Doświadczenia grupowych zakupów dla szpitali Optymalizacja kosztów działalności leczniczej - PRIORYTETY 2015 Warszawa, 8 października 2015 Doświadczenia grupowych zakupów dla szpitali Krajowy Program Szpitalnych Zakupów Wspólnych® 2012-2014

Grupa Supra Supra Brokers Sp. z o.o. – broker ubezpieczeniowy (ponad 200 szpitali) Supra Holding S.A. – operator zakupów grupowych KPSZW, PGZ Fundacja Supra – działalność charytatywna DF Finanse Sp. z o.o. – doradztwo finansowe Krótko, że jesteśmy członkiem Grupy i spółką celową, powołana i specjalizującą się w zakupach grupowych dla szpitali.

Idea Zakupów Wspólnych SUPRA HOLDING S.A. Wrocław, ul. Powstańców Śląskich 121/209 www.supraholding.pl Idea Zakupów Wspólnych zwiększenie wolumenu zakupu, poprzez zsumowanie zapotrzebowania od wielu podmiotów = uzyskanie niższej ceny jednostkowej od Dostawców: zwiększenie obrotów jedno postępowanie przetargowe standaryzacja dostaw = zmniejszenie kosztów dla Dostawcy Wyłożenie prostej idei, która wykonawcom, ze względu na większy wolumen zamówienia oraz standaryzację postępowania i zmniejszenie jego kosztów, umożliwiają zaoferowanie niższej ceny. Tylko musi być druga strona, która zechce z tej możliwości skorzystać. To tez było powodem, że powstał KPSZW i SH.

dla 1,75% zmniejszenia kosztów ??? Czy warto się trudzić? dla 1,75% zmniejszenia kosztów ??? - to efekt uzyskania średnio 10% oszczędności w zakończonych 30. postępowaniach Przed przejściem do omówienia naszych doświadczeń, chciałbym zapytać uczestników, co sądzą o finansowaniu szpitalnictwa w 2015 roku. Czy szpitale dostaną wyższe kontrakty niż w 2014 roku? Bo budżet NFZ dla szpitali na 2015 rok jest wyższy. Jeżeli tak, czy to im (szpitalom) wystarczy tylko na: bieżące potrzeby, dostosowanie do wymogów, a jak dostosowani, czy na inwestycje odtworzeniowe? Pewnie odpowiedzą, że nie. Stąd to moje pytanie, czy warto schylać się po 1,75% kontraktu?

Dlaczego grupowe zakupy dla szpitali? 1. Finanse szpitalnictwa w 2015? 2. Funkcjonuje na zachodzie – 70% zakupów tą metodą 3. Mamy swoje, 2 letnie doświadczenia 4. Generalnie brak na rynku takiej oferty dla szpitali Pakiet onkologiczny i kolejkowy spowodują „przesunięcie” środków ze szpitali do AOS i POZ. Ze szpitali NFZ „wyciągnie” diagnostykę i to, co powinno być robione w trybie ambulatoryjnym. Jak szpitale nie zareagują powołując (jak nie mają) lub rozszerzając/dostosowując poradnie AOS do tego, czego oczekuje NFZ, to stracić mogą do kilku % kontraktu. GZ pozwala zaoszczędzić 1,75% wartości kontraktu Szpitale na zachodzie 70% zakupów dokonują metodą zakupów grupowych. Tylko 30% to zakupy dokonywane indywidualne. To pokazuje na zakres unifikacji (i tak jest w zakresie oferty medycznej, bo tyle, a może nawet więcej robią podobne szpitale/oddziały) więc i zakres zakupów do tych procedur medycznych powinien być podobny. Nie zgadzam się z często pojawiającym się stwierdzeniem, że „mamy woja specyfikę”, albo „mamy swoje standardy jakości”. Jak by na to nie patrzyć, 70%, a nawet więcej, to jest to samo w tych samych oddziałach różnych szpitali. Nasze doświadczenia własne z przetargów dla 4 szpitali (Rawicz, Pleszew, Puszczykowo, Września i oszczędności w skali roku na poziomie 200-300 tys zł w lekach) oraz Twoje Grupowe zakupy energii elektrycznej organizowane przez samorządy – stosunkowo łatwe, bo produkt wystandaryzowany. Grupy organizowane przez Marszałków – dolnośląska – dostawa papieru – przetarg nie doszedł do skutku. Grupa z Wielkopolski, chyba najbardziej zaawansowana. En. elektryczna robiona przez nas im. Sami paliwo, z różnym skutkiem – Leszno ma drożej niż miało wcześniej. Poznań skorzystał. Problem z finansowaniem spółki – skąd finansować działalność bieżącą spółki? Małopolskie. Śląskie. Inicjatywy własne szpitali – Rzeszów robi grupowy zakup antybiotyków dla kilku szpitali z Podkarpacia. Próby firm zewnętrznych – Impel, Synergii Platform, Batna, Profitia i …. Do wykorzystania tu, lub w innym miejscu rysunek obrazujący, jaki wpływ na finansowanie systemu ochrony zdrowia ma brak grupowych zakupów. Niestety niewyraźny.

Dlaczego grupowe zakupy dla szpitali? Do naszego Programu przystąpiło 89 szpitali. Zrealizowaliśmy dotychczas: 30 grupowych postępowań przetargowych W postępowaniach tych brało udział 98 Uczestników Skierowany przez szpitale wolumen przekroczył 30 mln PLN Rezultaty postępowań przyniosły ogółem oszczędności 10,8% Dotychczas wystandaryzowaliśmy 9 grup zakupowych w zakresie dostaw: Płynów infuzyjnych i preparatów do żywienia do i pozajelitowego Rękawic medycznych Środków dezynfekcyjnych Antybiotyków Leków oddziałujących na OUN Heparyn Materiałów szewnych Materiałów opatrunkowych Gazów medycznych i technicznych Pakiet onkologiczny i kolejkowy spowodują „przesunięcie” środków ze szpitali do AOS i POZ. Ze szpitali NFZ „wyciągnie” diagnostykę i to, co powinno być robione w trybie ambulatoryjnym. Jak szpitale nie zareagują powołując (jak nie mają) lub rozszerzając/dostosowując poradnie AOS do tego, czego oczekuje NFZ, to stracić mogą do kilku % kontraktu. GZ pozwala zaoszczędzić 1,75% wartości kontraktu Szpitale na zachodzie 70% zakupów dokonują metodą zakupów grupowych. Tylko 30% to zakupy dokonywane indywidualne. To pokazuje na zakres unifikacji (i tak jest w zakresie oferty medycznej, bo tyle, a może nawet więcej robią podobne szpitale/oddziały) więc i zakres zakupów do tych procedur medycznych powinien być podobny. Nie zgadzam się z często pojawiającym się stwierdzeniem, że „mamy woja specyfikę”, albo „mamy swoje standardy jakości”. Jak by na to nie patrzyć, 70%, a nawet więcej, to jest to samo w tych samych oddziałach różnych szpitali. Nasze doświadczenia własne z przetargów dla 4 szpitali (Rawicz, Pleszew, Puszczykowo, Września i oszczędności w skali roku na poziomie 200-300 tys zł w lekach) oraz Twoje Grupowe zakupy energii elektrycznej organizowane przez samorządy – stosunkowo łatwe, bo produkt wystandaryzowany. Grupy organizowane przez Marszałków – dolnośląska – dostawa papieru – przetarg nie doszedł do skutku. Grupa z Wielkopolski, chyba najbardziej zaawansowana. En. elektryczna robiona przez nas im. Sami paliwo, z różnym skutkiem – Leszno ma drożej niż miało wcześniej. Poznań skorzystał. Problem z finansowaniem spółki – skąd finansować działalność bieżącą spółki? Małopolskie. Śląskie. Inicjatywy własne szpitali – Rzeszów robi grupowy zakup antybiotyków dla kilku szpitali z Podkarpacia. Próby firm zewnętrznych – Impel, Synergii Platform, Batna, Profitia i …. Do wykorzystania tu, lub w innym miejscu rysunek obrazujący, jaki wpływ na finansowanie systemu ochrony zdrowia ma brak grupowych zakupów. Niestety niewyraźny.

Nie potrafię wykorzystać tego rysunku, ale jest to potwierdzenie tego, że to funkcjonuje na zachodzie, i o ile to uszczupla budżet szpitala. Może przerobię to (jak będę miał czas), żeby było to czytelne i pokazywało, gdzie te pieniądze można znaleźć.

Jak to działa (KPSZW)? Idea KPSZW I etap – przystąpienie do Programu II etap – GZ, przygotowanie i prowadzenie postępowania - Uzgodnienia - treści SIWZ, formularza, wartości szacunkowej i wartości przeznaczonej na realizację zamówienia Ja bym jednak w kilku słowach przedstawił KPSZW, by pokazać, że w I Etapie można być biernym podglądaczem, a w II aktywnym uczestnikiem GZ. Do wykorzystania tu, albo Kolejność postępowania, albo Schemat Programu. Nie chcemy biernych podglądaczy, ale z doświadczenia wiemy, że nawet ci bierni nie wykorzystują takiego narzędzia jakim jest benchmarking, który jest możliwy w oparciu o posiadane przez nas wyniki, które możemy Uczestnikom Programu udostępnić. Nie sprzedajemy produktu. Zapraszamy szpitale do Programu, który wymaga aktywności od szpitala, a nie tylko oczekiwań, że będą niższe ceny. I tu bym przeszedł do naszych doświadczeń. Można by ten etap poprzedzić statystyką: ilość szpitali uczestników Programu, ilość postępowań, zawartych umów, oszczędności uzyskanych w poszczególnych GZ i ogółem. Lub doświadczenia ze współpracy teraz, a statystyka później.

Przekonanie, że … Jesteśmy specyficzni Mamy najlepsze ceny Mamy dobre ceny za jakość, którą sobie wypracowaliśmy Mamy sprawdzonych wykonawców 1. Można to zrozumieć, gdy mamy do czynienia ze szpitalem psychiatrycznym, długoterminowym. Ale nawet w tym przypadku, wszyscy kupują leki, rękawice medyczne itp. Asortyment. Mając w Programie ponad 90 szpitali, mamy możliwość odpowiedniego doboru szpitali do Grupy Zakupowej pod względem optymalizacji sukcesu dla członków Grupy 2. Jak pytamy, z kim się porównywali, to zwykle brak odpowiedzi. Czyli jest to tylko wewnętrzne przekonanie. Oferujemy możliwość dokonania takiego porównania. Większość, część woli zostać przy przekonaniach lub nie chce dokonać porównania obawiając się jego efektu. 3. Takim tłumaczeniem usprawiedliwiany jest fakt współpracy z konkretnym dostawcą. Brak próby weryfikacji, czy tak jest w rzeczywistości. Może za tę samą jakość można zapłacić mniej. Albo za te same pieniądze mieć ją na wyższym poziomie. 4. Temu przekonaniu towarzyszy zwykle obawa przed zmianą wykonawcy. Stary znany. Nowy nie znany, czyli mogą być problemy. Na podstawie przetargu na gazy medyczne widać, jak przekonania z pktu 2, 3 i 4 legły w gruzach, gdyż ceny szpitale miały wyższe od uzyskanych w GZ o 70%.

Oczekiwania szpitali Oczekiwania dyrekcji, zarządów Oczekiwania pracowników działów zamówień publicznych Obawy pracowników działów zamówień publicznych Podzieliłbym oczekiwania na dwa nurty: Oczekiwania dyrekcji, zarządów Oczekiwania pracowników działów zamówień publicznych Wydawałoby się, że powinny one być spójne. Z naszej praktyki współpracy ze szpitalami wynika, że w znacznej ilości przypadków tak nie jest. Zarządzający, przekonani do idei Programu, bo są i tacy, którzy oczekują, żebyśmy im udowodnili, że to się im opłaca. Albo, że uzyskają coś więcej, niż jeżeli wykonują to sami. Jeżeli są przekonani, że nie ponoszą większego ryzyka (a nawet go zmniejszają – możliwość regresu wobec Operatora) i mogą uzyskać korzyść, oraz płacą „od sukcesu”, zwykle zgadzają się na współpracę. Przed oczekiwaniami, omówić obawy: Przed ingerencją w dość zamknięty, specyficzny zakres obowiązków Przed swoistego rodzaju kontrolą, którą współpraca z SH może być. Zwykle, jest to zakres działania, który jest kontrolowany przez instytucje zewnętrzne, co ma miejsce rzadko. Jak wszystko działa bez problemów, jest przekonanie, że jest prawidłowo i zgodnie z przepisami ustawy Pzp. Z doświadzcenia wiemy, że nie zawsze tak jest. Przed możliwością zwolnienia, gdy całość lub większość zakresu przejmie firma zewnętrzna. Pracownicy oczekują, że wszystko będzie zrobione za nich, na zasadzie: szpital zlecił SH przeprowadzenie przetargu. Oczekują, żeby SH wiedziała o szpitali więcej, niż oni sami o nim wiedzą. Doświadczenia pokazują, że jest z tym różnie. Wykonawcy często wiedzą o szpitalu więcej, niż sami zamawiający. Że będą rozstrzygnięte wszystkie części zamówienia (pakiety). Że postępowanie będzie trwała tak samo krótko, jak w przypadku, gdy robią to sami. Żeby odpowiedzialność za postępowanie ponosił operator – zgodnie z ustawą Pzp, nie można tego dokonać. Żeby przetarg był na ich warunkach (SIWZ, opis przedmiotu i warunki tam zapisane – częstotliwość dostaw, czas dostawy, kary umowne, itp.

Oczekiwania wykonawcy Dostosowane do nich, np. ich sieci dystrybucji 2. Członkowie GZ mają podobny standing finansowy 3. Warunki w SIWZ nie będą restrykcyjne (terminy i czas dostawy, kary umowne) 4. Szpitale zrealizują całość zamówienia 1. Są gotowi dostarczać również do szpitali spoza swojej sieci, ale często rygorystyczne zapisy w SIWZ warunków dostaw, np. do określonej godziny, uniemożliwiają im to. Przykład Bialmedu (Białystok) w przetargu na płyny infuzyjne na teren, gdzie „króluje” Urtica. 2. Jeden z najważniejszych warunków uzyskania dobrej ceny na przetargu. Nie sprawdza się hipoteza, że duże szpitala mają dobre (niskie) ceny. Małe szpitale płacące terminowo (i szybko) maja lepsze ceny niż duże molochy. 3. Pracownicy dz. zam. publ. szpitali, w dobrej wierze tak „śrubują” oczekiwania (warunki zapisane w SIWZ), że wykonawcy nie przystępują do takich przetargów, albo kalkulują to ryzyko i wliczają je w cenę oferty. Np. kara umowna obliczana od całości zamówienia, a nie od niezrealizowanej jego części. 4. Wykonawcy widzą, że szpitala zamawiają więcej niż realizują, licząc na uzyskanie dobrej ceny. Problem szacowania wartości zamówienia. Może warto to oddzielnie omówić, bo to jeden z najczęstszych problemów.

Udział szpitali w SGZ 120 89 L.p. Nr w Programie Siedziba Udział w SGZ 5 Wołów 11 2 20 Warszawa 7 3 21 Sandomierz 4 16 Dębno 6 Oleśnica Września 48 Gdańsk 89 Ogółem: 120

Efektywność SGZ

Grupa zakupowa: Antybiotyki Przedmiot zamówienia Ilość szpitali w GZ Ilość ofert Oszczędność średnia dla GZ Antybiotyki 6 7 20,01%

Oszczędności szpitali GZ Antybiotyki Członek Grupy Zakupowej Oszczędność w % Szpital A 17,27 Szpital B 7,13 Szpital C 21,42 Szpital D 22,24 Szpital E 21,26 Szpital F 19,82

Grupa zakupowa: Gazy medyczne Przedmiot zamówienia Ilość szpitali Ilość ofert Oszczęd- ność średnia dla GZ Gazy medyczne 12 3 41,15%

Problemy 1. Umowa wg art. 66 Kc - oferta i jej przyjęcie 2. Akceptacja dokumentów na każdym etapie 3. Akceptacji funkcji pełnomocnictwa 4. Konieczność potwierdzania cen Najważniejsze: Sprawna komunikacja – szybka i fachowa 1. Szpitale oczekują druku umowy, bo są do tego przyzwyczajeni. 2. Narzekania, na ilość i częstotliwość uzgodnień, których podobno nie ma, gdy robią sami. 3. Obawy przed skorzystaniem z narzędzia, jakim jest pełnomocnictwo. 4. Problem z potwierdzaniem cen, a zwłaszcza w uzgadnianiu cen na przedmiot, który jest zamawiany przez szpital pierwszy raz.

KRAJOWY PROGRAM SZPITALNYCH ZAKUPÓW WSPÓLNYCH SUPRA HOLDING S.A. Wrocław, ul. Powstańców Śląskich 121/209 www.supraholding.pl KRAJOWY PROGRAM SZPITALNYCH ZAKUPÓW WSPÓLNYCH Dziękuję za uwagę Janusz Atłachowicz j.atlachowicz@supraholding.pl www.supraholding.pl