ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

DEFINICJA PROJEKTU „Projekt jest to zorganizowane działanie zmierzające do osiągnięcia określonego celu"

Cechy projektu Projekt ! Powoduje Zmiany Cele Ograniczony Angażuje Czas Angażuje Zasoby Unikalny !

PRZYKŁADY PRZEDSIĘWZIĘĆ planowanie, koordynacja i nadzór inwestycji prace budowlane, montażowe, remonty techniczne przygotowanie i planowanie produkcji opracowanie i wdrożenie systemu informatycznego projektowanie i wdrażanie systemu zapewnienia jakości ISO 9000 kampania marketingowa nowego produktu procesy restrukturyzacji

Projekt Projekt nakłada się na formalną strukturę organizacyjną firmy (z reguły nie dostosowaną do potrzeb projektów) oraz codzienną działalność i przyzwyczajenia organizacji i jej członków Projekt ma dynamiczny charakter (częste zmiany w otoczeniu mikro- i makroekonomicznym, społeczno-organizacyjnym i marketingowym oraz w samym projekcie) Wielu udziałowców projektu, dynamiczne zmiany, konieczność pracy grupowej - potrzeba koordynacji i efektywnej komunikacji Projekty muszą być zarządzane inaczej niż standardowa działalność przedsiębiorstwa

Kontekst projektu Bliższe otoczenie projektu Udziałowcy projektu Sponsor projektu Klient Wykonawca Kultura organizacyjna Styl zarządzania Struktura organizacyjna Dalsze otoczenie projektu — rynek

Model organizacji projektowej z pośrednikiem DZIAŁ 2 DZIAŁ 1 POŚREDNIK WYKONAWCA PROJEKTU ... DZIAŁ n DYREKCJA DYR.1 DYR.2 DYR.3 I n f o r m a c j e z a l e c e n i a

Model organizacji projektowej z koordynatorem DZIAŁ 2 DZIAŁ 1 KOORDYNATOR WYKONAWCA PROJEKTU ... DZIAŁ n DYREKCJA

Model macierzowej organizacji projektowej DYREKCJA DZIAŁ 1 SZEF PROJEKTU 1 DZIAŁ 2 DZIAŁ ... DZIAŁ n WYKONAWCA PROJEKTU 1 SZEF PROJEKTU 2 WYKONAWCA PROJEKTU 2

Model zadaniowej organizacji projektowej (task force) DYREKCJA DZIAŁ 1 PROJEKTY WYKONAWCA PROJEKTU, DZIAŁ 1 DZIAŁ 2 DZIAŁ ... DZIAŁ n WYKONAWCA PROJEKTU, DZIAŁ 2 WYKONAWCA PROJEKTU, DZIAŁ ... WYKONAWCA PROJEKTU, DZIAŁ n

Kontekst projektu Dalsze otoczenie projektu — rynek Kontekst projektu (suma oddziaływań czynników z bliższego i dalszego otoczenia projektu) wpływa na dobór narzędzi i metod zarządzania projektem oraz na sposób i jakość podejmowanych decyzji bariery wejścia na rynek siła przetargowa odbiorców rywalizacja konkurencyjna siła przetargowa dostawców substytuty

Problem Większość projektów kończy się większym lub mniejszym niepowodzeniem Przyczyną są najczęściej błędy w zarządzaniu

Zarządzanie projektem Wybór i decyzja o podjęciu projektu Planowanie projektu Realizacja projektu Kapitalizacja wiedzy

Założenie: podjęta decyzja o realizacji projektu Planowanie projektu: Jak go zrealizować? Ile to będzie kosztować? Jak długo będzie trwało? Czy mamy wystarczające zasoby do realizacji projektu? Jak zapewnić duże prawdopodobieństwo osiągnięcia sukcesu?

Planowanie projektu Podział projektu („packaging”) Kwantyfikacja Ustalenie kolejności działań Budżetowanie Harmonogramowanie

Statement of Work (SOW) Zapis werbalny tego, co ma być zrobione w projekcie To musi być zrozumiałe (w ten sam sposób) dla klienta i wykonawcy Zawsze są jakieś nieporozumienia, istnieją podręczniki pisania SOW

Podział projektu (stworzenie WBS)

Struktura podziału prac (SPP) - Work Breakdown Structure (WBS) Zorientowane na rezultat zgrupowanie elementów projektu, które definiuje i porządkuje całkowity zakres projektu. Metoda WBS jest zazwyczaj stosowana w celu zaprojektowania lub potwierdzenia faktycznego zakresu projektu i pozwala na określenie wspólnego dla wszystkich udziałowców projektu stopnia szczegółowości zadań. Przedstawienie wszystkich prac, które mają być zrealizowane w projekcie w postaci hierarchicznej listy, np.: projekt podprojekty pakiety prac grupy zadań zadania Prezentacja struktury podziału prac (graficzna, lista) Kody struktury podziału prac Hierarchiczna dekompozycja prac koniecznych do wykonania jednoznacznie identyfikowalnych produktów

Struktura podziału prac - zasady budowy Każde zadanie występujące w SPP powinno być: związane z konkretnym produktem projektu przypisane do konkretnego zasobu (osoba, zespół), który jest za nie odpowiedzialny mierzalne w sensie możliwości stwierdzenia wykonania pracy Zadanie występujące w SPP może składać się z podzadań o własnej strukturze Kryteria podziału produkty końcowe funkcje czas realizacji zakres prac miejsce realizacji zespół realizacyjny Metoda top-down

Struktura Podziału Prac (WBS) System alarmowy w hali produkcyjnej 11 Zarządzanie konfiguracją 12 Zasilanie 13 Próby 14 Sieć alarmowa 15 Procedury wytworzenia 16 Utrzymanie funkcjonowania 121 Prostowanie 122 Filtrowanie 123 Regulacja 141 Czujniki 142 Obróbka sygnału 1411 Czujnik ruchu 1412 Czujnik dymu 1413 Czujnik gazu 1414 Czujnik wody 1415 Czujnik spadku napięcia 1 System alarmowy

Projekt: Uruchomienie nowej linii produkcyjnej Cel: Budowa i uruchomienie nowej linii technologicznej w zakładzie produkcyjnym Założenia: Projekt wewnętrzny Wykonano: strategiczny plan marketingowy, studium wykonalności, biznes plan, Podjęto decyzję o inwestycji

Projekt: Nowa linia produkcyjna 1. DOKUMENTACJA 2. DOSTAWA URZĄDZEŃ 3. ROBOTY PRZYGOTOWAWCZE 4. ROBOTY BUDOWLANO-MONTAŻOWE 5. TESTY, ROZRUCH 6. NABÓR KADR, SZKOLENIE 7. ZARZĄDZANIE 8. PRAWO, PRZEPISY

8. PRAWO, PRZEPISY 8.1. Licencje, Pozwolenia 8.2.  Postępowanie lokalizacyjne 8.3.  Uzgodnienia z dostawcami świadczeń 8.4.  Uzgadnianie sieci uzbrojenie terenu 8.5.  Ochrona środowiska 8.6.  Ochrona bezpieczeństwa i higieny pracy 8.7.  Inne przepisy, opinie, zgody 8.8.  Porozumienia z Związkami Zawodowymi

4.1 Pakiet prac: Roboty ziemne 4. 1.1 Wykonanie makroniwelacji 4. 1.2 Wykonanie wykopu 4. 1.3 Wywóz urobku 4. 1.4 Wykonanie skarp 4. 1.5 Zabezpieczenie wykopu 4. 1.6 Odwadnianie wykopu 4. 1.7 Projekt organizacji ruchu 4. 1.8 Drogi technologiczne tymczasowe (przygotowanie, demontaż)

WBS +OBS (Organisational BS) - Projekt Atelier PRACE BUDOWLANE PRACE KONSTRUKCYJNE PRACE MECHANICZNE ANALIZA PROJEKTU BUDOWA ATELIER INSTALACJA MASZYN Dział Konstrukcji PROJEKT ATELIER PRACE ELEKTRYCZNE Dział Transportu Dział Maszyn Dział Elektryczny Biuro Projektów Dział Robót Budowlanych Koordynacja, weryfikacja planów, zakupy uzupełniające Plan robót Plan okablowania Prace ziemne, fundamenty/posadzki Połączenie elementów konstr. Posadowienie maszyn Przewóz szkieletu metalowego i płyt Sprawdzenie, pociągnięcie kabli, montaż Przewóz rozdzielni i kabli Przewóz maszyn Wywóz ziemi i gruzu Sprawdzenie maszyn, montaż, próby Sprawdzenie konstrukcji, montaż,

Macierz odpowiedzialności (RAM) ZŁĄCZE OBROTOWE TALERZ ŹRÓDŁO SYGNAŁU ANTENA NADAJNIK ODBIORNIK KABINA OPERATORA RADAR LAMPA ELEMENT 2 ELEMENT 3 ELEMENT 1 Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Struktura Podziału Prac Poziom 4 Biuro Projektowe Dział Produkcji Dział Kontroli jakości DKJ DP BP Struktura organizacyjna Pakiet prac PP

Kwantyfikacja

Kwantyfikacja polega na: Rozbiciu każdego pakietu pracy na najniższym poziomie WBS na zadania (czynności) – ich postęp powinien być mierzalny za pomocą jednej jednostki Związaniu z każdym zadaniem jednostki miary i ilości pracy do wykonania

Projekt A – pakiet 1.1: Przygotowanie placu budowy Zadanie 1: oczyszczenie terenu Zadanie 2: wywóz ziemi Zadanie 3: wyrównanie terenu Zadanie 4: wykopy Jakie miary związać z tymi zadaniami?

Problem Wybór miary i określenie ilości pracy Projekty informatyczne (ilość linii kodu?) Napisanie pracy doktorskiej (ilość stron) Projekty badawcze (??) W ostateczności jednostka EA (each), ilość 1 – trudno śledzić zaawansowanie Ilość należy próbować oszacować

Przykładowy projekt (A) Pakiet 1 (Fundamenty) Zadanie ID Opis Jednostka ilość 1.1.1. Oczyszcze- nie terenu m. kw. 20000 1.1.2 Wywóz ziemi m. sz. 480 1.1.3 Wyrówna- 1.1.4 Wykopy 260

Ustalenie kolejności działań

Ustalenie kolejności działań polega na: Znalezieniu relacji między poszczególnymi zadania (co musi być zrobione przed czym - częściowy porządek, tzn. niektóre pary zadań niezależne, niektóre związane relacjami) Na tym etapie nie otrzymujemy jeszcze harmonogramu (bo np. nie ma dat)

TECHNIKI GRAFICZNE W METODACH SIECIOWYCH model 1 ADM (Arrow Diagraming Method) Model zdarzeniowy (ZDARZENIA jako WIERZCHOŁKI, ZADANIA jako ŁUKI) konieczność stosowania zadań pozornych (zerowych) model 2 PDM (Precedence Diagraming Method) Model przyczynowo-skutkowy (ZADANIA jako WIERZCHOŁKI, ZALEŻNOŚCI jako ŁUKI)

TECHNIKI GRAFICZNE W METODACH SIECIOWYCH Zadanie Poprzedniki A - B C A,B D 1 2 4 3 6 5 A B C D model 1 B A D C model 2

ZALEŻNOŚCI POMIĘDZY ZADANIAMI Zakończenie – Rozpoczęcie (ZR) Rozpoczęcie – Rozpoczęcie (RR) Zakończenie – Zakończenie (ZZ) Rozpoczęcie – Zakończenie (RZ)

Zakończenie - Rozpoczęcie (ZR) zadanie następujące może rozpocząć się dopiero po zakończeniu zadania poprzedzającego Wykop pod stopę ZR Wykonanie stopy betonowej Wykonanie stopy betonowej ZR+ Montaż słupa Dojrzewanie betonu Roboty tynkarskie ZR- Malowanie

Rozpoczęcie – Rozpoczęcie (RR) zadanie następujące może rozpocząć się dopiero po rozpoczęciu zadania poprzedzającego Eksploatacja sieci komputerowej w laboratorium Kurs obsługi MS Project

Zakończenie - Zakończenie (ZZ) zadanie następujące może zakończyć się dopiero po zakończeniu zadania poprzedzającego Roboty budowlane Kompletacja i dostawa wyposażenia

Rozpoczęcie – Zakończenie (RZ) zadanie następujące może zakończyć się dopiero po rozpoczęciu zadania poprzedzającego Poprzednik RZ Następnik Poprzednik RZ+ Następnik

MODYFIKACJA ZALEŻNOŚCI POMIĘDZY ZADANIAMI Dodatkowe zależności wynikają z opóźnienia (Lag Time) (+) wyprzedzenia (Lead Time) (-) następujących po sobie zadań (Lead Time = - Lag Time) Opóźnienie / Wyprzedzenie może być zadane Jako wartość bezwzględna w jednostkach czasu pracy albo czasu ciągłego (kalendarzowego) Jako % czasu poprzednika

ODSTĘP I WYPRZEDZENIE WZGLĘDNE zadanie następujące może rozpocząć się na 20% czasu przed zakończeniem zadania poprzedzającego ZR-20% ZR-20% zadanie następujące może rozpocząć się po 80% czasu od rozpoczęcia zadania poprzedzającego RR+80% RR+80%

ODSTĘP I WYPRZEDZENIE BEZWZGLĘDNE zadanie następujące może rozpocząć się na 1 dzień roboczy przed zakończeniem zadania poprzedzającego ZR-1d ZR-1d zadanie następujące może rozpocząć się po upływie 4 dni roboczych od rozpoczęcia zadania poprzedzającego RR+4d RR+4d

OGRANICZENIA LOKALIZUJĄCE W CZASIE (Constraints) Jak najwcześniej (As Soon As Possible) Jak najpóźniej (As Late As Possible) Rozpocznij nie wcześniej niż (Start No Earlier Then) Rozpocznij nie później niż (Start No Later Then) Zakończ nie wcześniej niż (Finish No Earlier Then) Zakończ nie później niż (Finish No Later Then) Musi rozpocząć się (Must Start On) Musi zakończyć się (Must Finish On)

KATEGORIE OGRANICZEŃ ograniczenia elastyczne (JNW, JNP) Możemy zmieniać termin rozpoczęcia lub zakończenia zadania ograniczenia umiarkowane (RNWN, RNPN, ZNWN, ZNPN) Mamy ograniczoną swobodę zmieniania terminów rozpoczęcia lub zakończenia zadania ograniczenie sztywne (MRS, MZS) Planujemy zadanie w określonym terminie

Na podstawie sieci tworzony jest harmonogram Harmonogram zawiera daty rozpoczęcia i zakończenia projektu i każdego z zadań Te daty można w pewnym zakresie wybrać: harmonogramy ASAP, ALAP, pośrednie Metoda ścieżki krytycznej - klasyczna

Harmonogram a zasoby Z każdym zadaniem związane są zasoby Zasoby mogą zmienić harmonogram! Problem przeciążenia zasobów

Należy zacząć od próby oceny kosztów związanych z projektem Budżetowanie Należy zacząć od próby oceny kosztów związanych z projektem

Estymacja powinna być rzetelna Jeśli zawsze zbyt optymistyczna – przewiduje się rezerwy (czy potrzebne?) Jeśli zawsze pesymistyczna – uśpiona czujność Niska cena przy optymistycznej estymacji – nie opłaca się na dłuższą metę

Metody szacowania kosztów Dokładna estymacja nie zawsze jest możliwa! Dokładność estymacji Koszt estymacji

Metody szacowania kosztów Szacowanie wstępujące (bottom-up) Dekompozycja projektu na „najmniejsze składowe” Szacowanie kosztów na poziomie szczegółowych elementów Sumowanie kosztów „od szczegółu do ogółu” Dokładność oszacowania rzędu 5% Metoda bardzo pracochłonna, zwłaszcza w pierwszych oszacowaniach Dobre zdokumentowanie analizy może być wykorzystane w przyszłych projektach (kapitalizacja wiedzy)

Do szacowania kosztów metodą bottom-up Potrzebne są dokładne informacje o Zasobach rzeczowych potrzebnych do realizacji poszczególnych zadań Zasobach ludzkich Wszystkich wydatkach (też administracyjnych)

Metody szacowania kosztów Poprzez analogię (top-down) Oszacowanie na podstawie rzeczywistych kosztów wcześniejszych projektów Jeżeli oszacowanie oparte jest na „podobnym” projekcie z przeszłości – średni błąd oszacowania wynosi +/- 15% w przeciwnym przypadku błąd jest rzędu +/- 35% Wymaga „banku wiedzy” o kosztach różnego typu projektów (kapitalizacja wiedzy o zrealizowanych projektach)

Metody szacowania kosztów Modelowanie parametryczne Szukane koszty projektu (podprojektu, zadań) są zadane wzorem analitycznym Wystarczy podstawić do wzoru odpowiednie wartości (parametry) Przykłady parametrów: w budownictwie: np. powierzchnia, objętość w informatyce: ilość instrukcji w kodzie źródłowym w każdej dziedzinie: złożoność projektu, innowacyjność, stopień znajomości (trudności) klienta Modele parametryczne wymagają przetestowania na wielu projektach Zweryfikowane modele są bardzo użyteczne

Metody szacowania kosztów Ocena ekspercka Pojedynczy ekspert może się bardzo pomylić (do 70%), dlatego uśrednia się oceny wielu ekspertów Dokładność oszacowania rzędu 15-20% zapewnia udział około 70 ekspertów (!) Metoda droga

Kto powinien podawać oszacowania kosztów? Wykonawcy? Zewnętrzni eksperci? Ceny zakupu materiałów – dział zaopatrzenia Estymacja zdecentralizowana, przez wykonawców – system formularzy, spotkań

Pakiet „Szalowanie i usunięcie szalowania”, metoda bottom-up Robocizna bezpośrednia 920 h * 10$ Robocizna pośrednia 900 h * 20$ Materiały 180 j * 100$ Te zasoby są sumą zasobów potrzebnych do wykonania zadań z tego pakietu Tutaj Project, zadanie nadrzędne do szalowania i usunięia, po połowie, przypsać zasoby

Budżet przykładowego projektu

Budżet w czasie Budżet wiąże się z harmonogramem W oprogramowaniach zwykle założenie o równomiernym zużyciu zasobów w danym zadaniu Użytkownik może to zmienić

Budżet w czasie Z1 – 80 h – 2 dni 1-8 dzień: po 40h Z2 – 240 h – 6 dni

Tak powstaje krzywa S

Analiza ryzyka Na etapie planowania należy Zidentyfikować ryzyko (zdarzenia niekorzystne, które mogą się wydarzyć) Ocenić Wybrać istotne Wyeliminować, zmniejszyć skutek lub przygotować plan reakcji podczas realizacji projektu

Tu następuje zakończenie planowania W ten sposób powstaje plan - zakończony został etap planowania. Plan nigdy się nie spełni, ale w pewnym stopniu jednak tak. Trzeba go korygować. Po planowaniu każdy zasób wie (lub osoba nim zarządzająca), kiedy mniej więcej będzie potrzebny.