Dzielenie się władzą i partnerstwo – czy to możliwe w bibliotece akademickiej? Bożena Jaskowska Biblioteka Uniwersytetu Rzeszowskiego

Slides:



Advertisements
Podobne prezentacje
OSIEM ZASAD ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ.
Advertisements

Telepraca w EBIB redaktor ebib.
FUNDAMENTY PRACY W ZESPOLE
Samorząd uczniowski a podstawa programowa
ZARZĄDZANIE JAKO DYSCYPLINA NAUKOWA
System awansu zawodowego nauczycieli – propozycja zmiany jakościowej
Rozwój społeczności lokalnych
HUMAN PERFORMANCE IMPROVEMENT
Renata Gogulska Doświadczenia tutorskie z moimi uczniami
Zatrudnienie Fair Play Promocja kultury przedsiębiorczości i etyki rynku pracy.
Kierowanie twórczością w organizacji
Teorie kształtujące administrację w państwach europejskich
Zestaw narzędzi do budowania relacji partnerskich w organizacji Urząd Miasta w Dzierżoniowie   Warszawa,
Projekt finansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL. Bilansowanie kompetencji zawodowych.
Wartość czynności doradczych audytu Agata Kumpiałowska
FUNKCJA PERSONALNA.
KULTURA ORGANIZACYJNA
Wpływ Regionalnego Komitetu Sterującego na proces wdrażania RSI ? Elżbieta Książek 25 marca 2010 Warsztaty Regionalnego Komitetu Sterującego ds. Regionalnej.
Dolnośląska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. ul. Sczawieńska 2
Tworzenie hierarchii organizacyjnej
Organizacja i zarządzanie firmą
Zarządzanie rozwojem kompetencji zawodowych kadry bibliotek
AKADEMIA WIEKU ŚREDNIEGO – akademicki model kształcenia ustawicznego osób 50+ Projekt współfinansowany ze środków UE w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Lider- Przywódca.
Skuteczny i efektywny samorząd terytorialny Warszawa, 8 października 2010 r. Procedura Poświadczania Jakości Zastosowania CAF Po co to nam? Jak to będzie.
PO KL: Diagnoza i rekomendacje Warsztat 2
Pozycja lidera – kierowanie
Konferencja dla dyrektorów szkół i przedszkoli Europejski wymiar edukacji- rola dyrektora szkoły w realizacji międzynarodowych projektów współpracy szkół
RADY DLA WSZYSTKICH, KTÓRZY CHCĄ BYĆ DOBRYMI RODZICAMI
CZYLI UWOLNIJ POTENCJAŁ
Plan rozwoju Biblioteki Wyższej Szkoły Humanistyczno-Ekonomicznej w Łodzi Centrum Badań i Rozwoju Kształcenia WSHE.
Konferencja Projektu Razem-inicjatywy w zakresie ekonomii społecznej współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Sześciolatek dzieckiem, sześciolatek uczniem
Urząd Miasta Gorzowa Wlkp.
WSPÓLNIE NA ZAMOJSZCZYŹNIE KORZYŚCI Z UDZIAŁU W PROJEKCIE WSPÓLNIE NA ZAMOJSZCZYŹNIE KORZYŚCI Z UDZIAŁU W PROJEKCIE Wspólnie na Zamojszczyźnie- projekt.
Poprawa jakości i efektywności systemów edukacji.
Kultura organizacyjna MSP
Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw
 Przygotowanie dzieci do podjęcia nauki w szkole oraz wspieranie indywidualnego potencjału rozwojowego każdego wychowanka.  Dbanie o rozwój intelektualny.
Małe dziecko w systemie edukacji
Biblioteka ucząca się Roman Tomaszewski Mariusz Polarczyk
Samouczenie się (self-directed learning) w edukacji demokratycznej
Zarządzanie komunikacją Zarządzanie grupami i zespołami roboczymi
Delegowanie uprawnień decyzyjnych
AQOR- Wzmocnienie jakości orientacji zawodowej 1 Podnoszenie kompetencji doradców zawodowych - efekty prac uczestników Seminarium otwierającego projekt.
WYNIKI AUTOEWALUACJI w Szkole Promującej Zdrowie przeprowadzonej w roku szkolnym 2014/2015 Szkoła Podstawowa im. Ks. Mariana Wiewiórowskiego w Gomulinie.
Zarządzanie partnerstwem z wykorzystaniem zasad dotyczących współpracy w zespołach wirtualnych/ rozproszonych. Włodawski Obszar Funkcjonalny Gmina Miejska.
Marzenie o edukacyjnej wspólnocie Dr Stanisław Kowal Kierownik Studium Kształcenia Nauczycieli Uniwersytetu Pedagogicznego 28 listopada 2015.
WYKŁAD dr Krystyna Kmiotek
1 Szkoła Promuj ą ca Zdrowie. 2 Czynniki wpływające na zdrowie.
DOŚWIADCZENIA Z WDROŻENIA ISO 9001:2000 W POLSKIEJ POLICJI.
Sieci współpracy i samokształcenia. SIEĆ to statek, na którym nie ma pasażerów, wszyscy jesteśmy załogą.
PYTANIA EGZAMINACYJNE Z PODSTAW ZARZĄDZANIA Profesor dr hab. Tadeusz Mendel.
BYĆ PRZEDSIĘBIORCZYM - nauka przez praktykę Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Czynniki strukturotwórcze
Funkcjonowanie LGD – uzależnienie czy kreatywność? Czy da się zapewnić stabilność organizacji i trwałe partnerstwo na obszarach wiejskich? LUBORADZA, 8-9.
BYĆ PRZEDSIĘBIORCZYM - nauka przez praktykę Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
STYLE KIEROWANIA.
Nowe zarządzanie publiczne budżet zadaniowy- dobre praktyki
Określenie sposobów motywowania ludzi do pracy
Proces przewodzenia i kontrolowania
Elementy organizowania
Perspektywa Programu Uproszczenie procedur i ograniczenie wymagań tylko do unijnych bez dodatkowych krajowych Większa ilość szkoleń wysokiej jakości/ dostęp.
Jak organizować społeczne środowisko uczenia się dzieci w klasie I?
OBYWATELSKA POLITYKA EDUKACYJNA
Krzysztof Szymański, Krzysztof Leja Wydział Zarządzania i Ekonomii
Zarządzanie w biznesie i sektorze publicznym
„Szkoły Aktywne w Społeczności” SAS
NAUKA ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
II KONFERENCJA RAD RODZICÓW RODZICE W SZKOLE
Zapis prezentacji:

Dzielenie się władzą i partnerstwo – czy to możliwe w bibliotece akademickiej? Bożena Jaskowska Biblioteka Uniwersytetu Rzeszowskiego

Czy potrzeba zmiany stylu zarządzania biblioteką akademicką? klasyczny, hierarchiczny styl zarządzania dystans decyzyjny – informowanie o podjętych decyzjach dystans emocjonalny – brak sprzężeń zwrotnych, odcięcie od informacji komunikacja pionowa i jednokierunkowa – długi czas przepływu informacji odpowiedzialność spoczywająca na szefach działów a nie na pracownikach przeciążenie decyzyjne – mała koncentracja na działaniach strategicznych kultura „bierności”, brak zaangażowania pracowników nieufność, brak zrozumienia, niechęć, a nawet opór wobec zmian kreatywne, uczestniczące zarządzanie przywódcy rezygnując z władzy na rzecz swoich podwładnych w rzeczywistości swoją władzę zwiększają: –im większa autonomia – tym większy zakres kontroli społecznej znacznie lepszej od kontroli kierowniczej –im większa niezależność – tym bardziej pracownicy odczuwają możliwość rzeczywistego oddziaływania na funkcjonowanie swej biblioteki

Podmiotowość pracownicza w bibliotece dzielenie się władzą poczucie wpływu i sprawstwa poczucie własnej wartości i kompetencji poczucie współzależności i przynależności poczucie wiedzy i bezpieczeństwa większe zaangażowanie i satysfakcja z pracy, motywacja wewnętrzna uczenie się i doskonalenie, gotowość do podjęcia wyzwań i odpowiedzialności

Zarządzanie klasyczne vs partycypacyjne DYREKCJA planowaniemyślenie strategiczne administrowaniewspomaganie organizowaniewspółorganizowanie wydawanie poleceńdelegowanie uprawnień korygowaniemotywowanie kontrola i nadzórzaufanie i prawda skupianie się na strukturze i funkcjach skupianie się na ludziach, ich kapitale i zadaniach pytania: jak i kiedy?pytania: co i dlaczego? akceptacja status quoakceptacja wyzwań i zmian właściwe wykonywanie procesów i działań wykonywanie właściwych procesów i działań dyscyplina i porządekotwartość, większa swoboda działania kultura hierarchicznakultura równościowa

Zarządzanie klasyczne vs partycypacyjne PRACOWNIK stosowanie się do poleceń i procedur uczestnictwo w formułowaniu poleceń i procedur oraz ich wykonywanie obowiązki przede wszystkimobowiązki i inicjatywa działań rozwojowych działanie w grupachdziałanie w zespołach opieranie się na doświadczeniu i wiedzy przekonanie o potrzebie ciągłego uczenia się szkolony do efektywnego wykonywania obowiązków szkolony również do bycia liderem kultura biernościkultura aktywności i zaangażowania

Specyfika partycypacji w bibliotece akademickiej Źródła specyfiki: –porządek strukturalny –tradycja –funkcjonalnie zorganizowany podział pracy –duże znaczenie procedur –przestrzeganie norm i standardów –niekomercyjny charakter –niezbyt wiele motywatorów materialnych  Ograniczona partycypacja decyzyjna (formalna i nieformalna) – ale szerokie konsultacje i wspólne szukanie rozwiązań Organizowanie czasowych zespołów doradczych i konsultacyjnych złożonych z przedstawicieli kilku agend do rozwiązania konkretnego problemu Umożliwianie bezpośredniej prezentacji opinii przez „szeregowych” pracowników (otwarte drzwi, listy dyskusyjne, spotkania) Uwzględnianie stanowiska ciał doradczych np. koła SBP Motywowanie, zachęcanie, inspirowanie, „dotlenianie kreatywności”, szkolenie

Bariery na drodze partycypacji pracowników Bariery osobowościowe pracowników i dyrekcji Bariery kulturowe Bariery formalne

Bariery osobowościowe pracowników zwierzchnika lęk przed odpowiedzialnością i samodzielnością strach przed popełnieniem błędu brak wiary w siebie obawa przed wzrostem trudności pracy brak motywacji wewnętrznej strach przed zmianami nieumiejętność pracy zespołowej obawa, że ktoś okaże się być lepszym liderem przekonanie, że delegowanie władzy może oznaczać przyznanie się do własnej nieporadności i niewiedzy obawa przed utratą autorytetu i prestiżu przekonanie o braku potencjału intelektualnego w bibliotece nieumiejętność odkrywania unikalnych zdolności pracowników

Bariery kulturowe skłonność do trwania przy starych i sprawdzonych wzorcach strukturalnych i funkcyjnych brak wzajemnego zaufania i zrozumienia emocjonalny dystans władzy niechęć do podjęcia procesów uczenia się silna orientacja indywidualistyczna negatywne doświadczenia z przeszłości niezrozumienie potrzeby partycypacji niska organizacyjna tolerancja niepewności nieumiejętność dzielenia się wiedzą

Bariery formalne hierarchiczna struktura organizacyjna pionowy i odgórny przepływ informacji niewystarczająca wiedza i umiejętności pracowników brak pracowników chętnych do współpracy konieczność dużych nakładów czasu konieczność organizowania szkoleń i kursów dla pracowników brak zasobów technicznych brak środków finansowych

Jak jest w rzeczywistości? Biblioteki uczelni państwowych –75% respondentów stwierdziło, iż zawsze lub prawie zawsze decyzje są podejmowane jednoosobowo –43% badanych przyznało, że w ich miejscach pracy istnieje dystans emocjonalny pomiędzy pracownikami a dyrekcją Biblioteki uczelni prywatnych –ponad 80% bibliotekarzy stwierdziło, iż czasami, często i zawsze uczestniczą w procesach decyzyjnych –82% badanych potwierdziło mały dystans emocjonalny władzy pomiędzy pracownikami a dyrekcją równośćhierarchiczność -22 równośćhierarchiczność ,1 0,90

Czy chcemy współrządzić naszymi bibliotekami? Tak, bibliotekarze wykazują kulturową orientację równościową: –85% respondentów z bibliotek uczelni państwowych i 94% badanych z bibliotek uczelni prywatnych chce współuczestniczyć w procesach decyzyjnych –81% respondentów z bibliotek uczelni państwowych i 88% badanych z bibliotek uczelni prywatnych opowiedziało się za zmniejszonym dystansem emocjonalnym tj. chęcią nieskrępowanego przedstawiania swego zdania przełożonemu

Co dzięki dzieleniu się władzą w bibliotece akademickiej? Badania K. Holloway wykazały, że dzięki wdrożeniu do bibliotek akademickich koncepcji organizacyjnego rozwoju opartego m.in. na dzieleniu się władzą biblioteka zyskuje wiele korzyści: –usprawnienie wewnętrznych procesów organizacyjnych –rozwój procesów uczenia się i doskonalenia bibliotekarzy –polepszanie jakości usług –bardziej racjonalna polityka finansowa (!) Ponieważ w organizacji istnieje: większa satysfakcja z pracy dzięki spożytkowaniu umiejętności i wiedzy pracowników wyższa jakość podejmowanych decyzji dzięki zespołowej organizacji pracy większa motywacja (wewnętrzna przede wszystkim) doskonalenie podwładnych – wzrost umiejętności decyzyjnych, organizacyjne uczenie się i doskonalenie

Dziękuję za uwagę