Raport po ocenie 360° - fragment

Tworzenie, integrowanie i organizowanie działań zespołu. Budowanie zespołów Tworzenie, integrowanie i organizowanie działań zespołu. WSKAŹNIKI DZIAŁANIA ROZWOJOWE Właściwy dobór pracowników/członków zespołu   Dobór do zespołu pracowników o odpowiednich kompetencjach i potencjale rozwojowym Jeśli chcesz rozwinąć ten aspekt kompetencji: Ustal listę kompetencji niezbędnych do realizowania zadań wykonywanych na określonych stanowiskach w Twoim zespole; Aby dobrze poznać silne i słabe strony zespołu regularnie diagnozuj kompetencje tworzących go pracowników; wyciągaj wnioski z oceny okresowej, AC/DC oraz innych audytów kompetencyjnych (np. testy, wywiady kompetencyjne); Badaj poziom kompetencji kandydatów na członków Twojego zespołu; zaproś do współpracy tych, którzy odpowiadają pożądanemu profilowi kompetencyjnemu oraz uzupełniają kompetencje posiadane przez zespół; Dobierając członków zespołu weź pod uwagę rolę, jaką będą w nim pełnili oraz potencjał rozwojowy, jakim dysponują (wielkość luk kompetencyjnych, nadkompetencję, motywację do rozwoju, zainteresowania i aspiracje zawodowe); Bierz udział w projektach mających na celu definiowanie wymagań stanowiskowych w Twoim zespole/dziale i firmie Inicjuj i bierz udział w projektach dotyczących przeprowadzania diagnozy kompetencji kandydatów do pełnienia określonych funkcji w organizacji; Poszerzaj wiedzę na temat systemów kompetencyjnych w zakresie tworzenia profili stanowiskowych oraz diagnozowania poziomu kompetencji u kandydatów na poszczególne funkcje/stanowiska; określaj wymogi kompetencyjne dla różnych obszarów biznesowych w organizacji. Jeśli jesteś menedżerem pracownika rozwijającego ten aspekt kompetencji: Udostępniaj pracownikowi informacje (lub wskazuj ich źródła) na temat wymogów kompetencyjnych dotyczących poszczególnych stanowisk w zarządzanym przez niego zespole; Pytaj o wyniki audytów kompetencyjnych przeprowadzanych wśród członków jego zespołu; nakłaniaj do formułowania na tej podstawie wniosków dotyczących mocnych i słabych stron zespołu oraz określania brakujących w nim kompetencji; Umożliwiaj udział pracownika w projektach mających na celu diagnozowanie poziomu kompetencji zespołów oraz kandydatów na określone funkcje/ stanowiska w organizacji; Umożliwiaj pracownikowi udział w projektach mających na celu zdefiniowanie profili kompetencyjnych dla poszczególnych stanowisk w zespole/ dziale/ firmie.

Pan Leszek Leszczyński Reakcja uczestnika na ocenę   Imię i Nazwisko Pan Leszek Leszczyński Reakcja uczestnika na ocenę Pan Leszek przyjął wyniki audytu, jako wartościową informację na swój temat. Jego postawa podczas rozmowy wskazywała na duże zainteresowanie podjęciem działań rozwojowych. Podsumowanie oceny W ocenie Pana Leszka na uwagę zasługuje fakt, iż w przeważającej liczbie badanych kompetencji On sam ocenił się znacznie poniżej ocen, jakie uzyskał od innych osób. Może to oznaczać, iż właściwą bazą dla dalszego rozwoju będzie tu udzielenie Panu Leszkowi wsparcia w budowaniu pewności siebie oraz podnoszeniu samooceny. Zmienne te mogą mieć, bowiem wpływ na budowanie autorytetu u innych oraz poziom funkcjonowania pracownika w tych obszarach zawodowych, w których znaczenie ma profesjonalny wizerunek, umiejętność motywowania, wywieranie wpływu na innych, generowanie rozwiązań, podejmowanie inicjatyw oraz podejmowanie decyzji. Na podstawie wyników audytu można stwierdzić, iż mocną stroną Pana Leszka jest identyfikacja z firmą, etyka działania, profesjonalizm, inwestowanie we własny rozwój oraz nastawienie na współpracę. Kierunek rozwoju Podczas spotkania Pan Leszek zwrócił uwagę na najniżej ocenione kompetencje: Wyróżniające się przywództwo oraz Budowanie zespołów i w tym obszarze chciałby skoncentrować swoje najbliższe działania rozwojowe. Pan Leszek wyraził zainteresowanie zbudowaniem planu rozwojowego w perspektywie półrocznej i rocznej. W pierwszej kolejności rozwojowi podlegałyby te aspekty wyżej wskazanych kompetencji, które Pan Leszek uzna w danym momencie za priorytetowe. W późniejszym okresie rozwijane byłyby kolejne z aspektów. Wskazanymi formami rozwoju powyższych kompetencji są: Mentoring/ praca z przełożonym – przygotowanie planu rozwoju, określenie wskaźników efektywności oraz sposobów monitorowania postępów, pomoc w nabywaniu oraz wdrażaniu nowych umiejętności, regularne wsparcie w postaci bieżącej informacji zwrotnej. Autorefleksja oraz powielanie dobrych praktyk; Szkolenia ukierunkowane na rozwoju wybranych aspektów w zakresie przywództwa oraz budowania zespołów; Coaching w zakresie budowania pewności siebie oraz autorytetu.