafi dobrać najwłaściwszy styl do danej sytuacji Kierownik powinien więc poznawać różne style, warunki ich stosowania i dostosowywać swój styl do sytuacji, ale tak aby być w zgodzie z samym sobą