Analiza wartości procesów operacyjnych banku oraz propozycje udoskonaleń i sposobu ich realizacji.

Motto zmian Zmieniać jest łatwo, poprawiać trudniej. Ferdynand Porsche

Analiza wartości procesów operacyjnych banku Analiza wartości jest narzędziem opracowanym przez amerykańskich naukowców działających na rzecz przemysłu zbrojeniowego. Metoda jest stosowana w wielu dziedzinach i bardzo silnie kształtuje otaczającą nas rzeczywistość, dyktując wygląd przedmiotów codziennego użytku i nie tylko. Polega na: określeniu, jakie funkcje podstawowe i pomocnicze, korzystne i niepożądane, pełni badany przedmiot, ocenie poszczególnych funkcji przedmiotu, ponownym zaprojektowaniu przedmiotu badania z uwzględnieniem jego pożądanej funkcjonalności i minimalizacją funkcji niepożądanych, ponownym wykonaniu analizy wartości.

Cel optymalizacji Poprawa jakości świadczonych usług: skrócenie czasu realizacji wniosku klienta do 24 godzin od chwili wpłynięcia wniosku, do poinformowania klienta o ID i numerach rachunków, wysłania umowy pocztą; Zmniejszenie pracochłonności procesów; Zmniejszenie liczby błędów i reklamacji.

Czas realizacji wniosków z poszczególnych kanałów Internet od 2,5 do 4,5 dni Poczta od 4 do 7 dni COT od 3 do 4 dni (po10 do 15 min pasywna aktywacja rachunku, klient zna ID i nr rachunków) Call Center Poland od 5,5 do 8,5 dni Agent sieci od 4 do 7 dni Agent własny od 3 do 6 dni Podane czasy obejmują okres od pojawienia się wniosku w banku do chwili odesłania umowy.

Schemat wprowadzania wniosków pocztowych 1 dzień 1 dzień Centrum rejestracji Wydział operacyjny B Wydział operacyjny A od 1 do 2 dni od 1 do 3 dni Czas od 4 do 7 dni

POCZTA Podpisywanie umów WO A - WO B Rozpakowanie i rejestracja w dzienniku Czy klient jest już w systemie? Zdjęcie blokady obciążeń konta Aplikacja kartowa Segregator Nie Nie Czy dane są kompletne? Telefon do klienta Oczekiwanie na informację od klienta Centrum rejestracji WO B Rejestracja w systemie Podpisy i pieczęcie Podpisywanie umów WO A

Wykres Sankeya - analiza przepływów materiałowych Szerokość linii przedstawia wielkość przepływających materiałów w naszym przypadku 1 cm = 100 wniosków lub umów. Podstawowe uwagi: największy ruch przepływów materiałowych odbywa się na trasie Wydział Operacyjny (WO) B – Wydział Operacyjny A. Kolejna autostrada dokumentów łączy pocztę z WO B na Mickiewicza; na trasie przepływów Centrum Rozliczeniowe (CR) – WO B transportuje się wielokrotnie te same dokumenty jedynie w celu ich rejestracji. Podstawowe wnioski: wszędzie, gdzie to możliwe, należy rozdzielić przepływy materiałowe od informacyjnych; podobne czynności należy wykonywać w jednym miejscu - połączyć WO B z WO A w jednym miejscu; stworzyć kancelarię do rozdzielania i wysyłki poczty.

Benchmark wewnętrzny Najprostszą i tym samym najkrótszą drogą rejestracji wniosków jest założenie rachunków przez call center. Sposób zakładania rachunku i prostota jednokierunkowych przepływów call center – WO B – WO A - Poczta powinna stanowić wzór dla wszystkich pozostałych procesów. Podstawowe zalety ścieżki call center: - bezpośredni kontakt z klientem, - zamknięcie podstawowych procesów w jednym miejscu, - organizacja według czystej funkcjonalności, - jednokierunkowość przepływów.

Planowanie udoskonalenia procesów operacyjnych banku według podejścia Apollo Podejście Apollo zostało zastosowane przez NASA podczas realizacji projektu Apollo - lotów załogowych na Księżyc. Ten sposób planowania polega na udzieleniu szczegółowych odpowiedzi na następujące pytania: Która z alternatywnych dróg do realizacji celu jest najlepsza, kto nas nią poprowadzi? Jak daleka jest droga, jak długo będziemy nią szli? Ile będzie nas to kosztowało? Co dodatkowo możemy zyskać realizując zadanie? O realizacji lotów na Księżyc zdecydowała odpowiedź na ostatnie pytanie. Stwierdzono, że realizacja projektu będzie motorem rozwoju gospodarczego i technologicznego oraz zapewni supremację w wyścigu zbrojeniowym.

Która z alternatywnych dróg jest najlepsza? Docelowy wygląd organizacji działań będzie wynikał ze wspólnych uzgodnień. Opracowanie planu organizacyjnego musi odbywać się zespołowo ze względu na różne spojrzenia i doświadczenia członków zespołu.

Kto przeprowadzi zmiany? Proces zmian nie może zostać narzucony z zewnątrz. Zmianami muszą być zainteresowani ludzie, których one dotyczą. Transformacje poszczególnych obszarów muszą być prowadzone przez ich kierowników. Do przeprowadzenia zmian konieczne jest jasne i stanowcze poparcie naczelnej kadry kierowniczej – Prezesa... Proponuje się powołanie zespołu pracującego nad zmianami: ............................ - koordynator, ........................... - WO A, ........................... - WO B, ........................... - call center, ............................... - CR, ............................... - wsparcie informatyczne.

Jak długo potrwają zmiany? Dogłębne analizy procesów, wstępne propozycje zmian 1 i 1/2 tygodnia. Uzgodnienie kierunku zmian 1 tydzień. Opracowanie procedur 1-2 tygodnie. Opracowanie narzędzi wspomagania informatycznego 3-4 tygodnie. Zmiana przestrzennej organizacji pracy 2-3 tygodnie. Wprowadzanie i kontrola zmian 2-3 tygodnie. Całość procesu opracowania i wprowadzenia zmian powinna zakończyć się w 9 i 1/2-14 tygodni.

Ile będą kosztowały zmiany? Koszty adaptacji: koszty alternatywne wypowiedzianych umów najmu, koszty przeprowadzki CR, koszty transportów na trasie CR – bank, koszty remontów, koszty wyposażenia; Koszty opracowania narzędzi informatycznych: koszty prac własnych, koszty prac zleconych na zewnątrz.

Co dodatkowo możemy zyskać, realizując zadanie? Zmniejszenie pracochłonności; Zwiększenie wydajności pracy; Uelastycznienie całego systemu; Obniżenie kosztów w długim okresie; Zmniejszenie liczby błędów; Zmniejszenie liczby reklamacji; Kumulację doświadczeń.