Podstawy Zarządzania mgr Justyna Kulawik-Dutkowska Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego JKulawik@wz.uw.edu.pl ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska,

Prezentacja na temat: "Podstawy Zarządzania mgr Justyna Kulawik-Dutkowska Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego JKulawik@wz.uw.edu.pl ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska,"— Zapis prezentacji:

1 Podstawy Zarządzania mgr Justyna Kulawik-Dutkowska Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

2 Kierowanie, władza w organizacji, przywództwo
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

3 Kierowanie a przywództwo
Pojęcia te nie są tożsame Zarówno kierownik nie musi być przywódcą, a przywódca kierownikiem Kierownik – mianowany, zdolność do wywierania wpływu oparta na autorytecie formalnym. Potrafią realizować funkcje zarządzania: planowanie, organizowanie, kierowanie i kontrolowanie. Przywódca – potrafi wpływać na innych, pojawia się w grupie poprzez mianowanie lub samorzutnie. Ich umiejętności nie koniecznie muszą iść w parze z umiejętnościami zarządzania. ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

4 Role menedżera wg Mintzberga
Interpersonalne Informacyjne Decyzyjne Reprezentant Monitor Innowator/Przedsiębiorstwa Przywódca Rozdzielający informacje Przeciwdziałający zakłóceniom Łącznik Rzecznik Dysponent zasobów Negocjator Role ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

5 Władza w organizacji Max Weber: Charyzmatyczna Tradycyjna Legalna French & Raven: - Formalna – związana z pozycją formalną w strukturze org. - Nagradzania - Karania - Charyzmatyczna – emocjonalny związek lidera i współpracowników - Ekspercka ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

6 Typy władzy według Maxa Webera
Władza charyzmatyczna: opiera się na przeświadczeniu o wyjątkowych właściwościach danej osoby, wierze w jej siłę i zdolności zmieniania zastanego porządku Władza legalna: opiera się na normach prawnych, sama jednostka osobiście nie posiada władzy, władza przypisana jest jej w związku ze stanowiskiem jakie zajmuje w strukturze Władza tradycyjna: opiera się na przekonaniu o trwałości, świętości istniejącego od dawna porządku, dziedziczonego prawa danej osoby do sprawowania władzy ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

7 Kierowanie Kierowanie wszystkimi zainteresowanymi i motywowanie ich. To także rozstrzyganie konfliktów, będących naturalnym elementem grup społecznych. ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

8 Przywództwo Teorie cech przywódczych:
Behawiorystyczne teorie przywódcze Cechy osobowości Umiejętności Pewność siebie Ambicja Motywacja osiągnięć Asertywność Zdolność do dominacji nad innymi Tolerancja na stres Wytrwałość Inteligencja Odwaga Umiejętność tworzenia wizji Kreatywność i innowacyjność Takt i talent dyplomatyczny Umiejętność perswazyjnego mówienia Umiejętność słuchania (aktywnego) Umiejętność szybkiego podejmowania decyzji Umiejętność stawiania zadań przed innymi i organizowania pracy ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

9 Style kierowania – zadanie 1
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

10 Siatka kierownicza Zespołowy Klubowy Zrównoważony Autorytarny Zubożony
Nastawienie na ludzi Nastawienie na zadania Zespołowy Zrównoważony Klubowy Autorytarny Zubożony 8 7 6 5 4 3 2 1 9 ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

11 Style kierowania Styl kierowania Charakterystyka Zrównoważony
Dobra działalność organizacji jest możliwa pod warunkiem znalezienia równowagi między koniecznością egzekwowania pracy a utrzymaniem morale Klubowy Dbałość o potrzeby ludzi dla „dobrych stosunków” prowadzi do powstawania w organizacji przyjemnej, przyjacielskiej atmosfery i do pracy w dogodnym tempie. Zespołowy Efektywność pracy jest skutkiem zaangażowanej postawy podwładnych: traktowanie celów organizacji jako „wspólnej sprawy” prowadzi do stosunków nacechowanych wzajemnym zaufaniem i respektem Zubożony Poprzestawanie na minimum wysiłku potrzebnego do wykonania pracy wystarczy, aby utrzymać przynależność do organizacji Autorytarny Wydajność w pracy zawdzięcza się takiemu zorganizowaniu jej warunków, ze rola czynnika ludzkiego jest minimalna ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

12 Teorie sytuacyjne ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

13 Teorie sytuacyjne Sytuacyjne podejście do przywództwa wskazuje, że zachowanie przełożonego powinno uwzględniać sytuację, w jakiej znajduje się on i jego zespół Wybór danego stylu przewodzenia powinien być poprzedzony analizą kontekstu i warunków sytuacji Czynniki: Oczekiwania i zachowania kolegów Wymagania wynikające z zadań Cechy, oczekiwania i zachowania podwładnych Kultura i zasady polityki organizacji ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

14 Trzy typy przywództwa – badania
Tradycyjne badania wyróżniają trzy typy przywództwa: Styl autokratyczny Styl demokratyczny Styl liberalny ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

15 Styl autokratyczny Cechy Skutki i wydajność Autokrata:
Sam wyznacza zadania Nie deleguje uprawnień decyzyjnych Pobudza głównie przez wzmocnienia negatywne Ignoruje indywidualne potrzeby dążenia Sam podejmuje decyzje i wydaje polecenia Ściśle kontroluje działania Komunikowanie ma tu charakter jednostronny Pracownicy odczuwają dystans i zagrożenie Pojawia się wrogość, agresja, frustracja którą trudno ograniczyć Pracownicy nie angażują się w wyznaczone zadania Wydajność: Duża ilość wykonywanej pracy, natomiast niska efektywność ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

16 Styl demokratyczny Cechy Skutki i wydajność Jest partycypacyjny
Informuje o celach Utrzymuje partnerskie stosunki Stara się poznać potrzeby i umiejętności pracowników Pobudza inicjatywę Komunikacja jest dwustronna Pracownicy identyfikują się z wyznaczonymi zadaniami Odczuwają satysfakcję z wykonywanych zadań Bardziej się angażują Wydajność: Mniejsza ilość wykonywanej pracy, natomiast jest ona bardziej oryginalna i efektywna Bardziej czasochłonne wykonywanie powierzonych zadań ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

17 Styl Liberalny Cechy Skutki i wydajność
Brak jakiejkolwiek ingerencji w pracę zatrudnionych osób Swoboda decyzyjna grupy i brak kontroli działań Kierownik nie udziela informacji, nie ocenia działań, nie komunikuje się Możliwość pojawienia się liderów nieformalnych Pracownicy nie mają do kogo odwołać się w przypadku zagrożenia Wysoka niepewność i brak poczucia bezpieczeństwa Wydajność: Stosunkowo niska ilość i jakość wykonywanej pracy ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

18 Zadanie – model Fiedlera
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

19 Model Fiedlera Kluczem do powodzenia jest określenie podstawowego stylu przywództwa na podstawie odpowiedzi LPC (least-prefered coworker questionnaire) – NLW (najmniej lubiany współpracownik) To, co twierdzimy o innych najwięcej mówi jednak o nas samych – jeżeli najmniej lubiany pracownik jest określany w pozytywnych kategoriach (wysoka ocena LPC) to zależy nam przede wszystkim na dobrych stosunkach z współpracownikami Fiedler uważa, że stylu przywództwa nie da się zmienić ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

20 Czynniki sytuacyjne Stosunki między przywódcą a członkami grupy – stopień zaufania podwładnych do przywódcy, wiary i szacunku wobec niego Struktura zadania – wysoki lub niski stopień strukturalizacji zadań przydzielanych pracownikom Pozycja władcza – stopień, w jakim przywódca może wywierać wpływ na takie zmienne związane z władzą, jak przyjmowanie do pracy, zwalnianie, nakładanie kar, przyznawanie awansów i podwyżek płac  ocena sytuacji wg tych trzech zmiennych ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

21 Relacje między przywódcą i członkami grupy
Czynniki sytuacyjne Czynnik Definicja Relacje między przywódcą i członkami grupy Jeżeli przywódca i grupa wykazują wysoki stopień wzajemnego zaufania i szacunku oraz jeżeli czują do siebie sympatię, uznaje się ich stosunki za dobre. Jeżeli zaś poziom zaufania, szacunku i wzajemnej sympatii jest niski, stosunki są złe Struktura zadań Zadanie jest ustrukturyzowane, gdy jest rutynowe, łatwo zrozumiałe i niedwuznacznie sformułowane oraz gdy grupa może się oprzeć na standardowych procedurach i przykładach z przeszłości. Zadanie nieustrukturyzowane to zadanie nierutynowe, wieloznaczne, złożone, które trzeba wykonać bez pomocy standardowych procedur lub przykładów z przeszłości. Władza Jeżeli przywódca dysponuje władzą przydzielania pracy oraz nagradzania i karania pracowników, to jego władcza pozycja jest mocna. Jeżeli jednak przywódca musi uzyskać czyjąś zgodę dla swoich decyzji dot. rozdziału zadań, to nie decyduje o rozdziale nagród i kar, a zatem jego władcza pozycja jest słaba i trudniej mu będzie osiągać wytyczone cele. ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

22 Standaryzacja zadania
Skuteczny lider… Kategoria Relacje z grupą Standaryzacja zadania Władza lidera Skuteczny lider 1 dobre wysoka duża niskie LPC 2 mała 3 niska 4 wysokie LPC 5 złe 6 7 8 ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

23 Sprzyjająca Umiarkowana Niesprzyjająca
Nastawienie na zadania Sprzyjająca Umiarkowana Niesprzyjająca efektywność sytuacja Nastawienie na stosunki ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

24 Inne modele przywództwa
Teoria ścieżki do celu Model przywództwa – uczestnictwa (Vroom i Yetton) Teoria przywództwa sytuacyjnego (Herseya i Blancharda) Przywództwo charyzmatyczne, wizjonerskie, transakcyjne i transformacyjne ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

25 Zachowania organizacyjne.
©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

26 Organizacja jako góra lodowa
Strategia, cel, zasady postępowania i procedury, struktura, technologia, autorytet formalny, droga służbowa Postawy, percepcje, normy grupowe, interakcje nieformalne, konflikty między ludźmi i grupami ludzi

27 Zachowanie organizacyjne
Wszelka aktywność podejmowana przez pracownika w związku z koniecznością współpracy z innymi ludźmi Interdyscyplinarna nauka badająca zachowania jednostek i grup społecznych Zachowania indywidualne i zachowania grupowe ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

28 Dyscypliny naukowe badające zachowania organizacyjne
Uczenie się, motywacja, osobowość, percepcja, trening, zadowolenie z pracy, indywidualne decyzje, ocena zachowania, pomiar postaw, stres zawodowy, selekcja pracownicza Psychologia Dynamika grupy, komunikacja władza, konflikty, zachowanie wewnątrz grupy Teoria organizacji, biurokracja, technologia organizacji, zmiany organizacji, kultura organizacji Socjologia Zmiany zachowań, zmiany postaw, komunikacja, procesy grupowe, decyzje grupowe Psychologia społeczna Porównanie systemów wartości, porównanie postaw, analiza międzykierunkowa Kultura organizacyjna, środowisko organizacyjne Antropologia Konflikty, polityka wewnątrzorganizacyjna, władza Nauki polityczne ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

29 Grupa Dwie lub więcej osób Bezpośrednie interakcje
Informacje i emocje, wspólny cel, wartości Własny system nagród i kar Struktura! Formalne / nieformalne - z jakich powodów ludzie łączą się w grupy? ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

30 Dlaczego ludzie przyłączają się do grup?
W gromadzie siła, zmniejszenie niepewności związanej z samotnością Bezpieczeństwo Uzyskanie określonego prestiżu dzięki przynależności do danej grupy Pozycja Zwiększenie poczucia własnej wartości, zwłaszcza dzięki członkostwu w grupie cieszącej się wysokim uznaniem Poczucie własnej wartości Osiąganie przez działanie grupowe czegoś niemożliwego do uzyskania w pojedynkę: ochrona członków grupy przed nieuzasadnionymi żądaniami innych Władza Zaspokajanie potrzeb społecznych dzięki interakcjom towarzyskim Przynależność Stworzenie możliwości wykonania określonego zadania, do którego potrzeba talentów, wiedzy lub władzy więcej niż jednej osoby Osiąganie celów ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

31 Grupowe podejmowanie decyzji
PLUSY MINUSY Więcej informacji zgromadzonych Więcej wariantów Różne punkty widzenia Wyższy stopień akceptacji decyzji Poprawa komunikacji Czasochłonność Niepożądany kompromis Paradoks demokracji Wyższy poziom ryzyka Syndrom Grupowego Myślenia ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

32 Zadanie ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork