Stanisław Murawski Prezes Zarządu Poznańskiego Banku Spółdzielczego Konieczność przebudowy dotychczasowych struktur banków spółdzielczych, podstawą rozwoju tego sektora.   Stanisław Murawski Prezes Zarządu Poznańskiego Banku Spółdzielczego

Pozycja Banków Spółdzielczych w sektorze bankowym. UDZIAŁY BS w RYNKU USŁUG BANKOWYCH (%) 2007 2008 2009 udział w aktywach 6,2 5,4 5,8 udział w kredytach dla sektora niefin. 6,5 udział w depozytach dla sektora niefin. 8,8 8,4 8,2 udział w funduszach własnych 7,2 6,7 6,8 udział w wyniku finansowym 5,6 6,6 8,0 FRANCJA ok. 60% HOLANDIA ok. 40% NIEMCY ok. 20%

Pozycja Banków Spółdzielczych w sektorze bankowym. SEKTOR BANKOWY SEKTOR BS wskaźnik C/I 54,0 % 71,4 % aktywa na zatrudnionego 6,1 mln zł 1,9 mln zł kredyty na zatrudnionego pow. 2,4 mln zł 1,3 mln zł depozyty na zatrudnionego pow. 2,5 mln zł 1,7 mln zł marża odsetkowa 2,6 % 4,2 % wynik finansowy na zatrudnionego 61,2 tys.zł 27,8 tys.zł 2009/2007 suma bilansowa * 133,4% 126,2% AKTYWA należności od sektora finansowego 58,2% 125,6% należności od sektora niefinansowego * 145,1% 129,7% należności od sektora budżetowego 207,6% 163,7% PASYWA zobowiązania wobec sektora finansowego 142,3% 119,2% zobowiązania wobec sektora niefinansowego * 133,5% 125,1% zobowiązania wobec sektora budżetowego 121,5% 133,1% kapitały i zobowiązania podporządkowane * 153,2% 138,1%

Pozycja Banków Spółdzielczych w sektorze bankowym. Na podstawie analizy aktualnej sytuacji w sektorze bankowości spółdzielczej należy stwierdzić, że pozycja banków spółdzielczych budowana jest w zasadzie tylko przez 100 – 200 największych banków z 576 istniejących. To na nich spoczywa główny wysiłek utrzymania stanu posiadania i udziałów w rynku usług bankowych na poziomie 5-7%. Powyższa teza znajduje potwierdzenie w wynikach analiz zarówno własnych jak i zewnętrznych prowadzonych przez zrzeszenia. Istotne - znane - cechy charakteryzujące nasz sektor to: wysoki poziom kosztów działania; niska efektywność i wydajność pracy, wynikająca ze słabości ekonomicznej i organizacyjnej; brak nowoczesnych systemów teleinformatycznych; znaczące różnice w ofercie pomiędzy poszczególnymi BS-ami – brak produktów; wysoka koncentracja zaangażowania kredytowego w sektorze rolniczym; ograniczona skłonność i możliwości finansowe wdrażania nowych rozwiązań i implementacji produktów; brak spójnych działań marketingowych (w tym badań pozycji rynkowej); wysoki poziom marż i prowizji, słaba konkurencyjność cenowa i produktowa;   Biorąc pod uwagę wyżej wymienione fakty oraz wyniki badań przeprowadzonych wśród klientów bs-ów i opinii publicznej, nasz sektor jawi się jako słaby kapitałowo, raczej dla uboższego i niewymagającego klienta . Krótko mówiąc, pod względem biznesu bankowego, wyglądamy dzisiaj jak uśpiony misiu.

Koledzy ! Co w tej sytuacji robić ???

Cele strategiczne oraz kierunki działań - propozycje dla sektora BS. Przy obecnej organizacji bankowości spółdzielczej w Polsce, nigdy nie osiągniemy znaczącego zwiększenia udziału w rynku usług bankowych. Jeżeli chcemy , aby naszym nadrzędnym celem był rozwój biznesu bankowego i podnoszenie jego efektywności to należy przebudować dotychczasowe struktury banków spółdzielczych, przy maksymalnym wykorzystaniu zalet obowiązującej formuły prawnej w jakiej aktualnie działa sektor bankowości spółdzielczej. Zmiany są konieczne, bowiem znaczna część BS-ów jest zbyt słaba ekonomicznie i organizacyjnie aby zwiększać swoje udziały, nawet na swoich tradycyjnych rynkach. Osiągnięcie tego celu możliwe będzie tylko w drodze poważnego planowania strategicznego , które musi zakładać zmiany strukturalne oraz naruszenie dotychczasowego status quo. Konsekwencja w realizacji założeń strategicznych w zakresie głębokiej restrukturyzacji banków zrzeszających oraz banków spółdzielczych zapewni rynkowy sukces naszego sektora.

Cele strategiczne oraz kierunki działań - propozycje dla sektora BS. ZMIANY w modelu funkcjonowania banku spółdzielczego . W ramach proponowanych zmian konieczne jest stworzenie wzorcowego modelu pro-biznesowego banku spółdzielczego, zdolnego do realizacji nadrzędnego celu, jakim jest rozwój biznesu. Pro-biznesowy Bank Spółdzielczy to instytucja spełniająca określone kryteria, o których decyduje otoczenie rynkowe i wymagania określone w strategii Grupy, a podstawowe z nich to: kapitał ; produkty; technologie; konkurencyjność; zasoby ludzkie. W proponowanym modelu należy przyjąć również: > centralizację wszystkich czynności back-office; > ukierunkowanie jednostek terenowych banków na sprzedaż i akwizycję oraz bieżącą obsługę klienta. Nie czekając na zmiany w organizacjach spółdzielczych, niektóre BS-y już podejmują, na własny rachunek, wprowadzenie nowych struktur pro-biznesowych, które przyniosą wymierne efekty. Oto dwa modelowe przykłady funkcjonowania pro-biznesowego banku spółdzielczego.

Model funkcjonowania BS-u. Bank Spółdzielczy o sumie bilansowej ok. 400 mln zł przed wprowadzeniem zmian po reorganizacji czynności rozproszone; Oddziały Banku: zatrudnienie 6-12 osób obciążone obowiązkami back-office (m.in. sprawozdawczość); analizy wniosków i administrowanie portfelem kredytowym; C/I 68% zatrudnienie 128 osób centralizacja czynności : - kredytowych; sprawozdawczych, windykacyjnych; Oddziały Banku: zatrudnienie 5-8 osób; zakres czynności: sprzedaż pełnego pakietu usług bankowych i około bankowych bezpośrednia obsługa klienta; C/I spada do 60% zatrudnienie 100 osób Przykładowa struktura organizacyjna pro-biznesowego BS-u .

Model funkcjonowania BS-u. Przykładowa struktura pro-biznesowego BS-u ; pełna centralizacja wszystkich czynności back-office / maksymalne wsparcie banku zrzeszającego outsourcing m.in. *sprawozdawczości, *rozliczeń, *kadr i administracji; *windykacji i obsługi prawnej; *IT; *zakupów; Bank Spółdzielczy prowadzi efektywne i intensywne działania pro-biznesowe C/I spada < 50%

Cele strategiczne oraz kierunki działań - propozycje dla sektora BS. ZMIANY w organizacji banków zrzeszających. Zmiany w modelu funkcjonowania banków spółdzielczych powinny dotyczyć również banków zrzeszających. Najważniejsze i konieczne z nich to: jasne określenie funkcji zrzeszeniowych i komercyjnych; reorganizacja nieefektywnych struktur (zatrudnienie, jednostki i komórki); określenie, przy aktywnym uczestnictwie banków spółdzielczych; wzorcowego modelu BS-u w zrzeszeniu (kapitał, produkty, IT, itp.), wprowadzenie instrumentów do oceny możliwości działania i potencjału rozwojowego banku spółdzielczego w ramach jego rynku. W ramach przedstawionych propozycji, umożliwiających osiągnięcie celu nadrzędnego, mieszczą się takie zmiany w organizacji banków zrzeszających, które zapewnią bankom spółdzielczym dostęp do usług na najwyższym, konkurencyjnym poziomie. Do tego pakietu należy zaliczyć : usługi ubezpieczeniowe, leasingowe, factoringowe, maklerskie, private banking oraz rozliczenia międzynarodowe. W dalszej kolejności należy rozważyć świadczenie usług księgowych dla małych firm z doradztwem podatkowym. Dlaczego to jest takie ważne ? Przykłady działalności banków spółdzielczych w Europie wskazują, że ich przychody odsetkowe z działalności bankowej oscylują na poziomie 50% przychodów ogółem, a pozostałe wynikają z usług około bankowych. Banki zrzeszające muszą zapewnić w tych obszarach strukturalne i biznesowe wsparcie.

Podsumowanie. przedstawione propozycje to głos w dyskusji o przyszłości naszego sektora wynikają one z obserwacji i doświadczeń zaczerpniętych z funkcjonujących w Europie wzorców nadszedł czas na głębokie zmiany i nowe spojrzenie na wzajemne relacje w sektorze bankowości spółdzielczej gruntowna przebudowa organizacji gwarancją rozwoju i zwiększania udziałów w rynku pro-biznesowy bank spółdzielczy powinien być podstawowym ogniwem budującym siłę grupy drzemiący potencjał należy niezwłocznie uruchomić bo rynek nie śpi Jest szansa na zmianę naszej pozycji - trzeba ją wykorzystać !

Stanisław Murawski Prezes Zarządu Poznańskiego Banku Spółdzielczego Dziękuję za uwagę. Stanisław Murawski Prezes Zarządu Poznańskiego Banku Spółdzielczego