ip4inno Moduł 4E Warsztaty Inhalator ze szczepionką Open Innovation w partnerstwie publiczno-prywatnym Miejsce i data Nazwisko prelegenta 1

Fundatorami ip4inno są: Komisja Europejska, DG ds. Przedsiębiorstw i Przemysłu Europejski Urząd Patentowy 19 partnerów konsorcjum pierwszego projektu ip4inno Niniejszy moduł opracowali i zaktualizowali: Benjamin Gibert i Roya Ghafele przy finansowaniu Komisji i EPO Należy wspomnieć fakt, że KE i EPO są jedynymi fundatorami bieżącego działania. Dla informacji, partnerami projektu (2007-2008) byli: Europejski Urząd Patentowy Węgierski Urząd Patentowy Portugalski Urząd Patentów i Znaków Towarowych Fińska Narodowa Izba Patentów i Rejestracji Hiszpański Urząd Patentowy INPI, Francja Państwowy Urząd Własności Intelektualnej Chorwacji Turecki Urząd Patentowy Duński Urząd Patentowy Europejska Sieć Ośrodków Biznesu i Innowacji CRP Henri Tudor, Luksemburg FUNDITEC, Hiszpania IWT - Flandria Fraunhofer TEG IEEPI, Strasburg METU - Technopolis, Turcja Fundación EOI, Hiszpania Universidad Politécnica de Madrid University of Alicante 2

Wyłączenie odpowiedzialności! Niniejsze materiały szkoleniowe dotyczą własności intelektualnej i strategii biznesowych wyłącznie w ujęciu ogólnym. Niniejsze materiały szkoleniowe nie powinny służyć jako podstawa do podejmowania konkretnych decyzji biznesowych lub prawnych. Zaleca się uzyskanie dostosowanej do okoliczności, profesjonalnej porady. Potrzeba dodania takiego zapisu jest oczywista. Szkoleniowiec może wprowadzić humorystyczny akcent, mówiąc: „Celem niniejszego seminarium nie jest przekształcenie kogokolwiek w eksperta ds. własności intelektualnej. Nie szkolimy Państwa na rzeczników patentowych! Proszę raczej odczytywać ten kurs jako „pierwszą pomoc w dziedzinie własności intelektualnej”. A jaki jest cel pierwszej pomocy? - „Na tyle długo utrzymywać pacjenta przy życiu, by zdążyła przybyć profesjonalna pomoc”. Właśnie to chcemy osiągnąć za pomocą niniejszego kursu. Chcemy byście Państwo służyli pomocną dłonią w zakresie własności intelektualnej. Mamy nadzieję, że gdy klienci zwrócą się do Państwa z prośbą o wsparcie w kwestii biznesowej, będą się Państwo na tyle dobrze orientować w kwestiach własności intelektualnej, że wykryją problemy lub możliwości, które umknęły uwadze klienta, by zapobiec pogorszeniu się sytuacji i skierować klienta do właściwego radcy prawnego. 3

Państwa zadanie to: Zidentyfikować potencjalne przeszkody na drodze do współpracy z Państwa perspektywy Wypisać relatywne mocne i słabe strony Państwa organizacji pod względem badań i rozwoju Opisać sposoby ochrony własności intelektualnej grupy wprocesie negocjacji i współpracy Zidentyfikować dostępne narzędzia stymulacji i zarządzania przyszłymi projektami współpracy Niniejszy slajd określa cele dyskusji grupowej. Należy podkreślić, że istnieją trzy grupy (mała firma, Big Pharma i uniwersytet) i jest to czynione w celu przybliżenia sytuacji jak najbardziej do rzeczywistej, gdzie aukcje wielostronne zdarzają się często. Choć prelegent zdecydowanie może zachęcić grupę do rozważenia różnic w negocjacjach między Big Pharma i małą firmą, celem warsztatów jest przyjrzenie się różnicom między podmiotami prywatnymi i publicznymi. W związku z tym nacisk należy położyć na ogólne korzyści/ bariery w sektorze prywatnym i publicznym (a nie szczegółowe różnice między dużymi i małymi podmiotami prywatnymi). Proszę odczytać wszystkie zadania i poprosić grupę o przygotowanie odpowiedzi w czasie dyskusji grupowej, zgodnie z podanym formatem. Przed rozpoczęciem dyskusji, proszę przejść do następnego slajdu. 4

Partnerstwa publiczno-prywatne Przezwyciężenie dychotomii publiczno-prywatnej Porozumienia w sprawie transferu technologii jako struktura zarządzania Kontraktualizacja transakcji Ustanawianie wspólnej własności Proszę wykorzystać slajd przed rozpoczęciem dyskusji, by szybko podsumować niektóre kwestie, które słuchacze powinni rozważyć. Niniejsze punkty powinny pomóc w pokierowaniu dyskusją grupy. Gdy słuchacze będą ze sobą dyskutować, slajd powinien być widoczny. Należy podkreślić, że słuchacze nie muszą określić szczegółowo narzędzi, jakimi by się posłużyli. Mają jedynie przedstawić możliwe strategie. „Przezwyciężenie dychotomii publiczno-prywatnej”: należy przypomnieć słuchaczom, że dychotomia w sektorze publiczno-prywatnym jest bardzo uproszczona i zastosowana dla celów analitycznych. Sfera publiczna i prywatna nie powinny być postrzegane jako wykluczające się nawzajem, lecz jako przydatne rozróżnienie, które pozwala na zrozumienie różnych praktyk organizacyjnych. „Porozumienia w sprawie transferu technologii”: należy podkreślić znaczenie pojmowania porozumień w sprawie własności intelektualnej jako sposobu tworzenia i utrzymywania hybrydowych struktur zarządzania, które pozwalają partnerom publicznym i prywatnym na generowanie większych zysków z badań i rozwoju produktu. Dobrze skonstruowane porozumienia mogą okazać się kluczowe dla wyjaśnienia silnych relacji zawodowych. „Kontraktualizacja transakcji”: w ten sam sposób, jak w przypadku porozumień w sprawie transferu technologii, proszę przypomnieć słuchaczom znaczenie sporządzania umów w odniesieniu do wszystkich aspektów współpracy. Wykorzystanie umów pozwala na dokładne określenie relacji zawodowych oraz zarządzanie oczekiwaniami partnerów. „Ustanawianie wspólnej własności”: znów sprawa dotyczy zarządzania oczekiwaniami oraz wyjaśniania dystrybucji rezultatów. Jest to szczególnie istotne na etapie współpracy partnerów publicznych i prywatnych (którzy mogą mieć zupełnie odmienne cele, metody i zapatrywania, jeśli chodzi o korzystanie z omawianej własności intelektualnej). Po przedstawieniu tych uwag należy dać słuchaczom dziesięć minut na dyskusję trzech grup oraz przypomnieć o przygotowaniu odpowiedzi według przedstawionych zadań. W celu jeszcze lepszego przypomnienia, proszę wykorzystać ten czas na spisanie 4 zadań (z poprzedniego slajdu) na tablicy/ kartkach. Pozwoli to na zorganizowanie odpowiedzi poprzez wypisanie ich pod właściwymi nagłówkami na kolejnym etapie warsztatów. Po upłynięciu dziesięciu minut przewidzianych na dyskusję, proszę przejść do kolejnego slajdu. 5

Potencjalne bariery na drodze do współpracy Odpowiedzi Proszę poprosić słuchaczy o odpowiedzi dotyczące „Określenia potencjalnych barier na drodze do współpracy z perspektywy grupy”. Proszę wypisać właściwe odpowiedzi na tablicy pod hasłem „Jakie są potencjalne bariery na drodze do współpracy z punktu widzenia grupy?” (proszę umieścić odpowiedzi odpowiednio pod nagłówkami „prywatny” (big pharma i mała firma) oraz „publiczny”). Słuchacze najprawdopodobniej wspomną o „utrzymaniu własności intelektualnej”, a może nawet o „różnicach organizacyjnych”. Proszę zachęcić do aktywnego udziału przed przejściem do następnego slajdu. 6

Potencjalne bariery na drodze do współpracy Bariery po stronie uniwersytetu: Obawy dotyczące zawłaszczenia szczepionek Wydajna technologia i transfer know-how Struktura organizacyjna nastawiona na badania Bariery po stronie przemysłu: Obawy dotyczące zawłaszczenia inhalatora Struktura organizacyjna nastawiona na rozwój Druga strona Ten slajd odpowiada na zadanie „Jakie są potencjalne bariery na drodze do współpracy z punktu widzenia grupy?” Po uzyskaniu odpowiedzi, krótko podsumowujemy te kluczowe kwestie. Nie należy się skupiać na niniejszym slajdzie. Stanowi on jedynie wprowadzenie do dyskusji na temat różnorodnych opcji pozwalających na przezwyciężenie tych ograniczeń. Bariery po stronie uniwersytetu: „Obawy dotyczące zawłaszczenia szczepionek” – zespół badawczy w Szwecji poświęcił sporo czasu i zasobów na opracowanie szczepionki. Potrzebuje on inhalatora i uznaje fakt, że musi podzielić się niektórymi informacjami dotyczącymi produktu, musi mieć pewność, że właściwe dane farmaceutyczne nie zostaną zawłaszczone przez współpracującą firmę. „Wydajna technologia i transfer know-how” – zespół uniwersytecki już opracował produkt w stopniu, w jakim jest niemal gotowy do dystrybucji (jedynie brakuje mu mechanizmu dozującego). Zespół nie chce angażować się w bezsensowne powielanie starań poprzez wyjaśnianie firmie farmaceutycznej procesu chemicznego, który zachodzi w szczepionce. „Struktura organizacyjna nastawiona na badania” – zespół uniwersytecki jest zespołem badawczym. Może go motywować pragnienie opublikowania swojej pracy, zyskania sławy w kręgach akademickich oraz zapewnienie korzyści medycznych osobom potrzebującym. Wielu akademików ulega myśleniu o koniczności ogłoszenia prac naukowych, jednak powstrzymywać ich może pragnienie opatentowania swojego odkrycia przed opublikowaniem wyników badań. Patentowanie przed opublikowaniem pozwala im na faktyczne zapewnienie korzyści medycznym osobom potrzebującym, jeśli zachowają prawa własności (spełniający tym samym inne pragnienie). Podczas gdy pojęcie zachowania tajemnicy handlowej jest często sprzeczne z celami badaczy, kierować się będą pragnieniem odzyskania kontroli nad własnymi innowacjami (które najprawdopodobniej stracą z chwilą publikacji). Będą również pragnęli zachować własność szczepionki, ponieważ wiele instytucji badawczych jest ocenianych pod względem posiadanych patentów. Podczas gdy będą wykazywać dużą biegłość w zakresie aspektów technicznych szczepionki oraz badań naukowych, którymi jest objęta, nie jest im znana specyfika rozwoju produktu, marketingu i dystrybucji. Zespół ds. marketingu musi wyjaśnić potencjalne bariery i kroki, jednocześnie nie zarzucając ich szczegółami i nie odstręczając ich. Bariery po stronie przemysłu: „Obawy dotyczące zawłaszczenia inhalatora” – druga strona problemu zespołu badawczego. Firma poświęciła czas/ środki na rozwijanie inhalatora (procedura patentowa w toku) i nie chce, by uniwersytet tak po prostu zawłaszczył sobie jej technologię. „Wydajna technologia i transfer know-how” – również druga strona problemu zespołu badawczego. Aby rozwijanie produktu było wydajne, w interesie firmy leży wyjaśnienie procesu uniwersytetowi, nie marnując zbyt wiele czasu na wyjaśnianie kwestii, których zespół badawczy nie musi znać. „Struktura organizacyjna nastawiona na rozwój” – zespół ds. marketingu posiada doświadczenie w nadzorowaniu rozwoju, produkcji, marketingu i dystrybucji produktów. Może nie być wyczulony, a nawet świadomy niektórych kwestii dotyczących zespołu badawczego. Zachowanie tajemnicy do czasu objęcia własności intelektualnej odpowiednią ochroną oraz szybkie przejście do komercjalizacji stanowić będą ich główne problemy. Mogą również nie być przyzwyczajeni do omawiania i zarządzania projektami wraz z badaczami akademickimi. 7

Relatywne mocne i słabe strony Odpowiedzi Proszę poprosić słuchaczy o udzielenie odpowiedzi na pytanie „Jakie są relatywne mocne i słabe strony organizacji pod względem badań i rozwoju?”. Proszę wypisać właściwe odpowiedzi na tablicy pod nagłówkiem „Jakie są relatywne mocne i słabe strony organizacji pod względem badań i rozwoju” (proszę ułożyć odpowiedzi według nagłówków „rozwój” (big pharma i mała firma) i „badanie”). Mogą pojawić się różne mocne strony, które odróżniać będą big pharma (np. istniejące węzły dystrybucji, ekonomia skali, reputacja) od małej firmy (np. osobiste podejście, obsługa klientów, specjalizacja w obrębie rynku afrykańskiego). Choć nie są to elementy konieczne dla zrozumienia różnych mocnych stron sektora publicznego i prywatnego, odegrają rolę w negocjacjach wielostronnych. W związku z tym należy je uwzględnić. Po zebraniu odpowiedzi należy przejść do następnego slajdu. 8

Relatywne mocne i słabe strony Zespół badawczy sektora uniwersytetów publicznych: Organizacja nastawiona na badania Zespół zarządzający sektora prywatnego: Organizacja nastawiona na rozwój produktu Big Pharma a mała firma: Ekonomia skali Reputacja Niniejszy slajd dotyczy zadania „Jakie są relatywne mocne i słabe strony organizacji pod względem badań i rozwoju?”. Po zebraniu odpowiedzi, proszę pokrótce wyjaśnić te punkty. Rozróżnienie z poprzedniej sekcji na kulturę organizacyjną nastawioną na rozwój i badanie zasadniczo określa relatywne mocne i słabe strony każdej ze stron projektu współpracy. Mocne i słabe strony dotyczące uniwersytetu: „Organizacja nastawiona na badania” – zespół uniwersytecki do grupa badawcza. Są to eksperci farmaceutyczni, którzy rozumieją szczepionkę i to, jak działa. Podczas gdy będą wykazywać dużą biegłość w zakresie aspektów technicznych szczepionki oraz badań naukowych, którymi jest objęta, nie jest im znana specyfika rozwoju produktu, marketingu i dystrybucji. Podczas negocjowania projektów współpracy z partnerami prywatnymi łatwo można ich przytłoczyć informacjami dotyczącymi dystrybucji i potencjału rynku, co pociąga za sobą ryzyko odstręczenia ich. Mocne i słabe strony dotyczące przemysłu: „Organizacja nastawiona na rozwój produktu” – Prywatna firma posiada doświadczenie w nadzorze rozwoju, produkcji, marketingu i dystrybucji produktu. Może nie być wyczulony, a nawet świadomy niektórych kwestii dotyczących zespołu badawczego. Zachowanie tajemnicy do czasu objęcia własności intelektualnej odpowiednią ochroną oraz szybkie przejście do komercjalizacji stanowić będą ich główne problemy. Mogą również nie być przyzwyczajeni do omawiania i zarządzania projektami wraz z badaczami akademickimi. Będą się posługiwać językiem biznesu i podkreślać kwestie finansowe/ dystrybucyjne, które dla badaczy mogą nie być dostępne, a wręcz mogą być nieistotne, lecz które odgrywają kluczową rolę w określaniu sukcesu produktu. Różnice między Big Pharma a małą firmą: Firma big pharma skorzysta na ekonomii skali, która zazwyczaj pozwala takiej firmie na wycenę swoich usług w sposób bardziej konkurencyjny niż mali konkurenci. Firma ta skorzysta na istniejących węzłach dystrybucji i reputacji zdobytej dzięki wcześniejszemu doświadczeniu w różnorodnych dziedzinach farmaceutycznych. Będzie jednak odbierana przez zespół badawczy jako bardzo bezosobowa, a wręcz zespół będzie czuł do niej niechęć ze względu na jej potencjalne dawne wykroczenia i złą prasę, która często łączona jest z dużymi firmami farmaceutycznymi. Mała firma prywatna zachowuje pewną przewagę, pomimo braku możliwości korzystania z ekonomii skali czy reputacji. Chodzi o fakt, że firma ta nawiązała już kontakty dystrybucyjne na rynku afrykańskim (kluczowy punkt sprzedaży). Ponadto firma najprawdopodobniej zapewni indywidualne podejście i wyższą jakość obsługi klienta niż duża firma farmaceutyczna, która będzie posiadać zdecydowanie większą liczbę klientów, rynków i kontaktów roboczych. Należy doceniać znaczenie tego faktu dla organizacji nastawionych na rozwój. 9

Zarządzanie współpracą Odpowiedzi Proszę poprosić słuchaczy o odczytanie odpowiedzi na pytanie „Jakimi sposobami można chronić własność intelektualną grupy podczas negocjacji i w procesie współpracy?”. Proszę wypisać prawidłowe odpowiedzi na tablicy pod nagłówkiem Jakimi sposobami można chronić własność intelektualną grupy podczas negocjacji i w procesie współpracy? Celem tej sesji jest strategiczny przegląd tych narzędzi, a nie przedstawienie szczegółów formalnych. W związku z tym rozmowa może być ogólna, bez wchodzenia w szczegóły i właśnie to jest zalecane. Na przykład nie należy rozpoczynać dyskusji na temat różnych formatów i możliwych postanowień umowy o zachowaniu poufności. Jeśli któryś z słuchaczy zapyta o szczegóły, proszę wyjaśnić konieczność zachowania ogólnego poziomu dyskusji, by przedstawić możliwie jak najbardziej ogólny zarys oraz odesłać zainteresowanych do informacji przedstawionych w module 4E, gdzie znajdują się szczegółowe dane. Potencjalne odpowiedzi mogą być następujące: „gromadzenie informacji”, „umowy o zachowaniu poufności”, „wyjaśnienie wspólnej własności”, „podział kosztów zachowania własności intelektualnej”. Odpowiedzi mogą wręcz przytaczać określone modele współpracy (np. Lambert i unicANR). Proszę starać się zachęcić do udziału wszystkie grupy (nie należy pozwalać, by jedna udzieliła wszystkich odpowiedzi). Przed przejściem do kolejnego slajdu, proszę zapisać odpowiedzi, ponieważ podlegać będą dalszej dyskusji. Jeśli na tablicy zapisane zostaną odpowiedzi, które nie pojawiają się na następnym slajdzie, proszę je omówić z grupą, aby wszyscy uczestnicy angażowali się w warsztaty i byli w nie włączeni. 10

Zarządzanie współpracą (1) Gromadzenie informacji Umowy o zachowaniu poufności Umowy w sprawie transferu technologii Dwa kolejne slajdy wiążą się z zadaniem zatytułowanym „Jakimi sposobami można chronić własność intelektualną grupy podczas negocjacji i w procesie współpracy?”. Proszę podkreślić, że nie jest to lista zamknięta (może to się stać tym bardziej oczywiste, gdy uczestnicy zastanawiać się będą nad narzędziami, które nie zostały w tym miejscu uwzględnione). W takim przypadku proszę uznać propozycję jako narzędzie, które w tym miejscu nie może zostać szerzej mówione. Na kolejnym slajdzie przedstawiono więcej możliwości. Gromadzenie informacji: Omawiana technologia oraz korzyści wnoszone przez obie strony partnerstwa są w tym przypadku bardzo specyficzne. Podczas gdy w odniesieniu do wytwarzania inhalatorów i szczepionek w grę wchodzić będzie wiele patentów, zakłada się, że oba zastosowania charakteryzują się na tyle odpowiednią jakością, że nie powinna ona być powodem do zmartwień. W przeciwnym razie można byłoby wykorzystać różnorodne techniki, typu mapowanie patentów, techniki wizualizacji i oceny. Jednak firma prywatna powinna zaangażować się w gromadzenie informacji dotyczących produkcji szczepionki (koszt materiałów koniecznych do wyprodukowania szczepionki, koszty produkcji, jeśli chodzi o zasoby/czas pracy itd.) oraz zasięgu geograficznego ochrony (istotnego dla działań związanych z marketingiem i dystrybucją). Jeszcze ważniejsze w kontekście współpracy jest to, że firma powinna określić liderów zespołu badawczego, którzy pełniliby rolę kanałów negocjacji. Może to nie być do końca jasne (nawet dla samego zespołu badawczego), dlatego ważne jest określenie i dbanie o kanały komunikacji w celu uniknięcia nieporozumień. Firma będzie również chciała dokumentować każdy etap procesu oraz własny wkład, ponieważ w przypadku jakichkolwiek sporów, które mogą zaistnieć między stronami, potrzebne będą namacalne dowody. Nie jest to przejawem braku uczciwości, ale zwykłą ochroną firmy na wypadek problemów. Umowy o zachowaniu poufności: Choć często stanowią one element umów w sprawie transferu technologii, są one istotne i zasługują na oddzielną wzmiankę. Procedura patentowa w przypadku obu produktów (szczepionki i inhalatora) jest w toku. Obie strony potrzebują zapewnienia, że ich wkład w partnerstwo nie zostanie przywłaszczony i wykorzystany przez drugą stronę. Jest to szczególnie ważne, gdy nadal trwa etap wielostronnej aukcji w zakresie partnerstwa. Sporządzenie bardzo szczegółowych umów o zachowaniu poufności, wiążących oba zespoły w zakresie zachowania poufności, pozwala o to zadbać. Takie umowy powinny zakazywać ujawniania, nieupoważnionego przekazywania oraz nadużywania wrażliwych informacji, określonych przez obie strony. Umowy formalne zapewnią również obu stronom możliwość otwartej współpracy bez obawy o niedotrzymanie obietnicy. Im bardziej szczegółowe będą umowy w kwestii tego, co musi pozostać poufne (związki szczepionki, proces syntezy, wszelkie szczegóły techniczne dotyczące mechanizmów inhalatora itd.), tym lepiej chronieni będą partnerzy. Istotne jest również uwzględnienie szczegółów dotyczących skutków prawnych dla obu stron w przypadku naruszenia postanowień umowy. Umowy w sprawie transferu technologii: Szczegółowe umowy w sprawie transferu technologii stanowić będą istotny mechanizm, który zapewni obu stronom możliwość połączenia i efektywnego zarządzania posiadaną wiedzą. Podczas gdy firmy nie będą musiały przedstawiać szczegółowych informacji na temat marketingu i dystrybucji produktów na początkowych etapach, będą musiały przedstawić zespołowi badawczemu informacje dotyczące inhalatora i zasięgu na rynku afrykańskim. Zadaniem uniwersyteckiego zespołu badawczego powinna stać się odpowiedzialność za wprowadzenie szczepionki do inhalatora, w związku z czym będzie on potrzebował szerokiego dostępu do projektu produktu. Co ważniejsze, transfer „know- how” między przemysłem a uniwersyteckimi wydziałami badawczymi w zakresie tworzenia tej szczepionki przyjmowanej za pomocą inhalatora będzie kluczowy dla sukcesu projektu. Dostępne kanały transferu „know-how” powinny zostać określone w umowie w sprawie transferu technologii. „Wspólne posiadanie własności intelektualnej”: Umożliwienie zespołowi badawczemu zachowania własności szczepionki, a następnie udzielenia firmie licencji na tę szczepionkę (z klauzulami umożliwiającymi podlicencjonowanie kolejnym producentom/ dystrybutorom, o ile zaistnieje taka potrzeba) pozwoli pokonać pewne obawy po stronie uniwersytetu, które umówione zostaną w ramach „potencjalnych barier”. Trzeba przygotować umowy, które będą wyraźnie stwierdzały, do kogo należy zastana i wytworzona własność intelektualna tego projektu. Nie powinny również pozostawiać wątpliwości w kwestii warunków udzielania licencji oraz procentu własności obu stron. Kluczowe znaczenie ma to, do kogo należy własność intelektualna oraz jaki to ma związek z podmiotem odpowiedzialnym za realizację i ponoszenie kosztów związanych z procesami o naruszenie. Kwestia ta musi być doskonale zrozumiała dla obu stron. Ponieważ Państwa firma działa w Niemczech, a zespół badawczy pracuje w Szwecji, obowiązywać będą różne prawa dotyczące wspólnego posiadania własności intelektualnej. Wyjaśnienie zapisów umowy przez strony to najlepszy sposób na uniknięcie nieporozumień oraz zapewnienie dobrych relacji zawodowych. „Utrzymanie IP i podział kosztów produkcji; podział kosztów”: Ważne jest określenie w umowie tego, jak dzielone będą zyski z projektów współpracy oraz, kto odpowiada za ponoszenie kosztów utrzymania IP (np. zgłoszenia patentowe w różnych jurysdykcjach, utrzymanie patentu, koszty egzekwowania w przypadku naruszenia) oraz za koszty produkcji. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że zespół badawczy nie będzie świadomy rzeczywistych kosztów i aktywów uzupełniających na potrzeby wprowadzenia na rynek inhalatora ze szczepionką w rozwijającym się świecie (czyli podstawowego rynku docelowego ze względu na korzyści związane z mechanizmem podawania). Przedstawienie zespołowi tego zagadnienia w sposób przystępny pozwoli wyjaśnić, czym jest uczciwa dystrybucja własności IP, jeśli chodzi o proporcjonalny podział dochodu z produktu. „Kwestie logistyczne”: chodzi zwyczajnie o wszelkie inne pojawiające się problemy, np. co się stanie, gdy dojdzie do zmiany własności w firmie lub zmiany na stanowisku dyrektorskim w laboratorium badawczym; co się stanie, gdy któryś z partnerów naruszy umowę, zbankrutuje lub straci finansowanie. Ponieważ współpraca obejmuje oddzielne państwa europejskie, należy dokładnie wyjaśnić geograficzną lokalizację rozstrzygania sporów oraz jurysdykcję prawną, której podlega umowa. Należy podkreślić, że przejrzystość komunikacji między stronami jest kluczowa na wszystkich etapach tych procesów na potrzeby stymulacji dalszej współpracy i tworzenia silnego partnerstwa zawodowego. 11

Zarządzanie współpracą (2) Wspólna własność IP Utrzymanie IP i podział kosztów produkcji; podział zysku Kwestie logistyczne Proszę podkreślić, że niniejsza lista nie jest zamknięta, a następnie opisać poniższe narzędzia. „Wspólna własność IP”: Umożliwienie zespołowi badawczemu na zachowanie własności szczepionki, a następnie udzielenie na nią licencji firmie (z zastosowaniem klauzul zabraniających podlicencjonowania kolejnym producentom/ dystrybutorom) pozwoli przezwyciężyć pewne obawy po stronie uniwersytetu, które zostały omówione w „potencjalnych barierach”. Zabronienie udzielania licencji podwykonawcom stanowi dla zespołu uniwersyteckiego zapewnienie, że mała firma nie udzieli po prostu dalszej licencji innym firmom lub big pharma i całkowicie zaleje rynek własnymi układami. Dzięki jednoznacznym umowom wyjaśniającym procedury płatności należności uniwersytet nie zostanie usunięty ze strumieni dochodu w wyniku umów licencyjnych. Należy sporządzić umowy wyraźnie stwierdzające, do kogo należy zastana i wytworzona własność intelektualna tego projektu. Nie powinny również pozostawiać wątpliwości w kwestii warunków udzielania licencji oraz procentu własności obu stron. Kluczowe znaczenie ma to, do kogo należy własność intelektualna oraz jaki to ma związek z podmiotem odpowiedzialnym za realizację i ponoszenie kosztów związanych z procesami o naruszenie. Kwestia ta musi być doskonale zrozumiała dla obu stron. Ponieważ mała firma działa w Niemczech, a zespół badawczy pracuje w Szwecji, natomiast big pharma funkcjonuje na skalę globalną, obowiązywać będą różne prawa dotyczące wspólnego posiadania własności intelektualnej. Wyjaśnienie zapisów umowy przez obie strony to najlepszy sposób na uniknięcie nieporozumień oraz zapewnienie dobrych relacji zawodowych. „Utrzymanie IP i podział kosztów produkcji; podział kosztów”: Ważne jest określenie w umowie tego, jak dzielone będą zyski z projektów współpracy oraz, kto odpowiada za ponoszenie kosztów utrzymania IP (np. zgłoszenia patentowe w różnych jurysdykcjach, utrzymanie patentu, koszty egzekwowania w przypadku naruszenia) oraz za koszty produkcji. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że zespół badawczy nie będzie świadomy rzeczywistych kosztów i aktywów uzupełniających na potrzeby wprowadzenia na rynek inhalatora ze szczepionką w rozwijającym się świecie (czyli podstawowego rynku docelowego ze względu na korzyści związane z mechanizmem podawania). Przedstawienie zespołowi tego zagadnienia w sposób przystępny pozwoli wyjaśnić, czym jest uczciwa dystrybucja własności IP, jeśli chodzi o proporcjonalny podział dochodu z produktu. „Kwestie logistyczne”: chodzi zwyczajnie o wszelkie inne pojawiające się problemy, np. co się stanie, gdy dojdzie do zmiany własności w firmie lub zmiany na stanowisku dyrektorskim w laboratorium badawczym; co się stanie, gdy któryś z partnerów naruszy umowę, zbankrutuje lub straci finansowanie. Ponieważ współpraca obejmuje oddzielne państwa europejskie, należy dokładnie wyjaśnić geograficzną lokalizację rozstrzygania sporów oraz jurysdykcję prawną, której podlega umowa. 12

Zachęty do dalszej współpracy Odpowiedzi Przed przygotowaniem zestawienia odpowiedzi, proszę zapytać słuchaczy, dlaczego podmioty w ogóle byłyby zainteresowane przyszłą współpracą. Proszę pozwolić na krótką dyskusję oraz podkreślić potencjalne korzyści, szczególnie dla biznesu (np. rozwój produktu w przyszłości, wiedza ekspercka, z której można korzystać, możliwości tworzenia sieci, rozszerzanie bazy klientów). Proszę poprosić słuchaczy o przedstawienie kilku odpowiedzi na pytanie „Jakie są dostępne narzędzia stymulacji i zarządzania przyszłymi projektami współpracy?”. Proszę wypisać odpowiedzi na tablicy pod nagłówkiem Jakie są dostępne narzędzia stymulacji i zarządzania przyszłymi projektami współpracy? (proszę wypisać odpowiedzi odpowiednio pod nagłówkami „prywatne” (big pharma i mała firma) i „publiczne”). Przed przejściem do następnego slajdu, proszę zachęcić słuchaczy do aktywnego udziału. Odpowiedzi mogą być następujące: „podział należności”, „zapewnienie możliwości zatrudnienia”, „wsparcie w tworzeniu spin-offów”. Proszę zwrócić uwagę na wszystkie odpowiedzi i przypomnieć słuchaczom, że metody stymulowania przyszłej współpracy ogranicza jedynie wyobraźnia. Proszę przejść do następnego slajdu, gdzie znajdują się szczegóły dotyczące tych narzędzi. 13

Zachęty do dalszej współpracy Wspólne projekty badawcze i badania Możliwości konsultacji w ramach wydziału Podział należności Przekazywanie osiągnięć Niniejsza sesja najbardziej skupiała się na slajdach dotyczących „zarządzania współpracą”. Niniejszy slajd zdradza słuchaczom pewne pomysły na temat tego, jak stymulować przyszłą współpracę między sobą nawzajem oraz zespołem badawczym w ujęciu hipotetycznym. Niniejszy slajd dotyczy zadania zatytułowanego „Jakimi narzędziami można stymulować i zarządzać przyszłymi projektami współpracy?” Przed krótkim omówieniem slajdu ważne jest podkreślenie faktu, że przejrzysta komunikacja między partnerami oraz ustanawianie silnych relacji zawodowych na poszczególnych etapach opisanych na poprzednich slajdach jest kluczowym elementem stymulowania przyszłej współpracy. Wielu pracowników naukowych będzie zmęczonych pracą z partnerami biznesowymi w obawie przed wyzyskiem. Dzięki zapewnianiu uczciwych wyników i zarządzaniu oczekiwaniami za pomocą mechanizmów opisanych na poprzednim slajdzie, sektor prywatny istotnie przyczyni się do zapewniania przyszłej współpracy. Przejrzystość komunikacji między stronami jest kluczowa na wszystkich etapach tych procesów na rzecz stymulowania dalszej współpracy oraz tworzenia silnych więzi zawodowych. Proszę pokrótce omówić cztery mechanizmy wymienione na slajdzie: „Wspólne projekty badawcze i badania”: Chodzi tu o wiele rzeczy. Na przykład firma mogłaby finansować przyszłe projekty doktorskie lub fundować granty dla uniwersyteckiego wydziału badawczego, który skupia się na produktach medycznych. Można byłoby podpisać różnorodne umowy w celu umożliwienia firmie wykorzystania ustaleń wynikających z badań na potrzeby rozwoju przyszłych produktów, co następnie mogłoby uwzględniać projekty współpracy z tym samym wydziałem. „Możliwości konsultacji w ramach wydziału”: Firma może formalnie uznać wiedzę ekspercką wydziału badawczego oraz utrzymać punkty kontaktowe. W przypadku jakichkolwiek kwestii technicznych związanych z rozwojem produktu lub produktami farmaceutycznymi, firma mogłaby płacić badaczom za pracę na jej rzecz na czas określony w celu rozwiązania określonych problemów lub dokonania oceny potencjału w segmentach rynku. „Podział należności”: Podczas gdy powinno to zostać objaśnione w sekcji „wspólna własność IP” oraz w ramach poszczególnych ustaleń dotyczących transferu technologii, istotne jest honorowanie tych porozumień oraz zapewnienie wydziałowi należności wynikających z jego produktów. Dzięki temu nie będą się czuli oszukani, co pozwoli na stymulację współpracy. ‘”Przekazywanie osiągnięć”: W celu podkreślenia dobrej woli względem zespołu badawczego, można ustanowić kontakt w firmie, z którym zespół mógłby się kontaktować w przypadku jakichkolwiek pytań dotyczących rozwoju produktu lub podobnych kwestii. Powoli to nie tylko na ustanowienie dobrych relacji zawodowych, ale może również stworzyć dla firmy cenne szanse rozwoju nowych produktów. Firma może pomóc poszczególnym członkom zespołu badawczego w przekazywaniu osiągnięć innym firmom, nadal potrzebować będą oni właściwej wiedzy i środków na potrzeby wytwarzania i dystrybucji stworzonego produktu. Istnieje tu szereg możliwości w formie licencji dla firmy. 14

Prawa do fotografii Fotografia inhalatora: net_efekt (w ramach licencji creative commons 2.0 license): http://www.flickr.com/photos/wheatfields/3027302566/ sizes/o/in/photostream/ Pozostałe fotografie pochodzą z domeny publicznej iStockphoto 15

Dziękuję za uwagę! <wpisać imię i nazwisko prelegenta oraz dane kontaktowe> Ponad 50 godzin lekcyjnych materiałów, studiów przypadku, ćwiczeń, linków i więcej można znaleźć pod adresem www.ip4inno.eu W tym momencie prezenter może odpowiedzieć na dodatkowe pytania. 16