BUDŻETOWANIE WIELKOŚCI SPRZEDAŻY I KOSZTÓW POZYSKANIA SPRZEDAŻY
PLANOWANIE WIELKOŚCI SPRZEDAŻY Plan sprzedaży jest to zamierzona sprzedaż produktów na rynku w danym okresie Rozróżnić tu należy prognozę (BĘDZIE) od planu (POWINNO BYĆ) Prognoza sprzedaży jest to ocena sytuacji na rynku, ocena wielkości i chłonności rynku
Plan i budżet sprzedaży zawierają pewne decyzje kierowników oparte na: wiedzy o rynku prognozie rozwoju sytuacji informacjach dotyczących najnowszych zaobserwowanych trendów Decyzje dotyczą: struktury, wielkości i wartości sprzedaży, rodzaju stosowanych metod pozyskiwania klientów, marketingu-mix Decyzje operacyjne dotyczące sposobu uzyskiwania sprzedaży w kolejnym roku powinny być wynikiem wcześniejszych decyzji strategicznych dotyczących rozwoju działalności przedsiębiorstwa i jego struktury produktów. Budżet operacyjny jest szczegółowym wprowadzeniem w życie planów strategicznych
Strategiczny i operacyjny plan sprzedaży produktów 10-13 w latach 2003-2012 Rok 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 Produkty istniejące Produkt 10 1,5 1,7 1,9 2 1,6 1,3 1,15 0,8 Produkt 11 1,4 1,8 2,25 2,85 3,4 3,9 4,1 4,2 4,15 Inne produkty 0,35 0,5 0,45 0,65 0,6 0,7 0,3 0,15 Produkty planowane Produkt 12 1 1,95 Produkt 13 0,4 1,1 Razem 3,25 4 4,25 4,9 5,25 5,6 7 7,60 8,00 7,95
PRZED STWORZENIEM BUDŻETU SPRZEDAŻY NALEŻY DOKONAĆ PROGNOZY DOTYCZĄCEJ CHŁONNOŚCI I WIELKOŚCI RYNKU, NA KTÓRYM SPRZEDAWANE SĄ PRODUKTY PRZEDSIĘBIORSTWA
Wśród licznych metod prognostycznych można wyróżnić: • metody prognozowania o charakterze obiektywnym (metody analogii i porównań, wskaźników wzrostu i elastyczności, ekstrapolacji trendów, wyrównywania wykładniczego, predykcji ekonometrycznej) • metody prognozowania o charakterze subiektywnym (ocen ekspertów, delficka, burzy mózgów)
Tworzenie planów strategicznych i operacyjnych sprzedaży może spoczywać na różnych szczeblach organizacyjnych W procesie ich opracowywania mogą uczestniczyć: • Wszystkie szczeble sprzedaży • Kierownicy centrów przychodów i zarząd • Zarząd przedsiębiorstwa • Specjaliści z zakresu prognozowania oraz z zakresu danej branży
W planowaniu sprzedaży można wyróżnić dwa podejścia: 1 - planowanie wartości sprzedaży 2 - planowanie ilości i ceny sprzedawanych produktów
Model ustalania ceny za pomocą trzech K Planowanie ceny produktu polega na ulokowaniu jej pomiędzy dolną granicą określoną przez koszty własne a górną granicą wyznaczoną przez ceny konkurencji i barierę popytu Model ustalania ceny za pomocą trzech K Niska cena Brak możliwości zrealizowania zysku Wysoka cena Brak popytu przy tej cenie Cena konkurencji i substytutów Klienci postrzegają wyjątkowe cechy produktu Koszty
Klienci, konkurencja i koszty stanowią triadę determinującą cenę i sposób jej ustalenia za pomocą: • narzutu na koszty produktu - do znanego kosztu jednostkowego produktu dolicza się narzut zysku i otrzymuje cenę netto sprzedaży
• metody docelowego zysku - różni się ona od poprzedniej sposobem wyliczenia narzutu zysku (przedstawia on pożądaną wielkość zwrotu w postaci zysku z zainwestowanego kapitału)
• metody postrzeganej wartości - polega ona na szczegółowej ocenie postrzegania danej oferty przez rynek
• metody według wartości - cena powinna być wyznaczona w taki sposób, aby zakup produktu miał dla klienta wyjątkowe znaczenie, które powoduje działanie, czyli zakup
• metody naśladownictwa - cenę kształtują oferty konkurencji i struktura konkurencji rynku
metody przetargu utajonego - dla każdej z cen ustala się oczekiwany zysk firmy oraz prawdopodobieństwo uzyskania sprzedaży, (iloczyn prawdopodobieństwa sprzedaży i zysku, da zysk oczekiwany)
Przed zatwierdzeniem budżetu centrum przychodów należy sprawdzić: czy założenia makroekonomiczne, np. kurs walutowy, jakie przyjęto u podstaw planowania są wspólne dla wszystkich centrów?
- czy wielkość przychodu nie jest „pobożnym życzeniem" i czy wynika z zaplanowanych działań?
czy w stosunku do wartości osiągniętych w poprzednich latach planowane przychody nie odchylają się znacząco w jedną ze stron? jeśli tak, to czy ma to uzasadnienie w sytuacji na rynku i kosztach planowanych działań?
- czy struktura planowanych do osiągnięcia przychodów jest zgodna ze strategicznymi celami firmy, kreowaniem jej wizerunku na rynku (czy sprzedawać będziemy to, co chcemy, czy cokolwiek)?
- czy różnice w planowanej efektywności sprzedaży poszczególnych działów czy handlowców (wartość sprzedaży na l handlowca) mają uzasadnienie (inne grupy klientów, inne rejony geograficzne, inne produkty, itp.)?
czy zamierzone plany sprzedaży są uzgodnione z planami i możliwościami działów produkcyjnych?
jak się mają plany handlowców do sytuacji na rynku (optymizm w czasie recesji)?
- czy przedsiębiorstwo stać na zamierzony sposób pozyskiwania sprzedaży (planowane rabaty, warunki płatności, koszty udziału w targach)?
- czy różnice w efektywności pozyskiwania sprzedaży (koszt pozyskania l zł sprzedaży) pomiędzy działami i handlowcami mają uzasadnienie (zmiana zatrudnienia, zmiana oferty sprzedażowej)?
W celu zapewnienia, że sprzedaż pokryje koszty jej uzyskania oraz potrzeby późniejszego właściwego rozliczenia centrów przychodów, należy ustalić planowane koszty wytworzenia produktów Mogą one przybrać postać planowanego jednostkowego kosztu produktu lub planowanego kosztu zmiennego produktu, co odpowiada wyborowi rachunku kosztów całkowitych lub rachunku koszów zmiennych
Na podstawie znajomości możliwości sprzedaży przy danej cenie (krzywa popytu na dany wyrób) możliwe jest ustalenie krzywej izomarży pokrycia. Krzywa ta jest zbiorem kombinacji cen i wielkości sprzedaży wyrobu przy zachowaniu stałej masy marży pokrycia Obrazuje ona możliwości sterowania ceną i ilością sprzedaży, czyli pokazuje konsekwencje finansowe stosowania różnorodnych strategii marketingowych
Przykład analizy cena – koszt - ilość Wyszczególnienie Budżet Wariant A (wzrost ceny o10%) Wariant B (wzrost wolumenu o 10%) Wariant C (wzrost ceny o 10% i wzrost wolumenu o5%) Wolumen 4000 4400 4200 Cena jednostkowa 3,0 3,3 Przychód całkowity 12000 13200 13860 Jednostkowy koszt zmienny 2,0 Koszty zmienne całkowite 8000 8800 8400 Marża pokrycia I 5200 5460 Koszty stałe sprzedaży 3000 3 100 Marża pokrycia II 1000 2200 1400 2360
Ocena wpływu podjęcia współpracy z nowym klientem przy zastosowaniu analizy cena-koszt-ilość Wyszczególnienie Budżet Nowy klient Razem Wolumen 4000 1000 5000 Cena jednostkowa 3,0 2,4 Przychód całkowity 12000 2400 14400 Jednostkowy koszt zmienny 2,0 Koszty zmienne całkowite 8000 2000 10000 Marża pokrycia I 400 4400 Koszty stałe sprzedaży 3000 200 3200 Marża pokrycia II 1200
PLANOWANIE I EWIDENCJONOWANIE RABATÓW I OPUSTÓW Opust cenowy (rabat) definiuje się jako wielkość obniżki ceny zbytu, jaką może zaoferować dostawca dóbr i usług ich odbiorcy, przy spełnieniu pewnych warunków
Główne rodzaje rabatów: „za płatność„- dla nabywców szybko regulujących należność oferuje się zniżkę pod warunkiem wcześniejszej zapłaty ilościowe - zniżkę oferuje się dla nabywców kupujących większe ilości wyrobów jednorazowo lub w określonym przedziale czasu funkcjonalne - zniżka przeznaczona jest dla nabywców wykonujących określone funkcje sprzedażowe sezonowe - cenę redukuje się dla nabywców kupujących produkt poza sezonem
Rabaty stosuje się dotąd, aż korzyści z ich zastosowania zrównają się z kosztem w przypadku rabatów stosowanych w związku z koniecznością utrzymania równowagi finansowej jest to koszt alternatywnych źródeł pozyskiwania gotówki dla firmy (np. odsetki od kredytu) w przypadku rabatów stosowanych ze względu na zwiększenie sprzedaży jest to zrównanie się wartości dodatkowej sprzedaży z wartością udzielonego rabatu
PLANOWANIE KOSZTÓW POZYSKANIA SPRZEDAŻY Budżet kosztów sprzedaży tworzy się w celu: planowania wyniku całościowego przedsiębiorstwa koordynowania z innymi działaniami, np. z finansowaniem wydatków dla celów kontroli
Przy ustalaniu całkowitej wielkości budżetu możliwe są następujące podejścia: • Według danych historycznych • Według dostępności funduszy • Według wydatków konkurencji • Według procentu od sprzedaży • Według stałej sumy od jednostki produktu • Według wskaźników finansowych • Według zadań stojących do realizacji
ANALIZA ODCHYLEŃ MARŻY POZYSKANEJ PRZEZ CENTRUM PRZYCHODÓW Celem analizy odchyleń marży ze sprzedaży jest określenie wpływu działań handlowców na wynik przedsiębiorstwa Wpływ ten wyraża się zarówno wielkością pozyskanej marży ze sprzedaży, jak i kosztem jej pozyskania Całkowite odchylenie marży ze sprzedaży jest różnicą między planowaną do osiągnięcia a rzeczywiście osiągniętą marżą brutto ze sprzedaży
Handlowcy mają wpływ na dwa podstawowe parametry: cenę sprzedaży i wielkość sprzedaży Parametry te pozwalają wyróżnić w całkowitym odchyleniu marży ze sprzedaży odchylenia cząstkowe: odchylenie ceny sprzedaży i odchylenie rozmiarów sprzedaży
Odchylenie ceny sprzedaży wylicza się jako: (RZECZYWISTA MARŻA ZE SPRZEDAŻY - PLANOWANA MARŻA ZE SPRZEDAŻY) x LICZBA RZECZYWIŚCIE SPRZEDANYCH WYROBÓW
Odchylenie poziomu sprzedaży oblicza się jako: (RZECZYWISTA ILOŚĆ SPRZEDAŻY PRODUKTÓW - PLANOWANA ILOŚĆ SPRZEDAŻY PRODUKTÓW) x STANDARDOWA JEDNOSTKOWA MARŻA ZE SPRZEDAŻY Wykorzystanie standardowej jednostkowej marży ze sprzedaży pozwala wyeliminować wpływ zarówno zmiany kosztów wytworzenia, jak i zmiany ceny sprzedaży
Wpływ kosztów, jakie centrum sprzedaży ponosi w celu pozyskania marży ze sprzedaży dla przedsiębiorstwa, związany jest z działalnością, jaką prowadzi centrum oraz ze zmiennymi kosztami sprzedaży Czynnikom tym można przyporządkować odpowiednio odchylenie stałych kosztów sprzedaży i odchylenie zmiennych kosztów sprzedaży
Odchylenie zmiennych kosztów sprzedaży: Odchylenie stałych kosztów sprzedaży: BUDŻET WYJŚCIOWY (NIEPRZELICZONY) KOSZTÓW DZIAŁALNOŚCI - KOSZTY RZECZYWISTE Odchylenie zmiennych kosztów sprzedaży: PRZELICZONE STANDARDOWE KOSZTY ZMIENNE SPRZEDAŻY - RZECZYWISTE ZMIENNE KOSZTY SPRZEDAŻY
Drzewko odchyleń centrum sprzedaży Odchylenie marży pozyskanej dla przedsiębiorstwa przez centrum sprzedaży Odchylenie pozyskanej marży Odchylenie kosztów pozyskania marży Odchylenie ceny sprzedaży Odchylenie rozmiaru sprzedaży Odchylenie kosztów stałych sprzedaży Odchylenie kosztów zmiennych
SYSTEM OCEN CENTRUM PRZYCHODÓW Oprócz ustalenia przyczyn odchyleń zrealizowanych przychodów ze sprzedaży od ich budżetowego poziomu, controller powinien przyjąć kilka (3-6) mierników do oceny pracy centrum Dobór mierników będzie zależny od: • poziomu samodzielności i kompetencji menedżera centrum, • miejsca centrum przychodów w strukturze controllingowej firmy, • krótko- i długookresowej strategii przedsiębiorstwa w obszarze sprzedaży, • specyfiki branży, w której działa dana firma
Mierniki służące do oceny centrum przychodów można ująć w trzy grupy: 1) oparte na przychodach ze sprzedaży 2) dotyczące poziomu efektywności zarządzania zasobami centrum 3) pozostałe, najczęściej nie finansowe
MIERNIKI OCENY OPARTE NA PRZYCHODACH ZE SPRZEDAŻY KONSTRUKCJA MIERNIKA POŻĄDANY POZIOM LUB KIERUNEK ZMIAN 1.Stopień realizacji planowanych przychodów ze sprzedaży przychody zrealizowane przez centrum przychodów / przychody budżetowane wzrost 2. Przyrost przychodów ze sprzedaży (przychody zrealizowane - przychody budżetowane) / przychody budżetowane 3. Zmiany przychodów ze sprzedaży w relacji do poprzedniego okresu przychody zrealizowane w danym roku / przychody osiągnięte w roku lub latach poprzednich
4. Udział przychodów danego centrum w przychodach firmy ogółem przychody danego centrum przychodów / przychody przedsiębiorstwa ogółem constans lub wzrost 5. Udział opustów i rabatów w przychodach centrum wartość opustów i rabatów / przychody ze sprzedaży centrum pożądany poziom zależny od koniunktury rynkowej 6. Struktura produktowa przychodów ze sprzedaży przychody ze sprzedaży danego produktu lub usługi / przychody ze sprzedaży centrum zmiany stosowne do potrzeb klientów
7. Struktura geograficzna przychodów ze sprzedaży przychody ze sprzedaży na danym rynku / przychody ze sprzedaży centrum zmiany stosowne do potrzeb klientów 8. Poziom stabilizacji przychodów ze sprzedaży sprzedaż dla klientów stałych / przychody ze sprzedaży centrum wzrost 9. Udział w rynku przychody ze sprzedaży danego produktu centrum / wartość sprzedaży danego produktu na rynku