Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki T. 24 Więcej o procesach, cz. 2 Skala i zakres procesów w firmie wg P.F. Portera [26]. Działania podstawowe. Działania wspierające. Klasyczna klasyfikacja procesów w firmie. Określenia procesów. Strategie reengineeringu. Ograniczenia w firmie. Zasady reengineeringu według P. Grange [28]. Zasady reengineeringu według M. Hammera [14]. Co reengineering musi praktycznie? Fazy transformacji struktury firmy podczas wdrażania reengineeringu. Techniki usprawniania. Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki

Skala i zakres procesów wg Portera P.F. [26]. Infrastruktura firmy Działania wspierające Zarządzanie „zasobami ludzkimi” Rozwój technologiczny Zaopatrzenie Logistyka skierowana do wewnątrz Czynności operacyjne Logistyka skierowana na zewnątrz Marketing i sprzedaż Obsługa Działania podstawowe Wewnętrzny łańcuch wartości Marże zysku Rys. 24 - 1 Skala i zakres procesów firmy. Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki

Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki Działania podstawowe. - Logistyka skierowana do wewnątrz. Czynności związane z pozyskiwaniem, przechowywaniem i dystrybucją zasobów produkcyjnych (zarządzanie materiałami, kontrola zasobów, wykorzystanie magazynu, kontakty z dostawcami, ... ). - Czynności operacyjne. Czynności produkcyjne tworzące produkt (obróbka, montaż, testowanie, pakowanie produktu). - Logistyka skierowana na zewnątrz. Czynności podejmowane w celu magazynowania i dystrybucji produktu. - Marketing i sprzedaż. Czynności zachęcające do zakupu (reklama, sprzedaż, ustalanie ceny, polityka sprzedaży, promocje, ... ). - Obsługa. Czynności zapewniające utrzymanie wartości produktu (instalacja, naprawa, części zamienne, szkolenia, ... ). Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki

Działania wspierające. - Zaopatrzenie. Zakup środków produkcji. - Rozwój technologiczny. Pomieszczenia, maszyny, komputery i telekomunikacja, ... . - Zasoby ludzkie. Rekrutacje, szkolenia, motywowanie, płaca, ... - Infrastruktura. Zarządzanie ogólne, finanse, planowanie, zapewnienie jakości. Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki

Klasyczna klasyfikacja procesów w firmie. Procesy strategiczne Procesy operacyjne Procesy pomocnicze Rys. 24 - 2. Podział procesów w firmie. Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki

Określenia dotyczące klasyfikacji . - Procesy strategiczne. Umożliwiają firmie planowanie i przyszły rozwój (planowanie strategiczne, rozwój produktu / usług, opracowywanie rozwoju nowych procesów, ... ). - Procesy operacyjne. Umożliwiają firmie codzienną egzystencję („zdobywanie” klienta, zaspokajanie jego potrzeb, obsługa klienta, ... ). - Procesy pomocnicze. Zapewniają realizację procesów strategicznych i operacyjnych (zarządzanie zasobami ludzkimi, obsługa i zarządzanie systemami informacyjnymi, ... ). Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki

Strategie reengineeringu. - Intensyfikacji (intensification). Polega na ustaleniu, które procesy firmy są jej najmocniejszą stroną a następnie, podjęciu prób ich usprawniania. - Przedłużenia (extension). Polega na wykorzystaniu najlepszych procesów firmy w celu opanowania nowych rynków. - Uzupełnienia (argumentation). Polega na zsynchronizowaniu własnego procesu i procesu klienta, celem podniesienia wartości produktu czy usługi. - Przekształcenia (conversion). Wiele firm posiada całe grupy znakomitych procesów, które spełniają jedynie funkcje wspomagającą i służą wyłącznie potrzebom wewnętrznym. - Dywersyfikacji (diversification). Polega na tworzeniu nowych procesów w firmie celu stworzenia nowych produktów lub usług. - ... Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki

Ograniczenia występujące w firmach. - Firma ma „za mało” zasobów finansowych, osobowych, rzeczowych, czasowych oraz danych, informacji wiedzy i mądrości. - Zarządy na ogół cechuje oportunizm !!! - Kadra nie potrafi pracować w zespołach (ludzi nie cechuje multidyscyplinarność, samoorganizacja, samokierowanie). - W strukturach zadaniowych brak efektu synergii. Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki

Zasady reengineeringu według P. Grange [28]. - Potrzeby klienta są punktem wyjścia. - Procesy w firmie trzeba zidentyfikować, przeanalizować i zoptymalizować. - Należy pamiętać o ograniczeniach. - Trzeba myśleć inaczej (raczej wynikowo niż zadaniowo). Nie pytaj: „jak to działa ?”. Pytaj: „czemu to służy?”. Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki

Zasady reengineeringu według M. Hammera [14]. - Musi być określony WŁAŚCICIEL procesu: = koncentracja odpowiedzialności, = ogarniecie całego procesu. - Właściciel procesu = organizator procesu. - Bieżąca koordynacja procesów równoległych. - Podejmowanie decyzji w miejscu zachodzenia procesu: = spłaszczenie struktur, = redukcja liczby stanowisk kierowniczych, = większa autonomia pracowników. - Centralny i ogólnie dostępny bank danych. Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki

Co reengineering powinien w praktyce ? - Znacznie uprościć pracę, eliminując jednocześnie „wąskie gardła”. - Wyeliminować lub zminimalizować, poprzez konsolidację funkcji, prace biurowe; znieść ograniczenia podziału pracy. - Doprowadzić do transformacji struktury organizacyjnej firmy: pracownicy „styku” z klientem otrzymają uprawnienia i narzędzia do podejmowania decyzji na miejscu (spłaszczenie hierarchii). Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki

Fazy transformacji struktury firmy podczas wdrażania reengineeringu. I. Organizacja funkcjonalna II. Organizacja funkcjonalna ze zident. procesami III. Organizacja procesowa podziałem funkcjonalnym. IV. Organizacja procesowa Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki

Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki Technika usprawniania ESIA (Eliminate, Simplify, Integrate, Automate - Wyeliminuj, Uprość, Zintegruj, Zautomatyzuj) WYELIMINOWANIE UPROSZCZENIE ZINTEGROWANIE AUTOMATYZACJA - Nadprodukcja - Formularze - Zadania - Czynniki brudne - Czas oczekiwania - Procedury - Zespoły - Czynności trudne - Transport - Przekaz - Klienci - Czynności - Tok realizacji informacji - Dostawcy niebezpieczne - Zapasy - Technologie - Czynności nudne - Wady / Braki - Problemy - Zbieranie danych - Duble płynności - Przekazywanie - Zmiany - Procesy danych formatu - Analiza danych - Uzgodnienia wewnątrz firmy Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki

Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki Pytania kontrolne. 1. Omów model P.F. Portera, ilustrujący skalę i zakres procesów w firmie . 2. Przedstaw dwie główne ( z wielu istniejących) strategie reengineeringu. 3. Określ trzy główne ograniczenia występujące w firmach. 4. Podaj trzy główne zasady reengineeringu według M. Hammera . 5. Przedstaw istotę techniki reengineeringu ESIA (Eliminate, Simplify, Integrate, Automate). Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki